连锁量贩KTV的商业模式.docx

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连锁量贩KTV的商业模式

连锁量贩KTV的商业模式

读此文章前需提前阅读有关《扒开雕爷牛腩的皮》这篇网络营销软文。

“K歌苑”是本人为根据文中谈到的商业模式臆造的品牌名称，现实中还不存在，如有雷同实属巧合。

“苑”谐音“院”，K歌院，让会唱歌的人都能够得到专业音乐环境辅助表演；K歌苑，让唱歌这一上帝赋予的大众艺术在大众之间轻轻的升华，不像空气一样珍贵但被忽视，也不像歌剧或者音乐会一样高雅但不知如何欣赏。

问题一：

文章（《扒开雕爷牛腩的皮》）讲了哪些对K歌苑当前集体思考有用的启示？

1.最成功的商业模式都是最简单的商业模式，雕爷牛腩商业模式就很简单通透。

2.互联网模式与连锁经营模式很类似：

前面不挣钱，后面才挣钱；前台不挣钱，后台挣钱（因品牌或者用户量增大，或者让别人替自己的前台某个生产环节买单，或者让盯着自己大用户数据的人买单）。

3.互联网是现代企业营销不得不用的工具，也是很好的工具。

4.合理剔除也是一种创新，所以蓝海战略框架工具中，把剔除型创新或改革、创造型创新任一利用好了，都有可能开创蓝海。

问题二：

K歌苑选择哪种发展类型？

假如存在三种发展类型的公司：

第一种，成长很快且上来赚钱，这种通常做不大；第二种，成长快且做得很大的，往往一开始赚不到钱；第三种，一开始就能赚钱且后来挺大，但往往成长速度是极慢。

K歌苑愿意选择做哪一种？

问题三：

连锁快速发展的钱花在哪里？

1.系统开发。

IT管理系统是整个连锁管理体系的血管，开第一家时就应该投入开发。

这笔费用动辄百万千万，几乎是几个分店1年的利润。

管理系统有哪些具体作用？

比如包厢清洁人员完全可以利用店wifi登陆管理系统，把自己每天的工作日志记录下来，而且把实时清洁完的房间信号传送至前台电脑房态；比如财务分析报表不必每天手工打底稿，然后再汇总分类腾挪到电脑；比如投资人可以打开系统就可以对自己店的收支一目了然；比如总部就可以实时根据分店安全库存情况做货品的合理采购和配送，减少了工作流程，提高了产品流通效率；比如财务因为把报销、人资把考勤等管理嵌入了系统，分店可以少配置2名工作人员；比如这套系统本身就是连锁管理的加盟标配……

2.人才引进。

产品试水阶段需要优质的店长；产品改良和大发展需要优质的总部管理人员，这些人才无法等待自我培养产生，必须靠捷径外聘。

CIO、CFO、CHO、COO、CEO、VP，哪个岗位的工资都不低，加起来和分店利润一比，大亏，但没有这些人就没有发展的未来，发展想要提速和自我纠错会很难。

3互联网门户和会员管理平台开发。

（这个平台作用见问题六）费用不亚于管理系统开发。

4.实体店产品开发。

K歌苑定位客户群体与雕爷牛腩类似，不过量贩KTV消费不同于雕爷牛腩追求翻台率。

量贩消费黄金需求时段是晚间8-10点，边际时间是晚间10点后，其余时间如不做优质餐饮很难利用；再则，量贩单房消费水平与单笔消费人数、男女比例、在店时长呈正相关，因此量贩有很多与雕爷牛腩不同的反向操作：

黄金时段，提高开房率，增加进店消费人数，延长消费逗留时间，注意中、大房型男女比例控制（男:

女=6:

