企业培训组织模式与企业大学.docx
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企业培训组织模式与企业大学
企业培训组织模式与企业大学
培训工作结构化特点与组织结构模式2
企业大学5
特色特点5
组织架构5
办理定位6
内向型企业大学6外向型企业大学6进展状况9
与企业培训部门的区不10企业大学的组织模式10组织模式解构
（1）10组织模式应用14
UT斯达康大学：
关心企业实现目标15摩托罗拉大学：
最企业化的大学17解读企业大学21摩托罗拉大学：
与组织战略相匹配24
E-Learning能为企业解决什么？
27企业大学的进展趋势30摩托罗拉大学引领企业E-Learning33中国移动客服（广州）中心“虚拟企业大学”建设实践E-learning迷雾下的企业大学创建40企业大学何时不再做花瓶41聚焦企业大学：
风在往哪一个方向吹44企业培训模式45
培训工作结构化特点与组织结构模式
在企业经营活动中，培训工作越来越受到治理者的重视，然而培训工作成效却显得相对不够，如何有效开展培训活动差不多成为企业决策者和执行层所不能回避的咨询题。
当一个企业有了比较明确的培训工作目标并不够，更重要的是必须考虑实现的策略，其中一个关键的咨询题是培训组织模式的设计。
一、培训组织结构与培训成效、效率
关于一个快速进展中的企业来讲，如何进行培训组织的变革和优化则成为一个系统咨询题。
同样，关于一个培训工作基础差不多为零，预备开展抓培训进展的企业来讲，如何起步建立培训团队也是一个值得摸索的咨询题。
在企业培训实践中，曾有一种对培训部门定位的思想：
五个人的培训部能够，一个人的培训部门也能够照常工作。
如果脱口而出，这多少有些荒谬。
但如果暂且先忽略其偏激之处，我们难道能够从中悟到一个假设：
培训部的编制实际上并不阻碍企业培训活动的正常开展，关键不同的是培训工作的执行策略与培训活动的具体开展形式。
而实际上，企业不管是选取何种培训组织结构，培训活动也是依旧照常，不同的是培训效率与成效。
而效率与成效的不同，不仅仅取决于培训部门的组织形状，而是由于培训的执行策略没有更好地与组织结构的实际相匹配。
例如，关于一个设置培训学院的企业来讲，培训工作一定另人中意吗?
答案是否定的。
培训成效决定于培训资源的投入与运作效率。
设置了培训学院，有可能想因此地将培训活动大包大揽，内部岗位设置或组织建设缺乏科学性，人员执行与操作能力缺乏积存，推进策略不切实际，最后结果因此可不能令人中意。
反之，仅仅是在人力资源部门设置一个培训经理，如果将培训职责有效的分解，并策略地整合内外部的资源，相信也能有效地开展培训工作。
因此，我们如果研究培训组织结构，第一应该研究培训活动的本质与组成，然后进行即可有效地指导培训组织模式的选择。
二、培训活动的结构化特点
提到培训，许多人会想到讲师讲、学员听的现常但如果是专业的培训治理者，如此的反应是不够科学的。
培训活动实际上是具有不同目的和性质的。
只有进行有效的培训活动，才能明确执行主体，即由谁来完成。
这是一个培训活动分解的差不多前提，也是培训有效组织的基矗
培训活动能够按照核心活动、支持活动、治理活动来分类。
核心活动一样是指教学层面的活动，往往包括调研、课程设计、授课、课堂评估、课后辅导、考试考查等，是核心的、也是基础的，是为学员直截了当制造价值的活动。
支持活动一样是指教学活动所需要的调研支持、课程资料整理、资金、教学场所联络、教学工具预备、讲师接待服务、学员服务以及现场教学服务支持、费用预备核销等，是核心活动的保证。
治理活动是通过对核心活动与支持活动的过程操纵来提升培训工作效率与成效的职能治理活动，包括培训规划制定、预算打算、组织建设、资源治理、讲师治理、学员治理、教学监督、成效操纵、档案治理等。
三、培训成效与效率诉求下的培训活动分解
