浅谈集团化OA系统的实施技术论文doc.docx

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浅谈集团化OA系统的实施技术论文doc

数据的集团交互、汇总统计。

2.2工作流

系统中应用的工作流采用了先进的J2EE构架。

系统为用户提供了一个非常柔性化的工作流程管理工具，可以通过柔性工作流程，随时调整企业内的各种工作流程，图形化的工作流清晰的表达用户的业务流程，用户不需要编程，只需了解公司的业务流程，根据自己的具体需求配置，添加或删除图形元素，定义各节点的权限，从任务列表中选择节点任务等属性，以“拖拉”的方式描绘出复杂的工作流。

如审批流程、会议流程、计划流程、公文流、办公用品、会议室管理、接待、委托签发等等工作流程。

2.3角色权限管理

办公系统中根据集团架构设置控股公司的超级管理员和分公司及子公司的管理员，超级管理员主要负责为各个分公司和子公司的系统管理员进行菜单和权限的分配，由此分公司和子公司的系统管理员才能对本公司的办公系统进行权限和功能菜单的分配，系统菜单以及操作权限由各级管理员逐一的给所属公司员工进行分配;角色中的成员继承角色的权力，角色与角色没有上下级关系，他们是平行的。

通过角色赋予权力，是指按职位或项目的分类来赋予权限而不能实现时，采取的另一种方式，如：

系统管理员、考勤员、资料备份员等，他们既要属于某一职位，又要拥有该职位外的一些特殊权限。

在本系统中，还有一些默认的权限，是全体人员都应该有的，如可以看到我的邮件、我的文档、我的任务、我的考勤、我的联系人等目录树;该系统安装完成后有一个系统默认角色，任何新成员都将被自动加入到该角色中，避免了权限分配时的重复劳动。

3系统总体架构与设计

办公系统从设计到开发都是采用的面向对象的技术，基于J2EE的B/S架构，采用了多种WEB标准技术，其中也包括很多第三方插件、嵌入Office控件、数据库等技术，支持各种输入法、输入方式，集成多协议电子邮件，支持远程联网批阅文件等网上办公需求，从而使系统具有较高的灵活性以及可扩充性。

系统具有良好的层次架构，主要包括数据，模型，构件，界面。

提供数据访问引擎，构件引擎，界面解析引擎。

从流程、数据、模型到界面，都能快速调整，增强了系统柔性，减轻维护压力。

4系统关键技术实施

集团化办公系统以行政和业务管理为两条主线，以知识管理为核心，以互动管理为解决方案，充分考虑了企业的信息化特点，采用前沿技术，同企业管理系统及ERP系统的无缝连接;提供充分的报表工具、数据挖掘、数据仓库工具进行办公系统同业务系统的整合。

办公系统要突出工作空间的概念，使企业内部的工作由手工或半手工状态向信息化状态转变;通过互动工作平台模块，支持个人工作台的自定义功能;各个业务功能点作为工作台上的一个插件，可由系统应用人员自行调整，充分体现个性化定制所带来的工作乐趣。

支持管理流程图形化的定义;信息在整套系统中可以无缝流动。

支持跨平台的连接，包括不同操作系统、不同数据库、不同业务流程的连接。

支持同企业管理系统及ERP系统的无缝连接;提供充分的报表工具、数据挖掘公司、数据仓库工具进行办公系统同业务系统的整合。

办公系统主要包括移动办公、知识管理、资源管理等几大系统管理，其中的公文管理系统是办公自动化中最基本、最实用的系统之一。

公文管理包括：

公文发文拟制、公文收文登记、公文审批、公文发文管理、公文收文管理、公文附件管理、公文副本及管理、待办公文、公文审批、审批公文管理、公文上报及上报管理、公文传阅及传阅管理、待阅公文、公文归档、公文销毁、公文作废还原、公文接收等功能。

