薪酬管理第二版.docx

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薪酬管理第二版

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第一章薪酬管理概论

一、薪酬的含义与特征

答：

含义：

薪酬指的是与组织存在雇佣关系的员工为组织做出一定贡献，雇主基于其工龄、技能、工作表现等用各种形式支付给员工的经济性报酬以及有形服务及各种福利。

特征：

1.竞争性。

外部竞争性。

2.公平性。

组织内部薪酬分配的合理与平等，不是分配结果的均等或平均，而是分配机会、分配尺度、分配过程和分配规则的公平。

3.变动刚性。

刚性是指没有弹性，只能上不能下。

4.激励性。

5.敏感性。

6.合法性。

二、薪酬的类别

答：

本书主要从狭义的构成来分析薪酬要素：

1.工资。

工资可以分为基本工资、激励工资和成就工资。

2.津贴。

津贴是在基本工资之外的工资差别，也称附加工资或者补助，是指员工在艰难或者特别条件下进行工作时组织对员工额外劳作量和额外生活费用给予的补偿。

3.奖金。

奖金是组织为了激励员工提升劳作效率和工作质量，对员工超额劳作部分或劳作绩效特别部分所支付的货币奖励，是激励薪酬的一种主要形式。

4.股权。

股权激励，就是以股票期权的形式对公司的董事、高管以及核心员工实施一种长期激励方式，以达到提升组织经营业绩的目的。

5.福利。

福利是薪酬的重要组成部分，是组织基于雇佣关系，依据国家的强制性

三、薪酬的功能

答：

〔一〕薪酬对员工的功能

1.确保功能；

2.激励功能。

马斯洛的必需求层次理论：

第一，员工期望所获得的薪酬能够满足基本生活必需要；

第二，员工期望自己的薪酬收入更加稳定或者是稳定的薪酬收入部分有所增加；

第三，员工期望自己所获得的薪酬与同事之间具有一种可比性，得到公平对待；

第四，员工期望自己能够获得比他人更高的薪酬，以作为对个人能力和所从事工作价值的肯定；

第五，员工期望自己能够获得过上更为宽裕，质量更高的生活所必需要的薪酬，从而进入一种更为自由的生存状态，充分实现个人的价值。

3.调节功能。

作为一种重要的经济杠杆。

4.投资功能。

〔二〕薪酬对组织的功能

1.增值功能；

2.改善用人绩效的功能；

3.协调组织内部关系和塑造组织文化的功能；

4.促进组织变革和发展的功能。

〔三〕薪酬对社会的功能

1.薪酬水平的凹凸会直接影响到国民经济的正常运行；

2.一国劳作者的总体薪酬水平还是该国总体经济和社会发展水平的一个重要指标，合理的薪酬可以满足人们的多种必需要，不断提升人民的生活质量；

3.一旦薪酬的分配不合理，它所提供的确保功能不够，则有可能会引发社会动荡，带来许多社会问题；

4.薪酬还具有劳作力资源再配置功能；

5.薪酬也调节人们对职业和工种的评价，调节着人们择业的愿望和就业的流向。

四、薪酬管理的含义与特征

答：

含义：

薪酬管理是指组织在经营战略及发展规划的指导下，综合合计内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整、薪酬控制以及制定薪酬政策的整个过程。

