如何寻找审计突破口.docx
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如何寻找审计突破口
如何寻找审计突破口
我公司一重要客户ABC公司正在悄悄酝酿一场重组大计，可是重组不是一件容易的事情，而且还急不得，许多事情要先进行着，往往许多企业自认为比较中意的计划，由于处理上有问题总会遇上莫名其妙的“审计”死结。
负责该公司财务管理工作的当然是ABC公司的财务总监范总了，这范总经常挂在嘴边的一句话倒是蛮有意思的，不过也反应其处事的原则，这句话在其公司里可以说是家喻户晓了，一提起李杨自然会想到那个呱呱乱叫的唐老鸭，一提起范总就会想起他说的话：
”人无远虑，必有……他妈倒霉！
”
背地里ABC公司的员工都议论，他们的范总绝对算是个人才，这倒不是说范总是什么博士还是硕士，依范总的学历满打满算也刚刚能够大专的级别，可这些丝毫不影响大家对他的”敬佩”，用他们的话来说，就是范总的脑壳够空够烂。
这绝对没有一点贬义的意思，就连ABC公司的零时搬运工都对他的佩服犹如滔滔洪水一样。
拿范总自己对自己的评价来总结：
摸透了这个年月中各种企业的心态，也大致号准了这个城市各个阶层的脉搏。
知道他们需要什么，也清楚他们想干什么。
他相信自己是一个优秀的财会经理人，是一个*智慧和灵感闯天下的第三百六十一行里的状元。
不过说实在的，我们审计人员遇到象范总这样的精英倒不是一件轻松的事情，有时简直就是斗智斗勇，不信？
我就拿”货币资金”的审计来说吧。
今年年初，大约是三月中旬的样子，我和我的同事开始对ABC公司的年报进行审计。
据官方消息ABC公司正准备进行重组，对于重组abc公司方面倒是有不同的意见，不管怎么样，这审计工作仍然是按期进行着。
所里刚来了几位新同事，均是刚走出校门的青春少年，一个个全是意气风发，我决定让他们中的一员—小李做货币资金，我将审计程序拿出来，简单而重点的对相关的审计程序做了说明，并且特别嘱咐他关注银行存款的未达帐项，还有对银行存款户进行函证，包括余额为零的户头。
小李在听取ABC公司的简要情况介绍及审计程序说明后，按照审计方案，立即要求该公司对其提供相关的会计记录及其账簿和会计凭证，在银行及其他非金融机构开立的所有账户，包括各种性质的信用卡、储蓄卡等。
审计小组对报表进行了分析性复核。
同上一年度相比，公司的其他应收款下降了许多。
另外，可以看到，公司应收款占流动资产的50％以上，其中3年以上部分为820万元，且主要是以前公司的对外借款，从历年来看其回收极其差，上年审计的时候我们均按情况计提了准备。
但是有一个现象却让我引起了怀疑，公司在本期收回了大量的欠款，其中有一项就达到500万元，管理费用与上年同期相比降低45％。
范总对我们解释是由于公司方面在本期加大了老欠款的摧收力度，同时在对收款上采取了一些奖励的政策，比如收款的一定比例进行提成等，所以对以前的一些老欠得到了很有效的清理，收回了部分欠款转回了坏帐准备，所以与上年同期相比管理费用下降应是正常现象。
审计小组对上市公司的经营状况及其整个行业的情况进行了调查，ABC公司所在行业板块属于弱势群体，公司同样存在竞争力不强、规模不大、业务单一等行业的通病。
以前年度的投资决策失误和管理不善的负面影响，正在集中的体现在公司业绩上。
不过，由于公司业务单一，各方面都比较稳定，正常情况下应不会出现大起大落。
则公司收回了大量老欠款同时转回了坏帐准备的情况成了审计的重点。
我对小李银行存款的审计进行了了解，小李将审计的情况大体对我进行了陈述，他说在获取了银行存款明细表，银行对账单、银行存款余额调节表，并与日记账进行了逐一核对，调节后的银行存款余额没有差异，未达账项也不是很多，而且金额都较小也检查了其真实性，对银行存款户的函证已经回来且都没有什么差异，小李个人认为该ABC公司的银行存款的真实性可以确认。
