《管理心理学》考试重点.docx
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《管理心理学》考试重点
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导论
1、作为一门从现代管理科学和行为科学中派生出来的新兴独立学科，管理心理学主要研
究人的行为激励问题，其主要任务是提高激励人心理和行为的各种途径与技巧，以达到最
大限度地提高工效的目的。
2、管理心理学的研究内容是——个体心理、群体心理、领导心理、组织心理
3、管理理论重要人物
（1）泰勒——科学管理之父，提倡“时间——动作”分析，只考虑如何提供生产率，
对工人的思想感情漠不关心。
（2）法约尔——管理理论之父，他不但对企业的活动、管理的基本要素和管理的一般原
则作了详细的阐述，而且对企业中员工的需要、动机、态度、管理者的素质、能力、工作要
求、以及员工的激励和管理教育问题作了深入的分析和探讨。
（3）韦伯——组织理论之父，他认为只有“理性——合法”的权力才宜于作为理想组织
体系的基础，特点是重视人员的考评、教育和规则、纪律对人的约束作用，避免管理中的非
理性。
（4）闵斯特伯格——工业心理学之父，《心理学与工业生产率》书中提到，一是尽可能
有的最好工人，二是尽可能有的最好工作，三是尽可能有的最好效果（人—事—果）
（5）梅约——工业社会心理学创始人，首次把管理中的人际关系问题摆到了管理工作的
首位。
4、霍桑试验
（1）霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。
这一系列在美国芝加哥西部电器公司所
属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅约主持。
（2）霍桑实验共分四阶段——照明实验、福利实验、群体实验、访谈实验。
（3）实验进行了总结，提出了一系列理论：
①社会人理论：
霍桑实验表明，经济因素只
是第二位的东西，社会交往、他人认可、归属某一社会群体等社会心理因素才是决定人工作
积极性的第一位的因素，因此梅奥的管理理论也被称为“人际关系”理论或“社会人”理论。
②士气理论：
霍桑实验表明，士气，也就是工人的满意感等心理需要的满足才是提高工作
效率的基础，工作方法、工作条件之类物理因素只是第二位的东西。
③非正式群体理论：
霍桑实验表明，在官方规定的正式工作群体之中还存在着自发产生的非正式群体，非正式群
体有着自己的规范和维持规范的方法，对成员的影响远较正式群体为大，因此管理者不能只
关注正式群体而无视或轻视非正式群体及其作用。
④人际关系型领导者理论：
霍桑实验提
出，必须有新型的人际关系型领导者，他们能理解工人各种逻辑的和非逻辑的行为，善于倾
听意见和进行交流，并借此来理解工人的感情，培养一种在正式群体的经济需要和非正式群
体的社会需要之间维持平衡的能力，使工人愿意为达到组织目标而协作和贡献力量。
（4）结论:
霍桑实验表明，①人不是经济人，而是社会人，不是孤立的、只知挣钱的个人，
而是处于一定社会关系中的群体成员，个人的物质利益在调动工作积极性上只具有次要的意
义，群体间良好的人际关系才是调动工作积极性的决定性因素。
②生产效率的提高和降低主
要取决于职工的“士气”，而士气则取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。
因此，梅奥的理论也被称为“人际关系理论”或“社会人理论”
（5）评价：
贡献：
第一次把研究的重点从工作和物的因素上转移到人的因素上，不仅在
理论上对古典管理理论作了开辟和补充，还为现代行为科学理论奠定了基础，而且对管理实
践产生深远影响。
局限：
①对经济人假设的过分否定②对非正式组织的过分倚重③对感
情逻辑的过分强调