各种层面的活动组成了一个公司所有的培训活动。
在一个公司内部，培训工作能够由一个人来完成，也能够由不同的人来完成。
这与公司规模有直截了当的关系，不同规模的公司，往往基于成效与效率的考虑，来确定培训的投入预算与进展规划、执行策略。
一个公司大多数来讲是一个从无到有，从小到大，从大到强的时期。
而随着公司的持续进展，对培训的需求也是越来越强烈。
一样来讲，企业治理者关于培训成效的要求直截了当会产生对培训内部组织扩张诉求，同时，关于培训效率的要求则直截了当会考虑培训内部组织的模式。
对培训活动的成效与效率的保证，培训组织模式形状上往往体现在业务外包、专业化、职能化几个方面。
与一个公司的进展时期相对应，往往体现在业务外包、少量的培训活动、大量的培训活动、支持活动分离、职能活动分离的过程。
例如，关于创业初期的公司，往往是老总和职员若干人，这时培训工作量需求应该是相对强烈的，但绝对规模仍旧不够，还不足以开展公司内部教学活动。
最经济的选择是外派、或培训费用支持，具体的“教”完全外包给外部培训机构，“学”完全是靠职员自身，“教学”组织或安排完全是学员自己安排。
随着公司规模的进展，逐步开始将讲师请进来，公司由某个岗位兼职完成培训项目的治理工作。
中小型企业的培训活动工作量开始大幅度增加，往往是在人力资源部门设置培训专职岗位，来进行培训业务开展工作。
现在，培训活动更多地聚焦在教学层面上。
随着公司的规模进展，能够尝试增加培训岗位，或者组建培训部门。
教学活动也逐步增加，为了加大培训质量，公司逐步重视项目支持的专业化，不再仅仅聚焦在教学层面上，而且逐步向项目治理与支持活动倾斜。
关于大型企业来讲，培训工作差不多是成为日常工作中的规模化工作。
规模化为专业化提供了条件，因此培训中心或培训大学应运而生。
培训教学活动与支持活动分离之后，教学活动开始纵向分离，横向集成。
例如在企业培训中心内部独立设置课程治理、讲师治理部、培训支持部以及项目治理部，以期望通过专业化分工与合作，来提升资源治理、项目运作的效率与质量。
关于集团化企业来讲，培训职能化治理成为重要组成部分，开始逐步从培训日常运作中剥离。
而培训教学、项目治理开始向各子公司或机构来转移，总部设置培训委员会和培训进展规划与治理机构开始承担治理职能。
现在，企业大学的建立则具备了差不多的条件。
四、培训组织的差不多形状
在培训和进展方面，专门多国际公司专门重视建立既具有现实意义又具有前瞻性的培训和进展体系。
国内企业培训进展基础薄弱、实践积存少、理论研究不足的情形下，更应该保持一种科学的态度和精神，而不是盲目崇拜、跟随、复制。
关于企业治理者，专门是人力资源治理者来讲，培训组织并不生疏。
由上面分析，培训组织结构常见的模式也存在着几种形式，从最小规模的人力资源部中的一个岗位、培训部、培训中心、直至最大规模的企业大学。
这些形状直截了当的反映了企业对培训工作的重视程度、进展积存以及业务能力。
企业培训治理者必须明确培训组织结构形状形成的机理，方能有效地建设培训组织并连续优化，方能有效开展培训工作，最终保证培训成效与效率。
企业大学
自1955年,全球第一所企业大学--通用电气公司克顿维尔学院正式成立，企业大学在全球迅速崛起。
在美国，从1988年到1998年之间，企业大学数量由400家猛增到1600家。
中国企业大学——用友治理软件学院
特色特点
由于高等教育体系无法满足企业的各类知识个技能需求，难以培养企业自己需要的合适人才，因而企业都期望拥有的自己的学习组织，这就产生了企业大学。
具体来讲，企业大学有以下特点：
1、企业性。
企业大学在治理、课程、讲师、学员等等方面都带有明显的企业色彩，因为它是为企业服务的，带有企业的烙印也是理所因此。
2、战略性。
企业大学是企业战略进展的助手，按照企业的进展战略运作，并推动企业的进展战略的实施。
3、集成性。