五、薪酬管理的内容

答：

1.薪酬制度。

薪酬制度是指依据国家法律、法规和政策的规定以及市场经济的客观规律，为规范薪酬分配行为所制定的系统性准则、标准、规章、实施措施方法和具体分配形式的总称。

2.薪酬结构。

狭义和广义两个概念。

狭义是指在同一个组织内部不同职位或者是不同技能之间的薪酬水平的关系体现和排列安排。

广义的除了狭义所包涵的内容外，仍包括不同的薪酬形式之间的关系体现和数值比例。

3.薪酬水平。

是指组织支付给不同职位员工的平均薪酬，即在一按时期内，某一领域员工薪酬的凹凸程度。

4.薪酬组合要素。

薪酬最基本的组合要素有：

基本薪酬、激励薪酬、补偿薪酬、福利薪酬。

5.特别行业薪酬管理。

六、薪酬管理的目标

答：

1.吸引高素养人才；

2.激励员工的工作积极性；

3.实现组织与员工目标的协调；

4.提升组织的的竞争优势。

七、薪酬管理的原则

答：

1.公平性原则。

这是薪酬制定的基础。

〔1〕外部公平；〔2〕内部公平；〔3〕薪酬管理过程的公平性

2.竞争性原则。

比行业平均水平高15%。

3.激励性原则。

激励性就是差别性。

4.经济性原则。

5.合法性原则。

八、影响薪酬管理的要素

答：

〔一〕组织外部的宏观因素

1.社会经济环境；

2.相关的政策法规；

3.劳作力市场供求状况；

4.地区差异；

5.行业差异；

6.商会与工会的力量；

7.税收比例。

〔二〕内部组织因素

1.组织的经营性质与内容；

2.组织战略；

3.薪酬策略〔领先型薪酬策略、跟随型薪酬策略、滞后型薪酬策略〕；

4.组织经营状况和担负能力；

5.组织的文化和人才价值观。

〔三〕员工及岗位因素

1.教育水平；

2.工作年限与经验；

3.工作技能〔一是掌握核心技术的专才；二是阅历丰富的通才〕；

4.工作绩效；

5.发展潜力.