4）。

为了提高逗留时间，必须提高环境舒适度，在温度控制、气味管理、身体对酒精的忍耐性提升食品开发、离客高峰时段前的卖点打造等四个主要方面做大量研究和开发费用投入。

5.互联网大营销费用支出。

像雕爷牛腩一样，虽然店还没遍地开花，但名声已在外，很多人自然会蜂拥加盟；而且更重要的是口碑换来了“循环补贴”的模式提前实现，很多商场会“跪求”雕爷进场。

问题四：

处在互联网风口的K歌苑如何飞起来？

处在风口，你可能很容易飞起来，也可能没飞好摔残废。

这是大势机会和风险的两面。

K歌苑提供的虽然是线下体验产品，但并非必需品，跟实物商品生产商一样，要警惕互联网利用某一个小小的便利应用或者免费应用把持用户的可能。

这是K歌苑面临互联网的表面风险。

K歌苑考虑顺势起飞，但怎么飞起来稳妥？

做选择前需要冷静看待互联网对其它行业的本质威胁是什么。

还记得马云表达过类似意思的话“如果你们（制造商、地产商等）再不改变，我们逼着你们改变，还不改变我们就代替你们改变”，互联网革命性的本质就在其中。

也许我们以前不是很懂，但现在必须要看懂了。

互联网已经可以做到跟用户形影不离了。

互联网企业做了一些“扩音器”和“放大镜”平台，让用户的声音和判断可以直接相互传染，而且把谁家好谁家哪些不好都一一展示了出来。

那些不听取用户反馈的企业或者品牌，会被其它以前他们看不起的企业相应，提供相应需求，最终被超越或者淘汰；也或者直接被互联网平台自己找一个企业来代替。

因此，互联网对生产商、服务商的革命性体现在生产和服务思维模式是否愿意放弃或则打破现有的瓶瓶罐罐（比如生产流程）彻底与市场需求接轨。

没有以上认识，“拥抱”移动互联网可能只是摸到一支大腿。

传统企业切入互联网大势可直接利用的点主要有三个：

1.网络营销；2.体验平台（客户维护）；3.流程创新。

网络营销已不是新事物，但这里指的是移动互联网营销，比如雕爷牛腩、Roseonly、小米；体验平台（客户维护）做得比较典型的还是小米；流程创新利用得好的是顺丰快递。

对于K歌苑来说，利用互联网不能泛泛而谈。

目前想要通过与已经有广泛影响的互联网企业合作，或者自己开发一款与业务结合度高但影响力十分广泛的应用，是不现实的，也是上篇谈到互联网影响本质的认识。

为什么不现实？

原因很简单：

与成熟的互联网企业合作，K歌苑没有话语权，即便合作也可能如同团购网合作一样受到不利钳制影响；自行开发一款应用，如果要实现广泛影响，对线下开店、体验有极大帮助，就不得不巨额投入进行维护、推广。

综合分析下来，其实K歌苑“触网”迎风飞起来，主要抓住三个投入点即可：

营销思维网络化、现有客户体验长尾平台化、分店流程管理移动化。

问题五：

K歌苑的线下实体和线上是怎样的关系？

第一阶段：

线下为王，线上长袖善舞起造势、工具、窗口作用；当分店数量在一线城市完成全线布局或者某一个区形成代表品牌时，第一阶段基本结束。

我们的目标希望是1.5年，分店数量（直营+加盟）超过30间；我们的主要工作在于如何把实体产品做得更好，复制的更快些。

第二阶段：

线下线上并重并举。

第一阶段时，线上已完成基本布局，只不过由于实体单店量未达到引起明显变化的程度而对商业模式贡献价值不明显。

这个阶段结束的标志应该线上社交圈形成，线下分店进入快速复制车道，分店数量达到100家，分店的全国布局基本形成。

第三阶段：

线上开始做平台化整合，对线下的影响显著，并且形成线上经济线：

加盟传播线、社交经济线、原创容集合线。

K歌苑的连锁管理平台、资源平台形成。

问题六：

K歌苑的商业模式是怎样的？

实现模式：

连锁实体+会员数据库+会员社交+原创音乐库；

目标模式：

连锁管理平台+文化经济（为什么考虑这种模式，见问题*资本和K歌苑的关系分析）

1.连锁实体。

1）连锁实体的战略价值曲线评分：

管理团队（人）10分、连锁管理系统（平台）8分、产品（标本）5分，实体门店数量和布局（竞争篱笆）3分。

2）连锁实体的产品价值曲线评分：

健康10分，卫生10分，Wifi10分，价格9分，地段9分，音响（效）9分，沙发9分，无线麦克风8分，环境（气味、空调、房间面积、装饰）8分，隔音8分，歌库8分，服务8分，电视机7分，灯光6分，厕所（数量）6分，茶几5分，点歌器5分，超市种类5分，自助互动娱乐3分，等位3分，娱乐道具2分，餐饮0分。

（任何品牌都必须把营销做好，所以不要从投入费用的角度考虑把营销也放入曲线指标）

现在的品牌产品经营靠单点的创新就打遍天下已经不可能了。

比如雕爷牛腩的成功不是靠500万一个秘方的噱头，也不是单靠每个月换新品的一招优势，也不是靠顶级大厨研究的稀缺菜品（其实据大众点评网消费评价，出品毁誉参半，不是吹出来那么完美），而是靠每个带着思想的点综合作用发生了化学作用。