系统的公文管理充分体现了协同办公、知识管理的思想。

支持视频会议和视频电话，按照管理体系的要求，能够实现控股公司及各分公司间的视频会议，形成各集团公司同下属企业的视频会议，实现企业内部的视频会议和网络视频电话。

支持视频监控系统，在企业内部生产车间、关键部位、关键部门等安装视频监控系统，该视频监控系统支持移动办公。

ERP系统定位于生产管理平台，网络协同办公平台为通用性的办公管理平台。

因此办公平台中不会生成生产数据，但在办公过程中不可避免的要参照生产过程中的相关数据，为办公系统中的业务审批等功能操作提供数据支持。

因此在办公平台需要通过ERP系统获取生产数据、业务报表等信息，做好办公系统与ERP系统的数据接口问题，可以直接在办公系统中统计分析ERP中的生产、销售等相关数据，帮助公司领导层做出决策。

人力资源系统主要是根据公司的组织架构进行人员部门、学历、职务、工资等信息的管理，在办公系统中要体现多层次的组织架构，需要根据人力资源系统中的组织结构进行系统的角色和权限的设置，保证数据的一致性和安全性。

集团化办公系统充分提供完整的ISO文档管理架构，涵盖了企业文档在签核中、签核完待发行、发行后待实施、实施中及旧版归档等五个阶段的文档管理功能，使企业能够根据迅速变化的竞争环境和由于人员变动而发生变化的企业管理环境调整文档管理工作流程，使企业能够提供持续的高品质的服务质量。

通过全面实施集团化办公系统，基本上实现了无纸化办公管理和应用的易用性管理，增强了企业信息化建设的深度和层次，通过多单元、深应用、高技术的标准为中国企业打造信息化建设平台。

增强了集团公司内部的信息共享和交流，提高了沟通效率，一定程度上降低了办公和内部沟通费用。

浅谈企业内部的项目团队管理1

浅谈企业内部的项目团队管理

作者：

曹晓海联盟会员：

项目管理者联盟转载发布时间：

2010-7-22点击：

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1项目经理的榜样作用

项目经理是项目的实际管理者,更是项目成功的关键之一。

企业内部的项目大部分都是跨部门组建,项目经理通常由公司领导或负责牵头的部门负责人指定,团队成员一般也由各部门负责人指定,甚至是某些“关系户”指定的,项目经理在项目团队管理方面,多是“有名而无实”,这就给项目团队的管理带来很多难题。

作为项目经理,需要自我调整,给自己一个全新的定位,不能按原来的经验和角色行事,忽视自己新的角色和定位。

不能为了显示权威,对团队成员随意发号施令,一方面不利于团队的协作和成员积极性的发挥,另一方面可能得罪团队成员所在部门的领导,为以后项目的开展制造障碍。

笔者的经验是:

作为项目经理,要树立榜样,在工作上起模范带头作用。

在项目团队中,项目经理的榜样作用对团队成员的影响是至关重要的。

项目经理没有把头带好,会给团队成员更多的借口,也很难使团队成员形成积极主动的工作态度,这就要求项目经理要时刻关注自己的言行,为团队成员树立良好的榜样。

笔者曾经被指派负责过一个项目,开发新系统支持公司开发、销售新产品。

按照公司信息化建设整体规划,新系统必须采用新的架构开发。

笔者担任项目经理,团队成员全部由领导指派,基本都没有新业务知识以及新架构的开发经验。

笔者作为项目经理,带头加班加点,利用业余时间,学习新业务知识;与开发人员一起培训新架构开发模式,把开发人员当成老师,请他们教代码编写技巧。

整个项目过程中,笔者不仅仅是项目经理,还是业务专家和程序员,在项目管理和业务知识方面,逐步树立了权威;在系统开发方面,开发人员为了能当好老师,主动学习、运用新技术,不仅提高了自身的技术水平和成就感,也提高了对项目的认同感,进而提高了工作的积极性和主动性,为项目最终如期完成奠定了基础。

在企业项目管理工作中,项目经理要根据企业的自身特点,逐步树立自己在项目中的模范带头作用,聪明地工作。

2团队内部沟通、沟通、再沟通

一般在企业中,到了团队组建阶段,由各部门指定的团队成员基本上对自己未来的工作目标和工作职责已经明确,但是对其他成员的角色以及相互之间的关系却很模糊,会担心项目中自己和其他成员的融合程度。