集成要紧是指资源的集成，即企业内外的各类学习培训资源都集中于企业大学，保证企业的大学的资源充足并良好运行。
4、自主性。
企业大学想关于其他职能部门来讲，自主性专门强，其类似于企业的一个项目，能够独立运行，并自主的开发课程、挖掘培训讲师、开发新的培训项目等等。
5、针对性。
由因此为某一企业服务，针对性也就十分的明显了。
组织架构
培训规划部负责对培训的组织需求、岗位需求及个人需求进行调
研与分析，进行相应学习解决方案的选择，并做出短期与中长期的培训规划。
而项目治理部与教学实施部要紧承担方案实施的功能。
培训中心实施对培训成效转化的评估与跟踪，并将之反馈给方案的选择者与设计开发者，以确保企业大学教学功能的持续进步。
企业大学既然称之为大学，必定会有专门多与大学相似的特点。
除了同样进行人才的培养之外，企业大学在组织形式上也能够向大学借鉴。
如在同一所企业大学下设置不同的学院以满足不同服务对象的需求，如领导力学院、技术学院、营销学院等。
办理定位
企业大学按照目标对象的不同要紧有以下几种定位。
按照开放程度来看，企业大学能够分为内向型企业大学和外向型企业大学；依据其在方式来看，企业大学又能够分为实体化存在和虚拟化存在。
内向型企业大学是企业培训部或培训中心的拓展，要紧是服务本企业内部的职员培训，如GE克劳顿学院，不对外开放。
外向型企业大学又能够分为两类，一种是仅仅面向其供应链体系开放，将供应商、分销商或客户纳入学员体系当中，要紧目的是支持其业务进展，如爱立信学院；一种是面向整个社会，要紧目的是提升企业形象或实现经济效益，如惠普商学院。
关于如何定位企业大学，关键取决于以下几个咨询题：
培训业务是否对本企业有吸引力，本企业是否有必要进军培训行业？
本企业是否在培训业务方面是否具竞争优势，如企业知名度、课程开发能力和培训师资等。
内向型企业大学
内向型企业大学要紧是为构筑企业全员培训体系而设计，它的学员要紧由企业全体职员构成，并不对外开放，如麦当劳大学、GE克劳顿学院。
外向型企业大学
1、面向供应链体系
以后竞争不在是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
经营的势能不是取决于企业有多少资源，而关键是企业能支配多少资源。
通过企业大学，向供应链合作伙伴渗透理念、文化和体会，是减低交易成本、增进相互信任、统一运营规范的最好方式之一，能有效提升企业基于供应链的竞争优势，从而有效拓展企业资源整合能力和快速响应的战略执行能力。
摩托罗拉大学成立之初，其目的是为摩托罗拉内部职员提供优质的培训。
随着摩托罗拉公司事业的进展，专门多生产环节都被外包，只留下核心的产业。
为了爱护摩托罗拉公司的产品质量，摩托罗拉公司期望通过摩托罗拉大学在领导力、学习和业绩改进方面的优势，为客户、供应商和商业伙伴提供广泛的、端到端的业绩改进解决方案，建立起摩托罗拉的战略同盟。
基于此，2002年4月，摩托罗拉大学在北京宣布，其在亚太地区的战略重心发生重大转移，从要紧培训内部职员转变成要紧为供应商、客户和战略伙伴提供培训和咨询。
成功范例：
爱立信中国学院的产业使命爱立信中国学院正式成立于1997年11月18日，当时要紧目的之一是使职员更注重能力的培养，并为职员提供更多的学习机会；另一个目的确实是为其客户、合作伙伴以及有关政府部门做培训，使之更了解爱立信的技术和业务，为他们提供一些具有国际水准的学习机会和学习项目，以满足中国对电信及信息产业空前进展中对治理人才、技术培训的专门需求。
爱立信的官方文件是如此描述爱立信中国学院的——使命：
爱立信中国学院致力于为爱立信的职员与合作伙伴提供终身教育的机会，制造一个增强业务技能的学习环境，塑造并推广专业精神与业务风范，以提升职员与客户的知识和技能，促进公司业务进展。
愿景：