〔四〕工作因素

1.职务和责任；

2.工作量；

九、薪酬管理发展的趋势

答：

1.薪酬内容全面化；

2.薪酬机构去等级化；

3.薪酬目标长期化；

4.薪酬制度透明化；

十、工资理论与薪酬的经济学研究

答：

〔一〕早期的工资理论

1.工资决定理论〔亚当·斯密和大卫·李嘉图〕

2.最低工资理论〔威廉·配第〕

3.工资基金理论〔穆勒〕

〔二〕工资决定理论

1.基于边际劳作力的工资决定理论〔克拉克〕

2.供求均衡工资理论〔马歇尔〕

〔三〕工资差别理论

1.早期工资差别理论〔亚当·斯密〕

2.新古典经济学的工资差别理论〔斯蒂格利茨〕

3.人力资本理论与工资差异形成〔舒尔茨和贝克尔〕

十一、薪酬的管理学院研究

答：

〔一〕科学管理与薪酬理论

1.早期工厂模式的薪酬管理。

特点：

〔1〕工资是一种控制工具。

〔2〕雇佣者的主观决策是主导。

〔3〕工资是获取劳作力的手段

2.科学管理模式下的薪酬管理〔泰勒〕

来自“经纪人假设〞，认为金钱是工人努力工作、提升劳作生产率的主要激励手段。

泰勒还提出了传统的差别计件工资制，使其成为科学管理中的薪酬主导模式。

甘特—任务奖金、斯坎伦—团体激励

〔二〕行为科学与薪酬理论

行为科学理论关于薪酬管理的影响始于霍桑实验

〔1〕主要观点。

五个层次的纵向结构，具体包括生理必需求、安全必需求、交际必需求、尊重必需求、自我实现必需求。

其中最低的是生理必需求，最高层次的是自我实现必需求。

〔2〕启发

基本工资必需足够满足员工的基本生活必需求。

报酬只有与员工的成就、对员工的认可或

赞同相配合时，才干具有较强的激励作用。

分享成功的报酬计划有助于满足员工高层次的必需求，因而具有激励作用。

〔1〕基本观点。

在马斯洛理论基础上建立了激励-保健理论。

积极因素分为：

一类是能够使员工对工作满意的因素；另一类是使员工对工作不满意的因素。

激励因素包括：

从事挑战性的工作、来自上级和同事的认同、晋升和个人发展机会等。

保健因素包括：

上级的监督、对公司政策和管理方式的不认同、工作条件差、工资低、在企业中地位低下等。

真正起到激励作用的是注重激励因素。

〔2〕启发。

基本工资具有为员工提供保健手段的功能，虽不具备激励功能，但必需在足够高的水平。

只有当薪酬与员工认同必需求、娱乐必需求、成就必需求等的满足相联系时，薪酬才具有激励作用。

3.期望理论〔费鲁姆〕

〔1〕期望理论的基本观点。

M=V×E

M表示激发力量、E表示期望值、V表示目标效价

〔2〕启发。

工作任务和责任必需界定明确。

绩效工资一定要足够高，并获得员工的认可。

4.公平理论〔亚当斯〕

〔1〕基本观点称为社会比较理论，其基本观点是当个人做出了成绩并取得报酬之后，他不仅关怀自己所得报酬的绝对量，而且关怀自己所得报酬的相对量。

〔2〕启发。

在管理过程中，要合计公平分配模式对员工报酬的影响；合计分配公平和程序之间的关系，关注员工关于薪酬、管理及组织的态度；合计与薪酬公平相关的行为的影响。

〔三〕权变管理与薪酬理论

第二章薪酬制度与运行

一、薪酬制度的含义与特征

答：

含义：

薪酬制度是指依据国家法律、法规和政策的规定以及市场经济的客观规律，为规范薪酬分配行为所制定的系统性准则、标准、规章、实施措施方法和具体分配形式的总称。

特征：

二、影响薪酬制度的因素

答：

〔一〕组织类型与组织的人力资源策略

〔二〕组织的规模与组织的支付能力

〔三〕组织发展阶段

〔四〕人力资源策略与满足员工必需求

〔五〕生活水平

〔六〕薪酬调查结果

三、薪酬制度的作用

答：

〔一〕薪酬制度具有对外竞争性意义

〔二〕薪酬制度具有对内的激励作用

〔三〕薪酬制度具有自我公平感

四、薪酬制度的类型

答：

〔一〕传统薪酬制度与现代薪酬制度的比较

组织薪酬系统三大构成部分的基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬分别浮现出以下几个方面的特点。

〔1〕基本薪酬

〔2〕加薪

〔3〕可变薪酬〔奖金〕

基本内涵：

〔1〕基本薪酬

〔2〕可变薪酬

〔3〕福利

特性：

〔1〕战略性〔2〕激励性〔3〕灵活性〔4〕革新性〔5〕沟通性

〔二〕战略性薪酬制度的内涵及特征

战略性薪酬制度是以组织发展战略为依据，依据组织某一阶段内、外部总体状况，正确选择薪酬策略、系统制定薪酬体系并实施动态管理，使之促进组织战略目标实现的活动。

特征：

〔1〕战略性薪酬制度是与组织总体发展战略相匹配的薪酬决策

〔2〕战略性薪酬制度是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理

〔3〕战略性薪酬制度对组织绩效与组织变革具有关键性作用。

五、薪酬战略决策

成长战略、稳定战略、收缩战略

革新战略、成本领袖战略、差异化战略

六、薪酬制度制定的目标

答：

〔1〕吸引和留住人才，激励员工发挥才干

〔2〕落实组织战略目标，体现组织核心价值观，传递组织意图的信息

〔3〕同等的薪酬投入获得更高的薪酬绩效

〔4〕促进组织与员工的共同发展，实现组织与员工的双赢目标七、薪酬制度制定的原则

—薪酬制度制定的最基础的原则

——最重要的原则，分为外部公平性和内部公平性

八、薪酬制度制定的流程

九、薪酬制度制定的方法

答：

〔一〕职位的正确评估——工作评价

工作评价，也称为职务评价或岗位评价，是指依据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、岗位使命要求和工作环境等因素来决定各种工作之间的相对价值的过程。

工作分析是工作评价的前提，因为工作分析的核心是工作描述，其结果是职务说明书，而工作描述和职务说明书所提供的信息，是工作评价中的主要信息来源。

〔二〕职务工资确实定——工作评价技术

1.工作排序法。

是单纯以各项工作对组织的相对价值或贡献为基础，在职位说明书中由高到低进行排序，属于将组织全部工作作为一个整体的定性评价方法。

优点：

简便快捷，容易被员工理解，费用低廉，较合适人力资源规划中缺乏时间、人力、资金但结构稳定的小公司。

缺点多：

主观性强，排序的标准定义宽泛，缺乏量化指标，容易出现培训错误

2.工作分类法。

是先把组织的工作划分成假设干等级，然后编写工作等级说明书作为对工作进行评定等级的标准〔等级评价体系〕，最后评估者依据所必需评价工作的职务说明书所提供的信息与工作等级说明书进行比较，进而评价分类，将各种工作列入适当的工作等级中的方法。

优点：

〔1〕简便易行，易于被员工理解接受；〔2〕具有较高的灵活性

缺点：

〔1〕撰写工作等级说明书相当复杂，而且等级的定义较为抽象模糊；〔2〕该方法是以假定工作因素与工作价值之间存在稳定关系为前提，这可能与实际状况不符而导致分配的不公平。