在实际切入时，以放大和围绕某几点进行各项指标的经营设计。

那么接下来就需要真正理解以上K歌苑产品价值曲线各指标的评分思想，以便在实操时发生某些细枝末节的技术、设备等问题时明白以何种出发点进行判断指导。

健康、卫生：

这两个方面在量贩KTV行业中实际是属于创新元素！

健康主要是针对解决量贩KTV消费的两个痛点而提出的，一是饮酒过量的痛苦，二是抽烟多和唱歌多以后嗓子不舒服的痛苦。

多么贴心的健康呵护！

两个痛点如何解决？

投入重金研制（营销炮制）：

“K歌苑花费100万向五代中医世家**中医购得祖传解酒、利嗓秘方，制得**健康饮料，免费提供。

”为了健康考虑，实际鼓励大家多喝酒、吼破喉得唱，多欢乐。

卫生是如何体现创新的？

量贩KTV属于特殊的人流密集场所，二手烟、共用麦克风、共用杯具器皿有明显的卫生安全问题，K歌苑首家提出关注此类卫生问题并得到相应配套重视解决，相信将会重新定义一项量贩服务新标准。

其他人再跟进宣传，也是模仿，并非首家。

二手烟问题用**定制设备解决；麦克风套自带24小时杀菌作用，并且提出2公分（2指宽）绿色高质距离理念；器皿为一次性封装套装，按房间既定人数标配，超出使用每套加1元。

价格：

价格和价值要匹配，K歌苑立意并非娱乐，而是一个有带有文化品位追求有点小“个性”，但又可以让人们无拘无束真正放空身心健康愉快释压和追求歌唱爱好的避风港。

这个价值是一般高大上和传统量贩KTV昏昏暗暗、浮夸、肤浅所不能比的。

而从9分的地段位置成本和健康、卫生的满足，都带动了价格“逼格”。

地段：

K歌苑的地段必须要有一定区域地位感。

有地位感的地方消费基本都中高或偏上的；有地位感的地方交通、餐饮等互补性配套是天然的；有地位感的地方是目标群体经常去、去了觉得有意义（不只是唱了歌）、有面子的；有地位感的地方治安条件自然相对要好些；有地位感的地方人流自然不会少。

有地位感的地段，要综合型4星以上商场，或者综合型独立门头的购物广场。

这些地段租金死贵，但利用循环补贴原理来看，以及品牌定位目标需求来看，是很划算的选择。

Wifi：

这部分的投入不能省，已经是生活的一部分了。

而且这部分投入可以同时满足经营需要，提高信息传输效率。

音效、沙发、无线麦克风、环境、隔音、歌库、服务：

这些部分跟餐厅里看不到的后厨配置一样种类繁多，应该算是行业标配必须做好，不再是什么特色项目。

服务方面不讲求特别的服务尊贵性，但必须做到“有求必有应”；与房间面积相关的要谈到设置多少间房合理，±50间是最合理的。

这个房间数量考虑到选址困难度、投资回报期、运营管理难度等压力都适中，而且量贩KTV跟餐厅一样存在消费需求的黄金时段，房间数量过多出现空置的几率较大，会拉低月均坪效。

电视机：

电视机要字幕、画质清晰，尺寸够大即可，是不是名牌不重要。

乐视电视或者小米电视志在占领用户家庭阵地，K歌苑草船借箭免费租用都可能。

灯光：

灯光虽然只有6分，但不代表不重要。

房间灯光模式要简单，只有略暗和明亮两种；每个房间都必须要使用灯光制造三个焦点位，一个是主人位，另外两个是分立两边的对唱位。

厕所：

厕所数量不必太多，但要便于到达。

共用厕所是常态，在这方面没必要讲面子。

点歌器：

点歌器还包括点歌界面风格，这个用现成的就好。

但点歌方式要接入支持移动设备点歌。

超市种类：

从消费统计数据来看，超市热销的商品不超过8种，而每一个品种热销的品牌不超过2个。

K歌苑的超市商品当然不需要很多种类，洋酒、进口食品通通不要；种类少了管理容易了，采购、仓管成本自然降低。

自助娱乐性：

KTV现场区别于互联网，较难解决私密性顾忌和中国人害羞的问题，所以自助娱乐并非主流需求，只是20岁左右低消费年轻人群的一种潮流体验。

不必苛求。

餐饮：

不论是配简餐还是搞一般的自助餐，都是为了提高翻台率，但消费者不一定买账。

60%左右的KTV客人是先聚会搓一顿然后才去K歌玩乐，吃个简餐是不是有些寒酸了，直接被PASS掉不选择，吃自助餐听起来可以接受，但如果出品一般般，那不是跟吃简餐一样只是为了吃饱饭唱歌，感觉不划算啊。

如要提供优质的自助餐，需要考虑是否能够承担得起因管理难度加大带来的每月持续损失，比如占地租金、高级厨师工资、设备采购和维修、食品安全、库存和采购管理、出品特色和稳定性。