秉承主动、敏捷和持续创新的精神，塑造并保持爱立信中国学院的品牌形象，为信息产业界提供高质量、持续革新的学习环境，成为一流的公司大学。
基于此，爱立信中国学院专门为中国的电信网络运营公司设计了高级经理培训项目，该项目是培养企业的经理人员和治理者在新的世纪中应对日趋复杂的商业环境的能力。
所有培训项目内容差不多上按照企业的具体情形度身定做，以差不多的治理理论为动身点，紧密联系企业实际运作。
通过培训项目的学习，企业治理人员能够猎取企业整体治理理念并能及时运用到治理实际中。
该项目主体培训领域包括市场营销、企业战略、财务治理、人力资源治理、全球电信运营商实例、企业治理机构、成功电信企业改革。
2、面向整个社会
成功范例：
HP商学院的盈利之道
HP商学院的创办事实上能够追溯到1997年。
1997年一个偶然的机会，惠普把几门公司的经典课程做了一下穿插，公司内部几个高管给正在中央党校上课的国内1000多名大中型国有企业厂长经理讲了一次，结果激发了外部企业和经理人对惠普的治理及文化的需求。
同时惠普的内部业务需求推动惠普商学院的成立。
当时惠普中国发觉了如此一个现象，它的合作伙伴如增值代理商在帮惠普支撑着中国业务，让惠普受益，但他们的平均寿命大致也就三年多。
关心增值代理商们活的长一些，整合好自己的价值链，是当时惠普在中国急需解决的一个咨询题，然而惠普发觉这些合作伙伴不是资金显现了咨询题也不是惠普产品本身的咨询题，而是这些公司成长太快，而他们对产品，财务和人员的治理跟不上企业壮大步伐，被活活地累死的。
内外部两种力量的驱动，促使了惠普商学院的成立。
惠普商学院是惠普（中国）公司专业从事治理类培训的机构，其宗旨确实是“分享惠普成功体会、奉献经典治理课程”。
要紧任务是将惠普公司多年经营实践中积存的治理体会进行总结和整理并推广、介绍给国内企事业的中高层治理者，旨在关心国内企业培养优秀治理人才。
自成立以来，惠普商学院以其独有的“惠普特色”（所有讲师均由惠普任职多年，有丰富业务及治理体会的中高层领导担任）和课程的“实战性”（课程全部是惠普公司优秀治理体会的总结及提炼，有极强的可操作性）得到了中国企业界客户的高度评判。
自2001年1月始，万科公司为迎接市场挑战，提升治理团队的综合治理水平，先后派人参加了惠普商学院的《企业文化》、《战略规划十步法》、《治理流程》以及《项目治理》等方面的专业培训，尽管两家企业行业背景迥然不同。
2004年12月8日，在万科集团深圳总部，万科再次联手惠普商学院开办的《万科高级经理精英训练营》开学典礼郑重举行。
万科集团总经理郁亮先生、万科集团副总经理兼人力资源总监解冻先生、人力资源部培训经理林洁女士、惠普全球副总裁，惠普中国区总裁孙振耀先生一同出席了开学典礼，该项目是万科与惠普公司在培训业务合作的又一新里程碑，同时也昭示着双方全面合作的开端。
进展状况
我国现在有专门多企业建立自己的企业大学，但专门多差不多上有名无实，仅仅是将原先的培训部或者培训中心换了一个招牌而已。
究其缘故，认真分析就会发觉，专门多企业都不适合建立企业大学，还不具备建立企业大学的前提条件，但他们却拥有了自己的企业大学，结果不尽理想。
具体表现如下：
1、企业的进展时期临时不需要企业大学。
有些企业自身还属于市场开拓时期，业务不稳固、治理不规范、体系不完善等表现专门明显，但我们有的企业确实是在那个时候建立了企业大学，结果只能是一个空架子，因为那个时期企业本身都不稳固。
2、企业的进展规模临时不需要企业大学。
部分企业在规模不是专门大时就建立了企业大学，结果就发挥了一个培训部或者培训中心的作用，企业大学也是有名无实。
3、企业的高层不支持企业大学。
企业按照进展战略筹建了企业大学，但是却因为高层领导的更换或其他企业的变革，新的领导不支持企业大学额度进展，但又不能赶忙取消企业大学，因此乎，一些公司的企业大学就半生半死的存在着，其发挥的作用也就可想而知了。