我将ABC公司所有的存款户与银行对帐单、调节表、银行函证进行核对，结果发现有一帐户没有进行函证，小李对我解释到这户在中期就已经没有余额了，银行对帐单与企业银行存款相符，也不存在未达帐项所以就没有进行函证。
正说着，公司的范总来了，他听到我们的谈话，就对我解释到：
”这个户头已经在期中就已经没有余额了，银行方面是不会签字的，况且对帐单也没有问题呀，这函证简直没有必要嘛。
”
范总的一番话更加深了我的怀疑，一个财务总监为何对这个余额为零的户头如此关心呢，于是我要求小李对本期单位存过款的所有银行存款账户（含本期已结清的账户）亲自到每一户银行进行函证，我怀疑ABC公司收回欠款的真实性。
小李函证回来的情况印证了我的怀疑，ABC公司在那个存款户为零的银行开了金额高达几百万元的应付票据，公司并没有对这项业务进行帐务处理，应付票据是以公司的设备作抵押。
公司将应付票据进行贴现，作为清缴以前年度的欠款，这样一来，在银行存款上是没有未达帐项的，公司不但消化了日益增大的应收款项，同时也让公司在本期的管理费用急剧下降，公司的报表相关指标也变得很”好看”
单就ABC公司的报表来看，无论是资产负债率、应收帐款周转率等都比以前年度要”好看”的多，这些也为公司寻找重组伙伴粉饰了报表，公司本身的素质毫无引人重组的魅力，应收款占流动资产比例很大，其中很大部分为3年，回收难度很大，有的可以说已经是坏帐，以前审计对有些款项全额计提了坏帐准备，谁愿意收购一个巨大的包袱呢？
这些都让ABC公司的重组减少了吸引力，考虑到公司目前的状况，ABC公司的财务总监范总就在报表上开始做文章了，这是一个有着几十年经验的会计高手，在账目上玩点手法并不难。
同样，范总也是一位会计出身的管理者，深通财务上的种种手法，所以他特别用心地在财务上编织一个由亲信构成的“关系网”，这个关系网被喻为“针插不入，水泼不进”的“独立王国”。
不过所有的这些并没有逃脱我们审计人员的火眼金睛。
这个案例给了我们审计人员什么启示呢?
首先，作为审计人员应了解客户的审计背景，以及客户目前所处的真实状况，从而判断其是否存在着作假的动机；
二，对客户进行分析性复核往往会找到审计的突破点。
三、对一些审计程序的执行我们是否在不知不觉中被客户所左右着，对于银行存款的审计函证是最为重要的，特别是是否要审计人员亲自与客户一道进行询函取证？
因为有许多诸如银行票据的情况，如果客户不在帐面上进行反映审计人员是很难发现的。
四、观察很重要。
察言观色和心理分析在审计中是很重要的，作为一个项目经理往往在与客户的交流中会发现审计问题
内部审计案例：
大亚湾核电站的内部审计
大亚湾核电站（广东核电合营公司）是广东核电公司集团与香港中电集团共同出资，其中广东核电公司占75％股权，香港中电占25％的股权，在合营合同规定，总审计师由港方董事提名，由董事会委托，徐传顺先生就是从香港中电集团借聘至广东核电合营公司，因此引进了海外一些内审工作方法经验。
三年来，广东核电合营公司业绩保持年增长率17％稳步提高，大部分经济技术指标已达到世界同行前1／4的名次。
这些成绩的取得，与内审部门的工作是分不开的。
广东核电合营公司是一个中外合资公司，他们的内审工作环境、制度和方法与内地相比不尽相同。
一、审计独立性强。
总审计师虽接受总经理部门领导，但他是由合营双方提名，经董事会批准任命（董事会是该公司最高权力机构）。
每半年要求总审计师在董事会作独立报告，阐述审计活动和发现，要求总经理不能干扰审计活动，还要支持审计建议的落实。
审计部门可直接立项，不经过总经理可直接发出审计报告，保持审计的独立性。
这一点，内地的一些企业内部审计接受总经理领导，有的只向分管领导负责。
审计独立性就不同程度地受到了限制。
二、审计范围广。
大亚湾内审有三种主要业务：
一是内部经常性的监督和检查；二是抓贪防腐；三是专项审计。
专项审计工作发挥的作用最大，审计范围可以包括行政部门的日常工作程序，人事部门工资、薪金的计算正确与否，生产部门的技术配置合理与否，整个审计业务的开展都围绕内部控制的七个要素，即健全的组织机构，合理但受约束的授权，预算与计划，纪律守则、违纪处分规定，有效的监督机制，政策和程序，准确、及时、可靠的管理讯息。