3.因素比较法。

是先确定工作评价的因素和关键工作，再用评价因素和关键工作制成关键工作分级表，最后以此表为尺度给其他工作定位的方法。

步骤：

〔1〕确定工作要素

〔2〕选择标准工作。

一般选择15~25个标准性工作

〔3〕将标准工作分要素排序。

〔4〕将标准工作的现行薪酬分要素配置。

〔5〕编制要素比较尺度表。

〔6〕评价其他工作，确定其相应的薪酬。

优点：

①把各种不同工作中的相同因素互相比较，然后再将各种因素薪酬累计，使各种不同工作获得较为公平的工作评价②此法是用工作说明书建立工作比较尺度缺点：

①因素定义比较含混，适用范围广泛但不够准确。

②因有薪酬尺度的存在，势必受现行薪酬的影响，因此很难避免不公平现象出现。

③此法建立比较困难，因为在排列标准工作顺序时，两端工作虽容易决定，但中间部分则难安排。

④一个或更多的标准工作的职务可能变更或责任加重，这样会使这些标准工作失去代表性作用。

⑤工作比较尺度的建立的步骤复杂，难以向职工说明。

4.点数法〔薪点法〕。

点数法是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先制定出来的结构化量表对每种工作要素进行估值并给予其相应薪酬点数的方法。

实施步骤：

第一步，进行工作分析；第二步，准备工作说明书；第三步，选择待评工作的付酬因素；第四步，划分等级；第五步，评分；第六步，进行工资转换。

①“上山〞型。

如公司总裁、销售经理、生产管理者②“平路〞型。

财会、人事等职能人员。

③“下山〞型。

科研开发、市场分析人员。

十、薪酬诊断

答：

〔一〕薪酬诊断含义：

是指由具有丰富组织管理、人力资源管理和薪酬管理理论知识和施行经验的专家，与组织有关人员密切配合，综合利用各种先进的分析手段和方法，发现组织薪酬方面存在的问题和薄弱环节，分析产生问题的原因，提出切实可行的方案或建议，进而指导方案实施以解决问题、改善现状、提升组织的薪酬管理水平。

1.一般来说，诊断薪酬体系必需要从以下几个方面入手：

〔1〕与组织战略的基本方向和将来目标是否一致。

〔2〕与组织人力资源管理系统及其各环节之间的关系是否协调。

〔3〕是否体现了职、能、绩三统一的原则。

〔4〕是否合计了现实可行性与将来调整的空间。

其主要诊断内容是：

〔1〕当前市场环境是否发生了新变化，这些变化对组织薪酬水平，特别是核心员工的薪酬水平的外部竞争力是否有影响；是否具有外部竞争力，特别是核心员工的外部竞争力。

〔2〕当前薪酬水平与组织目前的经营状况和财务目标是否一致。

〔3〕当前组织的薪酬水平和薪酬结构之间的关系是否协调。

其诊断内容是：

〔1〕薪酬等级的数目和级差是否合理，是否体现内部公平的原则。

〔2〕各类各级员工的薪酬关系是否协调，是否体现员工公平的原则。

〔3〕核心员工的流失率是否与薪酬结构，特别是薪酬等级结构的制定有关。

其诊断内容是：

〔1〕员工薪酬组合中，各薪酬要素之间的比例关系是否合理，是否具有激励效应。

〔2〕员工的努力程度是否与薪酬有直接的关系，激励薪酬对员工是否具有吸引力。

〔3〕当前的薪酬支付方式是否合理，是否合计了时间和个体差异。

〔二〕薪酬诊断的原则

1.对战略的支持性原则。

2.目标一致性原则。

3.成本收益原则。

4.均衡原则。

5.短期激励和长期激励的原则。

6.考核组织的制衡原则。

7.符合国家政策的要求。

〔三〕薪酬诊断的方法

方法一：

正规方式与非正规方式

正式途径，具体体现在：

〔1〕通过正常的管理途径〔常常性的薪酬资料的统计和分析、组织的管理例会制度以及员工的小组会以及管理者的对话制度等〕反映、收集和反馈一些组织薪酬管理的信息、资料和问题。