5、培训治理者的素养跟不上。
企业大学治理者的素养要求专门高，但现实中专门多的企业大学的治理者差不多上不的部门转过去的或者兼任的，这严峻制约了企业大学的进展。
可见，我们的企业在建立企业大学时考虑的太少，在不合适的条件或时机下建立了自己的企业大学，使得企业大学难以运行，更难以发挥对企业进展的推动作用，有的甚至成了企业的负担。
与企业培训部门的区不
企业大学的组织模式企业大学的概念日益受企业追捧，然而企业大学到底应该如何定位呢？
这是目前摆在CEO、HR总经理、培训部门治理者面前的最大难题。
2008年底KeyLogic开展的对国内外众多企业大学的调研和研究中发觉，专门多企业依旧局限于事物专家的角色，关于如何将企业大学提升成为职员绩效顾咨询、业务伙伴和变革推动者等角色讳莫如深。
然而镜子的另一面是，能够包含在企业大学这一华丽外衣下的议题太多，面对后备人才进展、领导力培养、新职员培训、销售能力提升、业务知识提炼、内部讲师培养、知识治理、变革、创新、企业文化等话题，到底企业大学需要关注什么？
又要关注到什么程度？
这些头疼的咨询题又让治理者提及企业大学定位就口干舌燥。
在定位和具体规划的相互制约和双向联动中，一旦任何一方发生改变，将轻易引发连续性的变化和阻碍，关于以拥抱变化为宗旨的企业来讲，这将是一个庞大的灾难。
企业大学组织模式的概念，正是补偿打算和变化之间裂痕的一个工具。
企业大学组织模式的深入研究和应用，一方面，在一定程度上能够稳固企业大学的定位；另一方面尽可能地使具体规划和期望的实施成效达到一致。
组织模式解构
（1）
关于重点关注企业自身长远进展和内部人才培养的企业而言，在给企业大学定位时，要考虑的最核心的咨询题有两个：
企业大学与HR部门的关系如何规划？
企业大学自身在学习治理上的职责应该是什么？
这两个咨询题之间有着诸多关联，而企业大学的组织模式，正是综合考虑这两个咨询题的重要概念。
因此，结合组织学习与进展、组织结构和管控来看组织模式，其重点应为三方面：
财务角色、与HR部门的关系、学习治理功能（也即事务专家）。
纵观国内外企业大学最佳实践和应用，在组织模式上能够分为四类，不同的企业大学组织模式在财务角色、与HR部门的关系、学习治理功能等方面的定位各有不同，如图1-16所示。
图1-16企业大学的四种组织模式
I•指导型组织模式
指导型组织模式见图1-17中企业大学成为HR部门的子部门，HR部门
负责企业大学的战略规划，并指导教学方向。
企业大学一样对内，是费用
中心图1-17指导型组织模
按照HR部门的进展路径规划学习治理，并向HR部门提供培训数据
以辅助企业的人力资源治理。
一样设置教务部门制定培训打算、进行课程和讲师治理，并联合各专业学院进行课程体系更新、提供学习方案。
企业大学依据HR部门制定规划，以培训为导向，工作开展相对容易。
但从企业整体和长远进展来看，由于HR部门并不适合完全主导企业学习，这种模式从长期看不利于企业进展。
中国电信的企业大学中国电信学院肩负打造中国电信“一个基地、四个平台”的目标，即中国电信领导力进展研究支撑和培养基地，面向内外客户的知识共享制造价值的平台，进展职员关键能力的平台，面向集团全体职员的传播企业文化、贯彻企业战略、统一职员理念、推动企业转型变革的平台，汇聚和传递最佳实践、助力成功体会快速复制和规模分享的知识治理平台。
中国电信学院由股份公司人力资源部负责业务指导，把握学院教学方向，听取学院进展规划、培训打算及年度工作汇报，并指导电信学院的进展和教学工作。
中国电信学院设置教研中心和综合治理部两个部门。
教研中心负责课程体系的更新、学习方案的提供，下设领导力教研中心、核心职员教研中心、VIP客户教研中心、在线学习教研中心和教务部。
综合治理部负责保证培训的及时有效开展，承担采购、技术支持、信息系统支持、场地设备治理等。
II.合作型组织模式