三、以风险管理为指导的思想在内部审计工作中确实得到运用。
他们认为内部审计的各项工作应该反映组织的风险战略，应该定期对企业的风险进行评估。
他们在审计实际工作的风险评估包括了两个方面：
一方面是根据风险评估确定审计年度计划，在一个企业里潜在的被审者很多，但是审计资源有限，在计划期内审哪些单位，谁先谁后，取决于它们的相关风险，因此需要根据风险确定审计年度计划。
因素一般为以下几种：
1、年度金额。
指项目的年收入、资本性支出、运行维护费或以其他方式度量的年度金额。
2、流动性。
指项目的重要活动对象容易丢失、变现或被个人占有。
3、信息及业务活动的敏感性。
项目重要活动及信息敏感性和机密程度。
如关系到竞争性的敏感的生产信息或公司私人信息及容易被篡改的信息；对公众责任产生不良影响的内、外部不利因素。
4、交易的复杂性。
执行审计工作比较困难，出错机会大。
随关交易复杂性的增加。
更多因素需要分析和在作决策时参考。
执行人员的经验水平应适应这种复杂性。
5、机构变化。
自上次审计后机构变化的影响程度。
6、控制环境。
以往项目审计情况。
另一个方面是根据风险评估的结果确定具体审计项目的审计重点，在制定审计工作方案时要抓住审计的重点。
重点就是被审活动的风险，也就是影响企业目标实现的事项。
四、从传统审计方式走向现代内部审计方式，从原来的查帐先生转变为营运医师或风险顾问的角色。
也就是内审不仅要当好企业的经济卫士，还要当好企业领导参谋的角色。
这就是国外审计界常说的管理审计和绩效审计。
港方非常重视内审工作，在大亚湾核电公司股份中，港方占25％比例，但徐传顺是唯一的港方中层正职经理。
港方最关心的是企业效益，内审的一个重要工作方向便是增值审计。
五、审计报告简短，审计建议执行力度大。
审计目的，审计发现，审计建议往往都是一句话。
他们认为董事会成员或者部门经理工作非常忙，因此审计报告尽量简洁明了，节省时间。
但是，审计建议执行力度非常大，据了解，大亚湾的审计建议回复率lO0%。
不需要通过总经理的签字认可，即可直接发出审计报告，独立开展业务，从立项—审计实施—审计建议—建议回复形成一个环，附一个审计备忘录，督促审计意见是否及时有效的执行。
内部审计案例：
中国网通内控体系建设纪实
中国网通集团（香港）有限公司近日公布了2005年全年业绩：
经营收入为人民币872.32亿元（其中包括初装费摊销收入）；EBITDA为人民币421.49亿元，比2004年增长9.9%；净利润达人民币104.83亿元，每股盈利为人民币1.59元。
扣除2004年固定资产评估减值因素，全年净利润增长76.6%，经营效率持续增长。
在评论公司业绩时，中国网通董事长张春江说，2005年中国网通“增长与效率”的目标得到了良好的实现，业务持续高速增长，经营效率大幅提高。
2004年上市之初，中国网通就确定了“宽带通信和多媒体服务提供商”的未来发展战略目标，致力于逐步实现从以语音为主的窄带运营商向宽带的多媒体综合服务商的转型。
经过近一年的努力，公司以宽带为中心的战略转型措施正逐步显现效果。
公司宽带及增值业务等增长型业务高速增长，占收入的比例不断扩大。
与此同时，中国网通以落实《萨班斯法案》为切入点，扩大内控体系建设范围，进一步提升了企业的管理能力。
经过一年多的实践，初步建立起了具有网通特色的内控体系，并正由试点省公司推广到上市公司所辖分公司，走在了我国大型国有企业内控体系建设的前列。
《中国电信业》记者夏竞辉
良好的内控体系是建立现代企业制度、确保企业顺利实现经营目标的重要保证。
内部控制体系作为一种卓有成效的管理方法之一，已经为许多世界级先进企业采用并被其经营实践所证明是一套科学有效的管理模式。
对此，中国网通有着清醒而又深刻的认识。
内控：
完善现代企业管理制度
其实，早在2004年10月末，中国网通集团公司就启动了内部控制项目。
