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epc项目策划书
epc项目策划书
篇一：
EPC工程前期策划
EPC工程前期策划
摘要：
本文从EPC项目的角度，针对EPC模式的特点和实施，对EPC项目的前期策划活动进行一般性的探讨。
主要针对EPC模式的选择和EPC特点、适用性、目标制定、整体资源规划工作，以及项目后评价对项目前期策划与决策影响等几个方面进行概括性论述。
而相对于传统工程模式几乎完全相同之处的其它项目前期策划工作，则在此就不再作阐述。
前言：
提起策划一词，人们恐怕是无人不知，无人不晓。
事实上也是，几乎所有的活动，在实施前，都会进行或这样或那样的正式的或非正式的策划活动。
那么，什么是策划，为什么要进行策划呢？
美国哈佛企业管理从书编篡委员会对策划涵义作了如下总结：
“策划是一种程序，策划是找出事物的因果关系，衡量未来可采取的途径，作为目前决策的依据”。
项目策划是指从项目的立项启动开始，进行调查分析、定位、项目资源规划、到项目实施策略制定与部署的工作。
由此可见，项目策划阶段的工作，会对项目产生很大程度的影响，可以说是指挥项目实施的大脑。
一般来说，对于工程项目而言，设计定稿之前都可以说是属于项目策划阶段，项目的策划工作包括了投资机会研究、需求分析与评估、项目环境调查、选址、项目目标建立、可行性研究、投资决策、目标论证、决策立项、项目团队组建及沟通方式、编制财务计划、方案设计、编制项目管理计划和实施计划、确定采购发包策略等等。
EPC工程总承包/交钥匙总承包模式是近年来大多数国际型工程公司的基本运作模式，EPC（EPC---EngineeringProcurementConstruction）即设计、采购、施工，是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的工程总承包，并负责试运行服务，又称交钥匙工程。
EPC工程总承包发展至今，已有近百年的历史，主要是由西方欧美等发达国家根据市场需要逐渐演变和发展起来的。
近几十年来，因为得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期的雇主的重视，更是受到了普遍欢迎，从而得到飞速的发展。
现在，在EPC模式20多年的工程实践中，其针对项目参与方的特点不断的被认识：
负责工程项目设计、采购、施工的全过程让承包商承担了工程建设中的更多任务和更大、更广的风险，而雇主的风险则相对降到了最低。
本文从EPC项目的角度，针对EPC模式的特点和实施，对EPC项目的前期策划活动进行一般性的探讨。
主要针对EPC模式的选择和EPC特点、适用性、目标制定、整体资源规划工作，以及项目后评价对项目前期策划与决策影响等几个方面进行概括性论述。
而相对于传统工程模式几乎完全相同之处的其它项目前期策划工作，则在此就不再作阐述。
二、EPC模式的选择
谈到EPC模式，就先不能不谈EPC项目的特点与适用性。
EPC是英文Engineering,ProcurementandConstruction缩写，中文有人译作“设计、采购和施工”。
Engineering一词在翻译时除了含有“设计”的意思以外，还应有“项目规划、工程策划”等概念在里面。
根据近几十年来EPC工程总承包的发展和实践经验，一般而言，EPC模式具有以下主要和显著的特点：
1）合同总价固定（LumpSumContract）,雇主的投资比较明确和易于控制；
2）合同竣工工期确定，一般情况下工期比较紧；
3）项目功能具有更大确定性；
4）独立单一的总承包商的全过程参与；5）EPC对承包商的监管很弱，业主的参与力度也很小；
前三点是EPC模式对项目自身特性的要求，而后二点则是EPC项目在实施过程中表现出来的特性。