合作型组织模式见图1-18中企业大学与HR部门是平行关系，为对内的费用中心。
这种模式中企业高层专门注重人才培训和学习，CEO等高层出任图1-18合作型组织模式
企业大学校长，主动参与确定企业学习战略和企业大学目标规划。
企业大学按照战略进行学习治理及规划与HR部门的数据传输。
设置培训部门指导学习打算及学习开展，各学院按照供应链或SBU划分，负责提供学习活动和学习项目开展，设置公共部门为各学院提供培训治理、课程制作、教学设计等公共职能。
合作型组织模式下企业大学向高层汇报，可从战略角度直截了当获得资源，同时企业大学直截了当从企业战略动身制定学习打算，可使人才进展直截了当与战略目标挂钩。
然而需要企业高层重视企业大学建设和实施，企业大学本身也需要持续提升自身能力，投入大量精力完成从战略分解各层级职员能力的任务。
海尔集团为培养出国际水平的治理人才和技术人才，于1999年兴建海尔大学，它是为满足海尔集团的国际化战略转移而成立的，现已成为海尔集团培养职员治理创新的基地。
海尔大学由副总裁担任校长，按照海尔在生产、质量、文化和治理上的特点提供有关的学习活动、开展学习项目、制定学习打算及学习开展，并直截了当向总裁汇报。
人力资源部门与海尔大学的工作保持高度的一致。
海尔大学成为海尔集团整体培训工作的责任部门，保证了培训工作从需求挖掘到课程开发、从课程运作到培训成效评估的顺利实施。
图1-19独立型组织模式
III.独立型组织模式
独立型组织模式见图1-19要紧对外，是利润中心，一样企业大学进展到这种模式，必须具备较明显的竞争优势或资源，同时对学习治理有一定的积存。
企业大学成为企业中又一个市场的探测器，一定程度上能够阻碍HR部门的决策。
企业大学按照市场制定学习治理策略，并提供给企业各层级和各部门（包括HR部门）。
这一模式下需设置市场和销售等部门。
独立型组织模式中企业大学以外部输出为主，可实现利润收入，同时打造学习品牌，提升企业阻碍力。
但在内部学习和治理功能上相对弱化，关于内部学习和人才进展需求的跟踪和挖掘相对会显现不足。
摩托罗拉大学自2005年起，亚太地区从培训内部职员转变为要紧为其客户、供应商、战略伙伴和其他潜在顾客提供培训和资助。
其宗旨是提供业务咨询、培训、质量治理和领导力开发，成为摩托罗拉的客户、职员、供应商、合作伙伴和其他潜在客户最中意的学习解决方案的提供者。
开设领导力学院、质量学院、营销学院、供应链学院、工程学院，针对性的设置课程，拥有强大的讲师团队和富有体会的咨询专家队伍。
另外设置市场部和销售部，市场部负责分析行业、竞争对手和需求信息，制定产品和定价策略，销售部负责收集客户需求，洽谈合同工作。
国内的海尔大学，在培训能力大量积存的基础上，也将培训对象由海尔内部职员延伸到外部，开展针对分销商、专卖店的培训，扩展到信息技术、生产制造、金融保险、石油化工、快速消费品、高等院校以及政府机构等领域。
IV.战略联合型组织模式
战略联合型组织模式（见图1-20）是企业大学进展的最终模式，采取这一模式的企业应在学习治理上有着足够积存，同时高层将学习视为人才治理的要紧途径、坚持持续的推动企业学习和进展。
在这种模式下，企业大学图1-20战略联动型组织模式
能够按照战略灵活调整自身定位，企业大学成为人才治理规划的关键部门，成为企业战略的催化剂。
企业大学作为企业中一个独立核算部门，向HR部门提供人才进展数据，按照战略共同制定人才进展规划。
这一模式中指导委员会是最重要的机构，可由内部专家组成或内外部专家联合组成，统一指导确定学习打算和学习开展。
战略联合型组织模式下，企业大学可按照企业战略灵活调整学习内容和治理方式，在企业应对内外部环境变化方面起杠杠作用。
但需要企业高层重视企业大学的建设和实施，除企业
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