〔2〕组织专门的问题分析小组、薪酬专家和管理人员对薪酬问题进行及时的分析和诊断。

〔3〕将分析结果以诊断报告和诊断方案的形式递交有关管理和决策部门。

方法二：

内部人员诊断和外部专家诊断

〔四〕薪酬诊断的作用

1.与时俱进；

2.继续激励；

十一、薪酬调整

答：

〔一〕薪酬调整的含义。

薪酬调整就是指在薪酬制度的运行过程中，随着各种因素的变化，对薪酬要素、薪酬水平以及薪酬结构不断调整的过程。

常见的类型或者说包括的内容主要有：

〔1〕等比例调整

〔2〕等额调整

〔3〕综合调整

〔二〕薪酬调整的原则

〔三〕薪酬调整的方式

1.奖励性调整；

2.生活指数调整；

3.效益调整；

〔四〕薪酬调整的作用

1.稳定合理的薪酬调整有助于确保薪酬体系的均衡性。

2.科学继续的薪酬调整有利于发挥薪酬制度的激励作用。

3.能通过薪酬调整改变传统薪酬战略，重构现代化的薪酬战略。

十二、薪酬沟通

答：

〔一〕薪酬沟通的含义

薪酬沟通是指为了实现组织的战略目标，管理者与员工在互动过程中通过某种途径或方式将薪酬信息、思想情感互相传达交流，并获取理解的过程。

对薪酬沟通的理解应从以下三个方面入手：

〔二〕薪酬沟通的原则

1.保持公开、互动原则

2.保持动态、灵活的原则

3.保持事前沟通、及时预防的原则

〔三〕薪酬沟通的步骤和方式

六个步骤：

四、薪酬结构的基本类型与构成

答：

一、薪酬结构的基本类型

〔一〕从薪酬结构制定依据的角度审阅

〔二〕从薪酬等级差异程度的角度审阅

1〕优待薪酬的含义。

是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。

2〕优待薪酬的特征

〔1〕支持扁平型组织结构

〔2〕员工薪酬与能力全面发展相关，更充分地体现内部公平性

〔3〕薪酬水平与劳作力市场的动态密切配合

3〕优待薪酬的优缺点

优点：

第一，有利于员工工作绩效的优良提升；第二，有利于引导员工重视个人技能的增长和能力的提升；第三，有利于职位的替换；第四，有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变执行优待型薪酬结构制定

缺点：

第一，员工晋升更为困难；第二，对绩效管理要求更高；第三，优待薪酬适用范围有限

梯度型薪酬结构也称为阶层化薪酬结构，即等级层次多、相邻等级之间薪酬差异较大、最高与最低薪酬水平差异也较大的薪酬结构。

五、薪酬结构的构成

答：

〔一〕薪酬等级。

薪酬等级是薪酬结构的基础，它是指在岗位价值评价结果基础上建立起来的，它将职位价值相近的职位归入同一个管理等级，并采用一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。