而根据1999年FIDIC修改出版的《设计采购施工（EPC）／交钥匙工程合同》，明确阐明了可适用于以交钥匙方式提供加工或动力设备、工厂或是类似设施、或基础设施工程或其
他类型开发项目。
这种方式：
1、项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性；
2、由承包商承担项目的设计和实施的全部职责，雇主介入很少。
交钥匙工程的通常情况是，由承包商进行全部的设计、采购和施工（EPC），提供一个配备完善的设施，（“转动钥匙”时）即可运行。
同时也明确了《设计采购施工（EPC）／交钥匙工程合同》条件不适用于下列情况：
1、如果投标人没有足够时间或资料，以仔细研究和核查雇主要求，或进行他们的设计、风险评估和估算；
2、如果建设内容涉及相当多数量的地下工程，或投标人未能调查区域内的工程；
3、如果雇主要严密监督或控制承包商的工作，或是要审核大部分施工图纸；
4、如果每次期中付款的款额要经职员或是其他中间人确定。
在清楚和了解了EPC模式的特点和适用性后，我们就可以将雇主对项目的需求进行分析，编制项目的需求说明书，详细描述业主的真实需求，包括雇主的融资需求和融资方式、雇主对项目的定位、项目特征、对项目建造成本的支出、对项目建造时间的要求等等并一一进行分析。
同时在需求说明书约定的条件和具体的情况下为实现雇主的愿望或期望进行设想。
如果雇主要求的是项目成本一定要有确定性，不能敞着口，并且还要有前瞻性，以保项目投资的相对固定和安全；或者雇主投资的是一个工业项目，如果项目的延期或是其它意外会给项目的投资带来更多的风险，为此，雇主希望将项目更多更广的责任和风险交由承包方来承担，同时也愿意为此支付比普通承发包方式相对更多一些的成本和费用支出，只要能确保商定的最终价格不被超过；而且所投资的项目在功能和空间上具有很大的确定性和可描述性，则基本上可以确定，这样的项目应当选择采用EPC模式。
三、项目目标制定
项目目标，简单地说就是实施项目所要达到的期望结果。
相对于传统模式，EPC模式的特点更加强调了前期策划活动中项目目标制定的重要性，甚至可以说对于EPC项目，项目目标的正确理解和正确定义决定了项目的成败。
因为EPC项目的特点决定了只有清晰、具体的目标才能确保项目的可确定性。
而在实际中，项目的发起人或委托人对项目的许多方面往往并不清楚，比如：
项目要达到什么目标、需要投入多少资源、要求在什么时候完成、要求什么样的质量，一般只是一个模糊的概念。
甚至会相互冲突，彼此矛盾。
因此，在项目启动之前，必须弄清楚项目投资人或委托人对项目变数如范围、费用、时间、质量、风险、资源、沟通、采购等等的要求，制定项目目标并加以清晰、准确、具体地描述。
工程项目的目标确定是按系统工作方法有步骤地进行的，通常包括对情况的分析、问题的定义、提出目标因素、构成目标系统、研究目标系统各因素等工作。
同时，对项目目标的描述应力求反映项目本质目标，应清楚准确。
首先，能定量描述的，不做定性描述；其次，就便每个项目组成成员都明确目标；第三，目标应是现实可以实现的；第四，目标的描述应简单明了。
项目总目标的确定，通常针对：
第一是工作范围，对可交付成果和项目实施的结果产品进行描述；第二是进度计划，说明实施项的周期、开始及完成时间。
第三是成本，说明完成项目的总的费用支出。
四、项目的整体资源规划
EPC项目的资源投入包括项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的投入，其中部分既有自有的内部资源，也通过采购或其它方式从社会和市场中获取的资源。
在一定的时期内，由于某些客观因素的影响，能够获取的资源数量往往有限，这就存在一个如何合理对资源进行规划和利用这些有限资源的问题。
如果资源安排不合理，就可能在工期内的某些时段出现资源需求的“高峰”，而在另一时段出现资源需求的“低谷”。