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5、与人际关系理论相应的观念
（1）管理者除了应该注意工作目标的完成外，还应该注意工人从事某项工作过程中的各种
需求，并设法给予满足
（2）管理人员不但要注意指挥、监督、计划、控制和组织等，而且应重视职工之间的关系，
培养和形成职工的归属感和整体感
（3）在实行奖励时，提倡集体的奖励制度，而不主张个人奖励制度
（4）管理人员的职能应有所改变，应在职工与上级之间起联络人的作用
6、人性假设理论
（1）麦格雷戈对人性的假设包括：
①管理的理论与管理者的观念是第一位，而管理的政策
与具体措施是第二位，不能本末倒置，也不能简单雷同②强调在管理中要着重开发人力资源，
发掘人的潜在力量③管理人员采用哪种理论假定要看具体情况，但是所持理论的观点要旗帜
鲜明
（2）X、Y、超Y理论
XYY
XYY
XX理论（传统的）YY理论超YY理论
悲观的、静态的、僵化的乐观的、动态的、灵活的摩尔斯和洛斯奇提出
依赖于人的行为的外部控制人的自我监督和自我控制主要是取得胜任感
7、不能抽象的看待人性问题，人性不是由先天因素决定的，必须从人们在社会中所占地
位、从人们所处的社会关系来看待人性。
管理学家莱伯曼从测量的角度，提出了人性假设
的六个维度。
8、四种人性假设
（1）经济人——又称“实利人”假设，这种假设起源于亚当斯密。
这一假设认为，人
的行为动机源于经济诱因，在于追求自身利益最大化。
（2）社会人——又称“社交人”假设。
这种假设认为，人的最大需要是社会性需要，
人在组织中的社交动机。
只有满足人的社会性需要，才能有最大的激励作用。
社交需要
是人类行为的基本激励因素，而人际关系则是形成人们身份感的基本因素；从工业革命
中延续过来的机械化，使工作丧失了许多内在的意义，这些丧失的意义现在必须从工作
中的社交关系里寻找回来；与管理部门所采用的奖酬和控制的反应比起来，职工更容易
对同级同事所组成的群体的社交因素做出反应；职工对管理部门的反应能达到什么程
度，取决于管理者对下级的归属需要、被人接受的需要以及身份感的需要能满足到什么
程度而定。
3
（）自我实现人——是由美国心理学家马斯洛提出的。
基本内容是：
当人们的最基本
需要得到满足时，就会转而致力于较高层次的需要，寻求自身潜能的发挥和自我价值的
实现；一般人都是勤奋的，他们会自主地培养自己的专长和能力，并以较大的灵活性去
适应环境；人主要还是靠自己来激励和控制自己的，外部的刺激和控制可能会使人降低
到较不成熟的状态去。
根据自我实现人假设提出的管理策略与措施是：
①管理者应尽量
把工作安排得富有意义，让工作具有挑战性，使工人工作之后能引以为豪，满足自尊。
②管理者的职能要由控制者、激励者、指导者变为提供方便者③奖励分外在奖励和内在
奖励，但在实施中应强调内在奖励，注意职工个人潜能得到发挥的成就感④管理者要实
行民主参与管理，给职工一定的自主权。
自我实现人假设认为，人的自我实现是一个自然发展过程，人之所以不能充分地自我
实现，是由于受到环境的束缚和限制，实际上，人的发展主要是社会影响特别是社会关
系影响的结果。
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（4）复杂人——因时、因地、因各种情况而具有不同需要和采取不同反应方式。
基本
内容是：
人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生
改变，每个人的需要都各不相同，需要的层次也因人而异；人在同一时间内有各种需要
和动机，它们会发生相互作用并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式。
管理策
略与措施：
①管理者要有权变论的观点，管理者要学会在某一给定的情境中正确地进行
组织和管理，领导方式要随实际情景而定。
②管理者就要根据不同人的不同情况，灵活