从表面上看，网通启动内控项目的背景是《萨班斯法案》。
2001年至2002年美国相继发生世通公司和安然公司财务欺诈事件，造成股东对上市公司财务信息质量的质疑。
2002年7月，美国国会通过《萨班斯法案》，对在美国上市的公司提出了严苛的内部控制要求。
而中国网通以红筹股的方式在美国上市，自然面临着《萨班斯法案》的严格约束。
但是，《萨班斯法案》只是网通启动内控项目的一个切入点。
网通启动内控项目的意义在于：
通过梳理中国网通内部管理流程，加快解决困扰国有企业多年的难题；建立符合现代企业管理制度并切合网通实际的统一化、标准化的内部控制体系；完善中国网通公司治理结构以适应国际标准模式，同时树立国内电信行业乃至国有企业的典范；树立中国网通在国际资本市场上的良好形象，提高公司知名度并为其海外市场拓展打下良好基础。
在采访中，中国网通（集团）有限公司高级副总裁左迅生向记者介绍，“内部控制体系建设”两年前很少有人提及，但并不是说以前就没有内控制度。
回顾中国网通企业管理史，应当说各方面的制度还是比较齐全的，特别是网通集团组建以来，出台了一系列管理创新举措，开展了全面预算管理、效绩考核、财务集中管理等内部控制活动，对企业发展起到了很好的促进作用。
但从总体上看，中国网通管理水平目前尚处于从传统的科学管理向现代管理过渡阶段，在内部控制制度上缺乏系统控制，有一些关键控制点未能有效控制；一些制度间缺少紧密的联系，缺乏系统化，尚未建立完善的内部控制体系。
对正在向集团化、国际化方向发展的中国网通来说，建立内控体系是历史的必然。
左迅生认为，建设内部控制体系是企业实现战略目标的有效手段。
目前，网通集团上下正在围绕“效益质量年”的目标，积极实施管理创新，加速推进企业转型，为把中国网通建设成为业务种类齐全、服务质量优良、网络运行稳定、基本建立现代企业制度、全面协调可持续发展的综合信息服务提供商而努力。
而要实现既定的战略目标，规避经营风险，保证企业持续健康发展，加快内部控制体系建设迫在眉睫。
建设内控体系也是适应外部监管的迫切需要。
去年，国资委出台了一系列关于内部控制和风险管理的制度，要求国有企业每年在接受外部审计师及监管机构内控审查的同时，必须向国资委提交内部控制报告，接受国资委审查。
同时，中国网通作为在美国上市的境外企业，又必须接受《萨班斯法案》的严厉审查。
按照《萨班斯法案》生效时的约定，数千家大中型美国本土上市公司要在2004年11月15日后结束的财政年度中遵守法案的要求；非美国本土公司的遵守日期则约定在2006年7月15日。
左迅生强调，中国网通建立内控体系绝不仅仅是应对《萨班斯法案》，中国网通内控体系建设的工作范围远大于法案本身的要求，应对《萨班斯法案》只是中国网通开展内控建设的切入点，以此来快速推进提升企业的管理能力才是实质所在。
内控：
促企业可持续发展
通过采访，我们认识到：
内控体系建设的实质是深化国有企业改革，促进管理创新，解决企业多年来管理体制、机制上存在的痼疾，真正建立与国际接轨的现代企业制度。
在1月5日集团公司召开的内控项目全面推广启动电视电话会议上，张春江总经理强调指出，当前国有企业改革已进入深水区，到了破冰解履的阶段，涉及到一系列深层次的问题。
去年7月1日起，新的《公司法》已开始生效，其中最主要的一条就是确立现代企业的法人治理结构。
在2006年企业工作会议上，国务院副总理黄菊、国资委主任李荣融等领导同志都要求把建立法人治理结构放在今年企业工作的第一位。
网通集团发展到今天这个阶段，也迫切需要建立内控管理这么一个平台来提升公司的整体管理水平。
内控体系建设涉及传统观念、习惯、利益格局的改变，其复杂性、艰巨性显而易见。
为保证内控体系建设顺利进行，网通集团下发了《中国网通集团内部控制体系建设指导意见》，对建设内部控制体系的必要性及遵循的原则等做了详细阐述，并对内部控制体系建设的组织实施工作做了具体部署，提出用3～4年时间，逐步建立和完善具有中国网通特色的内部控制管理体系。