当“高峰”与“低谷”相差很大时，如果某些时段内资源需求量超出最大可供应量，则会造成“供不应求”，
导致工期延误。
而当出现资源需求“低谷”时，则可能造成资源的大量积压，这种资源消耗的失衡，甚至极端时候的资源缺失，必然会影响项目目标的实现。
因此，在项目的前期，应根据项目的目标要求，应对为实现项目目标所需求的资源类型和资源需求量进行分析，同时对自有资源和社会资源进行详细全面的调查，编制项目的资源需求计划。
资源计划应服务于工作进度计划，什么时候需要何种资源是围绕工作进度计划的需要而确定的。
因此在制定资源计划之前，必须要有科学的进度计划，而制定进度计划的依据是工作结构分解，工作划分得越细、越具体，所需资源种类和数量越容易估计。
在制定了进度计划之后，我们就可以根据进度计划的要求配置资源。
一般地说，项目的资源计划包括了人力资源计划、物料设备供应计划、资金计划等。
五、项目后评价在项目竣工后，进行项目后评价对以后类似项目的策划与实施具有非常重要的意义，这一点往往容易被忽视。
项目后评价一般在项目竣工以后项目运作阶段和项目结束之间进行。
它的内容包括项目竣工验收、项目效益后评价和项目管理后评价。
项目的竣工验收和项目管理的后评价主要针对的是项目过程的评价，而项目效益后评价则主要是对应于项目前期策划而言的。
通过对项目目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的全面系统的分析和研究，总结正反两方面的经验教训，使项目的决策者、管理者和建设者都学习到更加科学合理的方法和策略，提高决策、管理和建设水平，为今后更好的改进项目的管理服务。
可以看到，项目后评价是全面提高项目决策和项目管理水平的必要和有效的手段。
总述：
EPC项目的前期策划所涉及内容十分广泛，对项目的建设实施及经营管理均具有重要的指导意义，正如前文所说，项目前期策划工作的好坏在很大程度上决定了项目是否成功。
因此项目前期策划应该得到项目投资人或委托人应有的重视。
篇二：
EPC-项目管理流程
1、业主为项目法人（投资方）
2、甲方为需要蓝巢提供技术支持的服务需求方、乙方为LPMC3、设计监理为甲方委托的设计阶段管理单位4、设备监理为甲方委托的采购阶段管理单位
5、承包商为甲方委托的设计、制造、施工等工程承包单位
篇三：
EPC项目策划内容
EPC项目策划内容
EPC项目策划主要分为两个阶段：
１、工程前期决策阶段的策划２、实施阶段策划１、项目分析及定义（决策阶段策划内容）
１．１建设环境和条件调查和分析
１、１、１环境调查及分析报告，收集
１．１．２相关资料的准备
１．２项目建设目标的论证和项目定义
１．３项目功能分析和面积的分配
１．４与项目决策有关的组织、管理和经济论证
１．５与项目有关的技术方面的论证
１．６项目决策风险的分析
实施阶段的策划内容
２．１项目的概况
２．２项目的目标管理（细化／分解）
２．２．１总体目标
２．２．２工期目标
２．２．３质量目标
２．２．４费用目标
２．２．５ＨＳＥ目标
２．２．６竣工验收目标
２．３项目范围的管理（界面／ＷＢＳ）
２．３．１项目管理范围的确定
２．３．２项目范围分解结构
２．４管理方式、组织机构
２．４．１项目管理构架
２．４．２项目组织机构
２．４．３项目管理人员职责
２．５分包模式确定
２．６合同管理
２．７质量管理
２．８进度计划的管理
２．９采购管理
２．１０资金管理
２．１１成本管理
２．１２项目变更管理
２．１３职业健康、安全、环境、消防保安和社会职责的管理、
２．１４沟通的管理
２．１５风险的管理
２．１５．１项目风险管理的主要内容
２．１５．２风险管理措施
２．１５．３风险管理主要界面
２．１６项目的收尾管理
２．１７人力资源管理
２．１８项目后的评价
篇四：
国际EPC项目风险管理策划
国际EPC项目风险管理策划