团队成员多见的情绪是激动、向往、怀疑、焦虑、犹豫等等。

项目经理应当鼓舞团队的士气,消除疑虑。

与团队成员一起,设想成功的美好前景和成功所带来的益处,将必胜的信念和对团队文化的设想传达给大家,激发大家工作的热情。

更要及时和团队成员沟通,说明选择团队成员的原则,每个人为完成目标所应承担的责任等,消除大家的疑虑。

更为重要的是,要在各种场合明确他们是项目需要的最合适人选,建立信心。

项目需要大家,大家也需要项目的成功来证明自己。

项目过程中,项目经理也应该定期和团队成员进行单独沟通,了解团队成员对项目工作和个人职业发展的一些真实想法。

项目的发展和个人的发展是有机的整体,两者相互促进。

项目经理需要让团队成员感受到在项目过程中个人技能的提高和个人成就感的增加。

项目的实施存在着许许多多“知与行”的矛盾,有些工作将会反复,参与实施的团队成员也有可能随时遇到挫折,在团队成员情绪消极时如不及时进行调整,任其在队伍中弥漫,项目甚至存在失败的危险,这都需要项目经理学会倾听团员的心声,为团队成员排忧

解难,树立信心,接收团队成员的好建议,更要了解他们的真实想法,及时发现项目风险,

便于项目工作的及时改进。

企业的项目组一般都是临时组建的,参加项目的人员一般都对项目组缺乏归属感,项目负责人应该定期组织一些团队建设活动,

加强团队成员间相互的沟通和了解,活跃项目气氛,把这种轻松和活跃的氛围传递到紧张的项目工作任务中去,让团队成员感受到更多团队融合的乐趣,激发每个团队成员的

项目工作热情,加强成员间的合作热情。

由于团队成员一般都来自不同的部门,通常习惯站在各自部门的角度以不同的立场提出问题与解决方案,常会出现一再沟通而意见始终

不一致的情况,会导致计划的延迟、整个项目的停滞。

这就要求大家要学会换位思考,求得共识,而且需要持续不断的进行灌输,这样才会有利于推动项目的进展。

3考核与激励两手都要抓

在企业项目管理过程中,过于追求团队的亲和力和人情味,是十分有害的。

还是前面介绍的开发支持新产品销售的新系统项目,系统架构师是领导指定的,项目过程中出现了设计方案延迟的现象,碍于情面,笔者作为项目经理只是进行了内部通报,架构师并没有按

规定受到相应的处罚。

在之后的工作中,不断出现系统设计方案方面的缺陷,设计方案反复设计等问题,最后为了不影响整个项目进度,不得不另请了一位架构师担任设计工作。

事实上,对问题的纵容或失之以宽会使出现问题的成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉,最终可能会延误项目。

从项目一开始,团队成员就应当受到严明纪律的约束,项目经理要有及时纠正错误的意识和勇气,对团队整体和个人都是有益的。

纪律是胜利的保证,只有做到令行禁止,团队才会战无不胜,严明的纪律不仅是维护

团队整体利益的需要,在保护团队成员的根本利益方面也起着积极的作用。

在团队内部引入考核机制,有利于打破另一种形式的大锅饭。

如果一个团队内部没有考核,在开始的时候,团队成员也许会凭着一股激情努力工作,但时间一长,他发现无论是干多干少,干好干坏,结果都是一样的,那么他的热情就会减退,在失望、消沉后最终也会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子,这其实就是一种披上团队外衣的大锅饭。

在企业项目团队管理中,需要引入考核机制,赏勤罚懒,赏优罚劣,团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥,团队才能长期保持活力。

在企业项目中,有相当一部

分项目成员自身的岗位工作与项目工作齐头并进,如何保证这部分人对项目工作的投入呢?