同时，集团公司成立了集团、省、地市三级内控项目组织机构，成立了由张春江总经理担任组长的内控项目领导小组以及由集团党组成员、总会计师，（集团）有限公司财务总监李福申担任组长的内控项目工作组，并特别从各省级分公司抽调了60多名业务骨干组成项目管理团队，把内控管理作为集团党组直接管理的重大项目来抓。
此外，中国网通集团还借鉴国际、国内同类公司的成功经验，并结合企业实际，制定了短期目标与长期目标结合、运营效率与企业效益结合、国际先进经验与公司实践结合、全员参与与分级负责结合的“四项结合”原则，计划分三个主要步骤完成内部控制体系建设：
第一步：
建立中国网通集团（香港）有限公司满足《萨班斯法案》监管要求的内部控制体系。
第二步：
建立完善中国网络通信集团公司范围内的内部控制体系。
第三步：
不断完善提高，建立内部控制长效管理机制。
内控：
有效提升企业执行力
今天，中国网通已逐步建立起具有网通特色的内控体系，有效地提升了企业的执行力。
左迅生介绍，当前中国网通实施内部控制体系建设主要是运用国际上比较成熟的COSO模型对企业管理进行规范，系统梳理流程、寻找漏洞缺陷，使企业各项经营管理活动有规则、有流程、有标准、有监督、有记录，最终达到企业各项管理走向规范化和系统化、提高企业运行效率和效益、保障国家法规和企业各项规章制度的遵循性、提高企业整体管理水平与核心竞争力的目的。
据介绍，自2004年11月着手推进内控体系建设以来，经过调研、设计、论证、实践，已经建立了一套符合国际国内监管要求、满足公司管理需要的具有网通特色的内控体系。
中国网通上市后，在管理体制上由母子制结构改为总分制结构，这种公司治理结构有利于全集团整体的资源调配、调控，但风险也全部上移，而相应的责任与应承担的风险未能有机统一。
通过内控体系建设，建立了分级授权责任体系，集团强化了各专业部门对下级的监管职能，建立了以专业线为主的垂直管理、指导、监督机制，形成了上级对下级指导、检查，下级对上级负责的专业管理格局，保证了两级责任的落实。
目前，中国网通已在集团总部及上市范围各省级、地市分公司初步建立起一套完整的、基本符合上市所在地监管要求、具有较强操作性的公司内部风险控制管理体系，其覆盖的广度、深度在国内14家境外上市公司中名列前茅。
通过内控体系建设，公司各项基础管理工作开始走向系统化、制度化、流程化，实现了各项经营管理活动有规则、有流程、有标准、有监督、有记录。
在采访中，财务总监李福申介绍，中国网通内控体系建设的过程，是提升企业执行力的过程，也是一个运用COSO模型系统梳理、挖掘、解决各专业线上深层次管理问题的过程，并通过全过程的实施，解决了企业多年来积累形成的管理难题。
2005年，在集团总部和7个省市进行了调研试点及试推广工作，共形成内控文档22套，其中流程描述860个、流程图1262个，发现了诸多管理层面及业务流程层面的缺陷。
通过整改，企业各项管理走向规范化、系统化，提高了企业运行效率和效益。
结合内控体系建设，网通集团出台了《网通铁律》，制定并印发了《中国网通集团信息质量保证与问责管理若干规定》，建立了层层报告、一级对一级负责的信息质量责任声明和传导机制，规定公司所有人员均对披露和提供的信息质量签名承诺，并终身负责。
这一规定的出台，引起了集团上下的高度重视，从根本上解决了国有企业存在的有章不循的问题，有力地推动了内控体系的建立。
在项目推广中，集团公司内控项目组一直注重风险管理、内控制度和有关知识的宣传贯彻，全集团近万名员工参加了各级内控管理培训，有5000多名员工直接参与了内控项目推广工作，成功地实现了由咨询公司、集团项目组成员向省市分公司员工的内控管理知识转移，形成了集团、省级、地市三级内控人才队伍，确保各项内控工作开展到位。
集团上市范围内控推广工作开展以来，各省（区、市）分公司认真贯彻落实集团公司内控项目全面推广启动电视电话会议精神，结合当地实际，积极创新工作思路和方式、方法，在实践中总结探索出了不少卓有成效的经验和做法。