高质量餐饮配套的投入风险和专业性要求高，需要坚决舍弃。

2.会员数据库

数据库的价值在于两点：

一是数量，二是信息分析管理系统。

几乎所有的行业都在做会员管理，但当要求投入大量精力和费用上时，决策人又会反问“是不是真的需要”、“是不是有那么迫切”（至少从单体生存经营的角度看，不做也不会死掉）。

数量和系统每一项都耗费精力，花费巨大，动辄百万千万。

比如7天连锁，其系统已经在公司运营前有了行业积累和基础，投入不那么显著；他们的主要投入可以主要放在会员数量方面，最后的结果是跨过100万会员数量级后，品牌溢价得到了至少3倍的提升。

会员数据库的作用在于什么呢？

用互联网思维来看，会员数据库就是流量，流量就是人民币，因为有了流量就可以衍生或者直接植入其它获得利益，没有流量其它都白想。

用传统价值来看待，会员数据库让K歌苑直接面向客户提供服务，占据经营主动；可以对消费行为进行分析，提供选址决策判断和店产品调整；可以为进入具有同质目标客群的不同行业做可能性准备……

3.会员社交

互联网社交是先提供主题应用平台，然后物以类聚自然得到大量相类似用户。

K歌苑量贩KTV其实与互联网类似，已经提供了一个现实场景应用体验，只不过没有把独立的个体通过一个链条把大家串联起来。

这个链条只能选择互联网，因为线下直接串联无法克服对私密性、安全性的顾忌，不符合实际。

K歌苑的社交主要还是互联网虚拟社交为主，而且社交的主体都是K歌苑的会员，是一个具有一定封闭性的基于共同爱好或者品牌依赖的社交圈。

先岔开说封闭性的道理，因为只有封闭了才能精准服务和管理，才能够建立深社交而非泛社交的会员相互关系，会员库的价值也才能体现，大数据的信息分析也才能轻松完成。

说回来线上社交服务，基于一个量级的社交圈必然引爆大量意想不到的社交关系收入可能，K歌苑初期只需要做好平台搭建和服务就好。

有人问这种社交平台有可能做好吗，其实想想晚上乐于选择出来唱歌喝酒的人的特性就知道答案是肯定的了。

4.原创音乐库

不论是否基于音乐喜好度进行社交设计，K歌苑的线上和线下必须为原创人群留一块表演的舞台。

K歌苑不做草根歌手经纪人，只对歌曲作品有兴趣，歌曲就是商品。

当原创歌曲在K歌苑平台测试反响很好时，完全可以把歌曲买来，然后再次贩卖。

K歌苑是原创音乐的发源地，这会是一个自然产生的集散平台，让歌手和商业单位直接交流。

问题七，资本对K歌苑发展有什么影响？

影响一：

K歌苑如再不考虑尽快接入资本，行业前三名的船票可能会丢失。

如今是快鱼吃慢鱼的时代。

从2007年分众收购聚众、2010年汉庭酒店上市、2014年打车软件的流量之争等案例，可以死看出资本可以让企业变成快鱼。

量贩行业终究有一次整合，主流的品牌已经逐步浮现，如果还慢吞吞不先占位，当第一品牌出现时，第二、三品牌就会很快跟上出现。

影响二：

K歌苑的商业模式必须从平台的立意高度出发搭建。

KTV实体经营融资必须跨过政策风险的门槛，否则会让VC和外资望而却步，因为他们要考虑资本退出可能风险；PE可能是可供选择的融资对象，但量贩KTV整体微利，投资回报差强人意，也较难下决心投资；K歌苑如果要稳扎稳打把品牌做挣钱的企业不求人，可能会错过发展时机。

综合来看，只有以管理、平台、文化产品的角度去实现与资本的合作才最快速，也更有前景。

（夜总会、量贩难上市，但做系统的视易可以上市）

问题八：

投资再发展的钱从哪里来？

酒商：

2个月压款期+进场费等，合计约27-30万/店月，每开15-17间分店，即可利用押款开店1间；

加盟商：

用加盟商的钱成立一个专款账户，根据各加盟店开业时间做时差管理，资金循环使用。

但这个方式风险较大，必须保证每个月都至少签约1个项目，且K歌苑储备2个可开工项目，以及每个月都预备1-2个分店买家。

以这种方式每3个月3个加盟项目可支持K歌苑开直营店2间。

卖店：

卖店不仅是为了置换开店资本，更主要还是为了让K歌苑轻资产上路；以如此方法，开店数就可以现有直营店数2的平方数发展下去。

资本机构：

以大平台的商业模式引入资本机构投资，维持平台费用等。

问题九：

广告收入模式能否做大？

量贩KTV来往人群被产品分了一次类，每天进出不过3000人次且很分散，这个缺陷很难满足大部分广告主高曝光、高浏览量的需要，所以量贩的广告媒体盈利模式很小众，难成气候。