国际工程EPC项目建设规模大、系统繁杂、涉及的专业技术面广、参与项目建设的利益相关方较多且关系复杂，导致项目的各个阶段都存在着巨大的风险，尤其是实施阶段的风险更为复杂。
有效地对项目风险进行管理策划是成功实现EPC项目目标的关键。
国际EPC项目风险分析
合同风险。
合同风险具体包括三个方面。
一是合同条款风险，即合同中存在总承包商不得不妥协接受的对总承包方有苛刻约束性“霸王条款”等内容所带来的风险，及合同条款不完整、遗漏和歧义风险。
二是合同管理风险，如管理人员不善商务、法律意识差、合同管理水平低，对设计变更的工程量确定及索赔和反索赔能力不高，特别对分包商或供应商的管控和违约制约能力差等。
三是合同漏项风险，EPC总承包商对项目设计、采购、施工、调试运行负总责，总承包商与众多的供方都有合同关系，很容易发生合同漏项问题，如设备订购有遗漏、调试合同调试项目不清晰、运行检修合同责任条款不具体等。
设计风险。
EPC是融设计、采购和施工为一体的项目总承包模式，设计具有龙头地位，由于EPC项目的业主将项目的绝大部分风险转嫁给了EPC总承包商，如地质水文条件风险、气候条件风险、不可预见风险、涨价风险、经济风险和工程质量风险等一般都要求EPC总承包商来承担，如果发生工期延误、费用超支，总承包商具有不可推卸的责任。
因而，EPC总承包商在经济、工期和质量方面要承担更多的责任和风险。
这就要求EpC项目的设计方具有优良的设计能力，确保设计的科学优化，避免设计变更延误工期、增加成本。
采购风险。
采购风险是指工程物资、材料、设备采购影响工期、质量及价
格方面的风险。
这方面的风险主要包括三个方面。
首先，无论是从国内组织物资、材料、设备到海外，还是在当地采购，价格的不确定因素很多，可能导致采购成本增加。
其次，中国企业承担海外EPC项目主要分布在亚洲、非洲、拉美等国家，由于这些国家经济欠发达、工程资源有限，容易出现施工物资不足、质量不合格或供应不及时、设备延期或缺件、不配套等现象。
第三，项目中大量的物资、设备需经长途海运或陆路运输，运输的安全和能否按计划工期运、抵现场也会对项目的实施造成重大影响。
施工风险。
施工风险主要包括施工管理风险和技术风险两类。
一类是施工管理风险。
包括材料设备管理风险和质量、安全、职业健康与环境管理风险等。
另一类是技术风险。
包括施工方案和施工组织设计不当产生的风险，施工方案未能合理制定的风险；未能合理组织施工所产生的风险；未能采取合理的措施而产生的对周边环境及建筑物的破坏而产生风险等。
调试风险。
机组启动调试的基本任务是对新安装设备进行单体、分系统和整套调整试运，发现问题及时处理好，从而使众多的设备能够协同正常工作，达到机组设计的要求。
虽然整个调试期在建设期所占时间较短，但由于其技术含量高、工作量大，尤其是对机组今后能否高效运行影响大，因此调试对机组运行性能指标和整个工程质量起着重要作用。
管理协调风险。
总承包项目管理协调风险涉及面广，贯穿于EPC项目招标、设计、采购、施工、调试、验收和项目质保期各阶段。
EPC项目由业主、总承包商、监理单位、施工分包、设计分包、调试分包、运行检修维护分包等多方参与，各方的协同合作程度直接关系项目的实施。
而作为一个利益共同体，EPC项目的执行力往往不是取决于能力最强的参与方的管理执行能力，而是取决于执行能力最弱的参与方，即符合著名的木桶短板原理。
总承包商作为EPC项目
组织最为核心的一方，必须充分发挥各参与方之间的纽带作用，积极推动各参与方的执行能力，确保各方都能够有机地发挥最大的能动性．，需要项目管理团队具有全面系统的项目管理能力，以避免管理协调不力。
国际EPC项目风险管理策划
投标和组织策划。
有经验的EPC总承包商在确定项目后就开始对项目进行较长期的跟踪，收集大量的基础资料，这样在有限的投标期限内就能对项目风险做出尽可能充分的分析。