按照集团公司的统一部署，山东省分公司遵循“保证进度、突出质量”的总体原则，积极采取多项措施，确保内控推广工作顺利开展。
省公司还建立了四项制度保证内控推广工作顺利进行：
考勤制度；工作日志制度；半周报制度；日例会制度。
河南省分公司采取五项措施保障内控推广工作：
以“三个必须”（必须认真对待、必须加强协作、必须常抓不懈）指导内控推广工作；完善各项管理制度，上网公布；建立内控网站，加大内控工作的宣传力度；加强劳动纪律，落实签到制度；后勤保障到位，解决项目组成员的后顾之忧。
内蒙古、山西等分公司也从精心组织、认真部署，从组织保障、人员配备、沟通协调、后勤支撑等方面入手，积极推进内控建设推广工作。
随着内控体系建设的深入，中国网通集团正在进行一系列管理创新与改革，并逐步将内控体系建设管理工作覆盖公司所有的经营活动，力争通过推行内控体系建设，辅之ERP、信息化建设，使网通集团成为中央企业深化改革、构建创新型企业的典范。
通过一系列改革与管理创新，解决企业多年来管理机制、流程上存在的深层次问题，促进企业持续健康发展。
审计案例：
美国通用电气公司（GE）的内部审计值得借鉴
一、美国通用电气公司（GE）的内部审计
GE公司是美国最大的产业公司之一，也是世界上最大的电气公司。
该公司有12大类产品和服务项目，包括家用电器、广播设备、航空机械、科技新产品开发、销售服务等。
（一）GE内部审计目标与内容
GE为其公司审计署规定了即使在美国公司中也可以说是标新立异的工作目标：
超越账本、深入业务。
这一措施的运用使得他们在检查和改善下属单位的经营状况、保证投资效果符合公司的总体战略目标和培养企业管理人才方面开创了极为成功的范例。
GE的内部审计包括两类：
首先是下属企业财务部门自己的审计，重点审查其自身经营情况和财务活动是否符合总公司的规定；其次是总公司一级的审计。
最能代表GE特色的是其公司审计署的审计。
（二）GE内部审计的特色
GE认为，要做好审计工作，有两个关键性的因素必须解决，一个是共同接受的会计标准和原则，另一个是双重报告系统。
总公司财务部保存有一套国家出版的会计标准和原则，每级财务部门的职责就是坚持贯彻这些原则。
公司的财务部提供了一个基本的会计结构，各个企业围绕此结构运行。
此结构有助于坚持共同的会计标准和原则，审计主要监督的就是各下属企业是否认真遵守了这些标准和原则。
处理审计工作的另一个重要问题是双重报告原则。
每个产业集团的财务负责人既要向本企业的负责人报告，还直接向总公司的财务副总裁报告。
在审计工作中，审计人员首先从查账入手，但决不止步于单纯查账，而是花费更多的时间和精力去研究可能有问题的业务，包括业务流程和有关策略、措施，意在从中发现经营效果、公司内部资源的开发利用、产品质量和服务等各个方面有无可以改进之处。
他们对于风险大、一般利益也大的方面尤其注意。
因为人们习惯于在风险面前明哲保身，往往出现低效率、浪费、不求进取等种种弊端。
而这些领域又恰好是审计人员应当关注的重点。
（三）GE内部审计的人员结构
GE内部审计人员绝大多数是工作过几年的年轻人，其中大约80%的人是有财会方面的学历；15%的人有相关产业知识背景和管理等方面的经验；5%的人是搞信息处理的。
公司每年从几百个报名者中精心挑选几十名进入审计署，同时从审计署中输送同样数量的人去充实GE各业务集团的管理干部队伍。
包括副总裁在内的各级管理干部中有相当数量的人有审计工作经历，整个GE中级以上财会管理人员中有60～70%是由公司审计署输送的。
每年离开审计署的人员中约有40%可以直接提升为中级以上管理人员。
（四）GE内部审计工作过程
在审计工作开始之前，审计小组要做的工作是了解和研究情况，倾听其他有经验成员的各种想法和建议，他们形象地把这种调查研究称之为对自己大脑的一次知识和概念的“轰炸”，在此之后才确定本次审计的目标。
在审计中
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