这就必须要将其所担负的项目工作纳入到他的岗位绩效考核当中去。

但光有考核是不行的,这样被实施者会产生被动无奈甚至抱怨的情绪,不利于项目工作开展,还需要激励的手段,包括领导直接关注、延长休假、给予培训深造的机会等,这些手段的运用会非常好的激发项目成员的工作热情,从被动无奈转变成主动投入。

另外还需要不时的通过各种方式表扬和鼓励团队成员,对团队成员完成工作做出肯定。

在企业实施项目的过程中,除了项目内部的进展报告以外,也可以将项目实施的艰辛、项目团队成员的奉献精神以及项目取得的阶段成果等,在企业内部进行广泛的宣传,一方面使企业所有人及时了解项目的情况,在项目过程中能给予相应工作上的支持;另一方面也可以使参与项目的人员产生强烈的责任感与成就感,加强了项目组内部的凝聚力。

比如将团队成员的优秀表现用邮件方式发送给整个团队并抄送给项目团队成员所在的部门领导,对项目中表现优秀的团队成员进行表扬。

多年的实践证明,这是一种非常有效的激励方法。

在项目过程中根据情况变换团队成员的角色,也是一种激励手段,但会有一定的风险。

对于有能力的团队成员,担任不同的角色能让他们得到更多的锻炼,但这种手段并不适用于能力一般或者业务专一的成员。

这就要求实际运用当中能够因人而异。

如果运用得当,则既有助于项目的延续性,又锻炼了团队成员。

还是笔者前面的例子,开发新系统支持新产品销售的项目中,团队成员中的业务需求人员,在需求阶段,从新理念、新管理模式的学习者,转变为业务描述者;在流程设计阶段又成为新业务策略与流程的设计者;在测试阶段成为系统的实践者和培训者;在系统最终上线后成为新业务的维护、完善者。

项目中有两位成员担任这些工作,他们在工作乐于展现自己的能力,开发自己的潜力,接受挑战并出色地完成了任务,项目结束后都感到自己的能力有了很大的提高。

而对于项目组来说这样的安排节约了重复选择人员的时间,减少了不同成员间的磨合,使项目得以更顺利更优质

地完成。

考核与激励并用,有利于激发团队的创造力,有利于团队结构的优化。

不仅可以在内部形成“学、赶、超”的积极氛围,推动每个团队成员不断自我提高,还可以实现团队结构的最优配置,激发出团队的最大潜能。

4团队利益和个人利益有机结合,大家好才是真的好

团队是一个集体,由“集体利益高于一切”这个被普遍认可的价值取向,自然而然地可以衍生出“团队利益高于一切”这个论断。

但是,在一个团队里过分推崇和强调“团队利益高于一切”,容易导致个体的应得利益被忽视甚至被践踏。

在中国企业内部,利益驱动仍是推动公司运转的一个重要机制,在项目中也一样。

很难想象,一个只有项目目标而没有团队成员利益的项目可以成功。

作为团队的组成部分,如果个体的应得利益经常被漠视甚至侵害,那么他们的积极性和创造性无疑会遭受重创,从而影响到整个团队的竞争力和战斗力的发挥,团队的总体利益也会因此受损。

团队的价值是由团队全体成员共同创造的,团员个体的应得利益应该也必须得到维护,否则团队原有的凝聚力就会分化成离心力。

强调项目目标和团队利益的同时,也需要考虑每个团队成员的利益,在项目获得成功的同时,团队成员也能获得应得的利益,收入增加、职位升高、个人成长等。

团队精神的核心在于协同合作,强调团队合力,注重整体优势,远离个人英雄主义,但不抹煞团队成员的个性创造和个性发挥。

团队不仅仅是简单的人的集合,更是能量的结合。

团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作,而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作。

在项目过程中,持续保持整个团队精神状态和活力,激发项目中每个成员的工作积极性和工作热情,需要关注每个团队成员的职业发展和职业规划。

关于团队成员自我的职业发展,项目经理可以给出一些建议,但更多的应该尊重团队成员的想法,并为团队成员制定一些合乎实际的学习和成长路线。

最好的情况是能够将团队成员的工作任务和自我的职业成长有机的结合起来,让每位团队成员都有一个很好的实现自己目标的愿景。

在项目