要健全合同会审机制，对业主招标文件和合同要仔细研究，对业主提出的各种指标进行审核，重视并力争避免“霸王条款”，不能轻率地对没有把握的指标向业主做出承诺，而应该邀请各方面专家进行评审后与业主进行合理协商。
还要深入研究招标文件，对实现项目目标包含的工作任务进行合理分解，并建立与之相配套的项目组织机构，使工作任务分解落实完备，确保项目组织成员能够完成所有工作任务。
供方选择和采购策划。
EPC项目设计、采购、施工、调试、试运行备阶段都涉及到供方的选择，正确选择设计单位、施工单位、设备材料供应商、调试单位和运检单位，对顺利实施EPC项目起着决定性作用。
对于采购和分包而言，应重视对供应商和分包商的筛选和评级，慎重选择供应商和分包商，应减少对个别供应商大户和分包商的过分依赖，应有备选方案及备选供应商和分包商，货比三家，以分散相应风险；并拓宽信息渠道，保持信息流顺畅；加强过程跟踪和控制，发现问题及时采取处理措施以减低风险。
要执行合理的采购计划，实施阳光采购，加强采购合同的会审与动态管理。
采购计划的设备、原材料选型必须符合招标文件的技术要求，另外还需针对国际EPC项目的特点，确定符合需要的备品备件清单和数量。
设计管理策划。
EPC项目的设计是与采购、施工及调试一体化的设计，是优化设计，是效益设计，同时也是风险设计。
EPC项目规避设计风险的根本措施在于健全和完善图纸会审机制，实行动态设计，要求设计效率高，并充分考虑设计的可实施性。
严格的图纸会审和技术交底。
在图纸送达业主或业主代表之前，总承包要及时组织技术、采购和施工等部门进行图纸会审，对图纸存在的错误和不合理之处进行及时修改，并与设计供方有效沟通交流，将设计中存在的各种问题消灭在萌芽状态，使设计方案更加安全可靠、经济合理，避免造成各种材料浪费以及重复施工的发生。
以优化设计规避设计风险。
EPC工程总承包“最大的潜力在设计”，工程总承包中的设计与采购、施工是一家人，因而设计时不仅要为业主着想，还要为采购、施工的可行、优化和降低成本考虑。
设计部门在出图之前听取采购、施工等部门的合理性建议，而不是在图纸提交业主和监理之后再考虑采购、施工的意见，导致引起业主、监理不必要的猜疑和不必要的麻烦。
项目实施过程策划。
在项目建设初期就应组建有经验、有责任感的管理团队，建立各项过程管控制度，确保现场规范管理。
目前国际先进的工程承包企业都有科学的QHSE体系，涵盖了质量管理、职业健康安全与环境管理体系。
针对各种工作任务的实现，要制定合理的实现程序，如设计管理程序、采购管理程序、施工组织设计、调试方案、项目移交程序等。
施工前期必须执行科学的施工组织设计和技术方案，并实施严格的审批手续。
总之，EPC总承包商的风险管理策划应及早开始，越早越细越好，事前管理是关键。
只有这样工程承包企业才能充分发挥EPC总承包的管理优势和潜力，赢得客户、获得市场并取得效益。
篇五：
EPC工程-设计组织管理方案-
第一章工程设计组织管理方案
第一节设计组织机构配置
1项目设计组织管理概述
xx公司长期从事电力工程咨询、勘查设计以及EPC总承包业务，具有1000MW及以下火电工程勘查设计、600MW及以下火电工程EPC总承包等多个工程的业绩，资质、业绩一流，人员和资金实力雄厚，技术和管理经验丰富。
特别在生物质直燃电厂设计、建设方面，作为国内生物质直燃发电技术的引领者和开拓者，拥有非常丰富的经验，如承担全国第一个生物质直燃发电项目（山东xx公司生物质发电项目）的EPC总承包工作，山东高唐、垦利两个生物质直燃发电项目的EPC总承包工作，以及近30个生物质直燃发电项目的设计工作。
xx公司xx公司国内公司现有设计人员160余人，以及各专业专家20余人，先后承担了山东茌平2×300MW机组工程、黄台电厂上大压小2×300MW机组工程的设计工作，以及孟加拉达卡DHAKA、巴基斯坦等海外燃重油电站工程的设计工作，并与xx公司长期合作，参与了众多电厂项目的设计工作；目前还承担了山东xx公司生物质发电工程的EPC总承包工作。