〔二〕薪酬等级区间。

又称“薪酬等级宽度〞“薪酬等级幅度〞，简称为“薪酬区间〞，是指在同一薪酬等级内部同意变化的最大幅度，即薪酬最高值与最低值的绝对差距形成该等薪酬变动范围。

〔三〕薪酬区间中值。

也称为薪酬范围中值、薪酬变动范围中值或薪酬等级中值等，它是薪酬结构管理中的一个非常重要的因素，它通常代表该等级职位在外部劳作力市场上的平均薪酬水平。

〔四〕薪酬变动比率。

又称为区间变动率，它是指同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低值的比率。

〔五〕相邻两个薪酬等级之间的交叉堆叠关系

〔六〕薪酬等级级差

六、薪酬结构制定的基本目标

答：

〔一〕确保组织合理控制成本前提下确保内部公平性

〔二〕为员工提供基本的安全确保，吸引和保留组织核心员工

〔三〕发挥薪酬体系的激励的最大化，开发员工的能力，提升组织效益

〔四〕发扬组织文化，实现绩效与风险的适度挂钩

七、薪酬结构制定的基本原则

答：

〔一〕内部一致性原则

〔二〕外部竞争性原则

〔三〕动态调整原则

〔四〕与组织目标随时契合的原则

〔五〕激励性原则

八、薪酬结构制定的影响因素

答：

〔一〕外部因素

1.国家的法律、法规和政策

〔二〕内部因素

九、薪酬结构制定的流程

〔一〕薪酬政策线的制定

〔二〕薪酬等级确实定。

合计因素：

①组织的规模、性质及组织结构。

②工作的复杂程度。

③薪酬等级差

〔三〕薪酬等级范围确实定

十、薪酬结构制定的方法

第四章薪酬水平决定

一、薪酬水平的含义与特征

答：

含义：

薪酬水平是指组织支付给不同职位员工的平均薪酬，即在一按时期内，某一领域员工薪酬的凹凸程度。

薪酬水平=薪酬总额/员工人数

特征：

薪酬水平的特征体现在水平外部竞争性与差异性上。

薪酬水平的外部竞争性，是指一个组织薪酬水平在劳作力市场中相对应位置的凹凸以及由此产生的组织在劳作力市场上人才竞争能力的强弱。

薪酬差异既包括薪酬变动水平，即相对量的差异，也包括薪酬数额，即绝对量的差异。

二、薪酬水平的作用

答：

〔一〕吸引、保留和激励员工

〔二〕加强组织的实力

〔三〕提升组织形象

三、影响薪酬水平的因素

答：

〔一〕组织薪酬水平的外部影响因素

〔二〕组织薪酬水平的内部影响因素

四、薪酬水平决策的类型

答：

组织的薪酬水平大体分为三个层次：

①能够吸引并保留适当员工所支付的薪酬水平。

②组织有能力支付的薪酬水平。

③实现组织战略目标所要求的薪酬水平

〔一〕市场领先型决策

〔二〕市场追随型决策

〔三〕市场滞后型决策

〔四〕混合决策

五、薪酬水平外部竞争性的含义与作用

答：

含义：

薪酬水平的外部竞争性是指一个组织薪酬水平在劳作力市场中相对应位置的凹凸及由此产生的组织在劳作力市场上人才竞争能力的强弱。

作用：

〔一〕对吸引、保留和激励员工具有重要作用

〔二〕关于员工的激励作用显然

〔三〕能有效控制成本

〔四〕有利于树立组织外部形象

六、薪酬水平差异性的含义及形式

答：

组织薪酬差异的含义主要有两个内容：

一是指组织之间员工的薪酬差异，另一个指组织内部各工作岗位、职务和工种之间存在的员工薪酬差异。

形式：

〔一〕把持性薪酬差异

〔二〕补偿性薪酬差异

〔三〕竞争性薪酬差异

七、薪酬预算的含义与特征

答：

含义：

薪酬预算是指组织为实现既定的经营目标，在薪酬管理过程中进行的一系列有关员工薪酬开支方面的计划、权衡、取舍和控制行为。

两类特征：

第一，薪酬预算是人力资源管理特征

第二薪酬预算的灵活性特征。

八、薪酬预算的原则

答：

1.合法合理原则；

2.客观准确原则；

3.整体兼顾原则；

4.成本控制与保持激励原则；

5.动态性与灵活性原则。

九、薪酬预算编制的方法

〔1〕按人事费用率〔薪酬比率〕确定薪酬总额

人事费用率〔薪酬比率〕=人工成本总额÷销售收入总额

=人均人工成本额÷人均销售收入额

目标销售额=上年度销售收入额×〔1+薪酬增长率〕

适度人事费用率=人工成本总额÷〔总成本+预定利润〕

薪酬总额=销售收入总额×人事费用率

〔2〕按劳分配率确定薪酬总额

按劳分配率=一按时期内人工成本总额÷同期增加值总额×100%

目标劳作分配率=人工成本总额÷〔总成本+计划利润-物耗成本〕

合理的人工费率=目标增加值率〔增加值÷销售额〕×目标劳作分配率

薪酬总额=合理的人工费率×销售收入总额

〔3〕以盈亏平衡点为基准确定薪酬总额

最高薪酬比率=人工成本总额÷盈亏平衡点销售额

十、薪酬预算的目标与作用

2.合理控制员工流动，提升员工的绩效表现

十一、薪酬调查

答：

〔一〕薪酬调查的含义与特征

薪酬调查〔SalarySurvey〕就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为组织提供薪酬制定方面的决策依据及参照。

〔二〕薪酬调查的原则

〔三〕薪酬调查的程序

8.整理调查问卷，统计调查结果

10.撰写、使用调查报告

十二、薪酬调查报告使用过程中要注意以下问题

答：

〔1〕薪酬调查报告