xx公司有限公司承担工程勘察、初步设计，主导设计方案；xx公司xx公司电力工程设计有限公司参与初步设计，承担施工图、竣工图设计；xx公司对施工图设计进行指导并审核。
整个项目的勘察设计工作执行xx公司的管理体系标准。
我院在设计服务和EPC总承包服务过程中，培养锻炼了一支生产组织能力强、设计经验丰富的管理和设计队伍，建成了一套完备的生产管理组织体系。
目前，我院设计组织和管理模式基本参照国际上普遍采用的项目管理模式，并与我国的现有国情相结合，形成了一套完整、高效的生产系统管理组织机构和工程项目设计组织机构，并将其纳入到设计质量管理体系中。
《管理手册》对我院生产系统管理组织机构和工程项目设计组织机构各级管理、生产和辅助生产人员在整个设计、服务过程中的职责和权限和工作程序作出了严格的规定。
2项目设计组织机构设置和人员配置的原则
若我们负责本项目的EPC总承包工作，设计将发挥设计龙头作用，组织优势设计力量，严格执行设计管理体系，并进行设计进度、质量、造价控制、技术服务等系统管理；
推行项目经理负责制，设总作为设计经理（副经理），全面负责设计组织和管理，统筹安排与施工、采购和业主方的配合协调工作和内部管理工作，确保图纸进度满足现场施工需要，为主业提供优质服务；
本项目设置正副设总，其中正设总由xx公司选择具有生物质直燃发电机组设计以及循环流化床型锅炉机组设计经验、具有较强的组织能力和协调能力的人员担任；副设总由xx公司xx公司公司派员担任；
项目设计组织机构配备专职的计划工程师、工程秘书等项目管理人员，由xx公司xx公司公司派员担任；
公司和xx公司xx公司公司分别派遣具有丰富工程经验的专业骨干组成项目设计部，并确保项目执行过程中主要设计岗位人员稳定。
3项目设计组织机构
成立以xx公司xx公司公司领导为组长，xx公司主管总工和xx公司xx公司公司主管总工为副组长的“项目领导小组”，以顾客的需要为关注焦点，确保技术、管理、后勤保障等力量按需投入；
设立以xx公司和xx公司xx公司公司专家组为核心的高级技术专家组，负责项目设计过程中重大技术方案的评审，确保设计方案满足业主的设计原则；
组建以项目正副设总为核心的项目设计部，统筹安排设计工作以及设备调研、标书编制、技术谈判等配合工作和现场服务工作。
项目各设计专业设正副主设人各一名，其中主设人由xx公司派员担任，副主设人由xx公司xx公司公司派员担任。
4设计人员组织
项目人力资源配置
设计组织机构所设主管总工、项目设总、计划工程师、工程秘书、主设人、全校人和设计人员均严格满足岗位任职要求。
设总
本项目的正副设总均要求具有10年以上工作经验，两个及以上生物质直燃发电机组设总工作经验，协调、组织和沟通能力强，完全能够胜任本项目的设总工作。
主设人
本项目的专业正副主设人均具有生物质直燃发电机组的设计业绩，主要专业主设人具
有5年以上的工作经验，辅助专业主设人具有3年以上工作经验。
设计人
本项目设计人均具有生物质直燃发电机组的设计业绩，具有2年以上工作经验。
现场技术服务组
项目设计部包含设计工代，由主设人或参加本工程设计的技术骨干担任。
管理和设计职责划分
按照《电力勘测设计生产岗位责任制度》（DLGJ）和xx公司组织管理程序要求，各岗位人员职责如下：
主管院长
调配项目必需资源参与本项目设计，使本项目所有的勘测、设计服务过程，满足法律、法规和顾客的要求，并保证合同要求的实施；贯彻本院方针，目标和管理体系文件，使管理体系在本项目中有效运行。
项目设总
1）作为项目设计部经理组织领导本项目的设计工作；
2）全面负责本项目设计的综合技术和进度、质量、造价、风险、文件等；
3）负责项目设计产值分配；
4）负责项目设计节点
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