地采取不同的管理措施，即因人而异、因事而异。
③管理者的管理策略与措施不能过于
简单化和一般化，而是要具体分析，根据情况采取灵活多变的管理方法。
第一章
1、管理界对个体差异的研究主要是：
一是个性倾向性差异（外在：
兴趣、信念等）
二是个性心理特征差异（内在：
气质、能力、性格等）。
2、个性结构——个性心理、个性倾向、自我意识
（1）自我意识是个体对自己各种身心状态的认识、体验和愿望，以及对自己与周围环
境之间关系的认识、体验和愿望。
它具有目的性、社会性、能动性等特点，对个性的形
成和发展起着调节、监控和校正的作用。
自我意识是个性形成和发展的前提，是个性成
熟的标志。
（2）自我意识的构成——自我认知、自我体验、自我控制
3
（）自我意识的作用——自尊心、自信心、自我态度
3、霍兰德的六人格——现实型（体力）、类型强均衡灵活行为特点
研究型（思考）、社会型（人际）、常规型度性性
（规范）、进取型（机会）、艺术型（无系胆汁质（兴奋型）强不均——攻击性强、易
统）衡兴奋、不易约
4、气质，是人的高级神经活动类型的束，不可抑制
心理表现，是不以活动目的和内容为转移多血质（活泼型）强均衡灵活活泼好动、反
的典型的、稳定的心理活动的动力特性。
应灵活、好交
（简单来说就是不会应该某件事情而不际
同）。
气质反映了个体心理过程的强度、粘液质（安静型）强均衡懒惰安静、坚定、
速度、稳定性、灵活性以及心理活动的指迟缓有节制、
向性等优点。
心理活动的速度和稳定性包不好交际
括知觉的速度、思维的灵活的、注意力集抑郁质（抑制型）弱————胆小畏缩、消
中时间的长短等。
极防御、反应
强
5、性格是表现在人们态度和行为上稳定的心理特征的总和，它是通过个人对现实的稳
定态度和习惯化的行为方式表现出来的。
它是决定人命运的重要因素和构成个体差异的
重要内容。
性格从结构上来说，包括：
性格的理智特征、性格的情绪特征、性格的意志
特征，以及对现实态度的性格特征。
6
6
66、管理者的性格类型——积极刚勇型、消极怯懦型、折衷型
71
、（）能力一是指已经发展出或者表现出的实际能力，二是指潜在的能力（即是各
种实际能力展现的可能性）。
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（2）能力由于遗传素质、后天环境以及实践经历的不同，人与人之间在能力方面也存
在着很大的个性差异。
主用从水平、类型、表现时间早晚等差异来衡量。
人的能力水平
可以分为超常、中常、低常。
人在不同方面所表现出来的能力差异是很大的。
加德纳教
授提出多元智能理论，人应该包括言语智力、数理逻辑智力、空间智力、音乐智力、体
能智力、人际智力、自知智力7个方面不同的智力。
3=×
3=×
（33）工作绩效==能力××动机
说明了：
影响工作绩效的关键因素是人的能力水平与人的工作动机，即是能干与肯干。
能力与动机的性质是不同的。
能力是在人长期的工作于学习的基础上逐步形成的，具有
相对稳定性；人的动机是一种既相对稳定，又随时可能产生波动的因素。
通常情况下，
一个人只要发挥出20%-30%的能力，就足以应付日常工作。
4
4
44
（）动机的职能——始动职能、指向职能、强化职能、调整职能
（5）动机的产生主要是因为需要（需要包括缺乏和期待满足）和刺激（分为内在和外
在刺激）促成的，二者缺一不可。
B=FP·E
B=FP·E
8、需要、动机与行为的关系——BB==FF（PP··EE）
公式中，B代表行为，P代表需要，E代表环境。
这一公式说明，人的行为是人的内
在因素和外在环境相互作用的结果，所以，在分析一个人的行为时，就要同时看到两个
方面的因素，即不仅要深入地了解个体自身的情况，还要全面地分析他所处的环境。
9、角色——个体在社会组织中获得的地位、身份、职务等称为一个人的社会角色。
通俗的说，角色是一个人是社会身份。
社会角色不仅说明了一个人在组织系统中的社会
地位，同时也说明了他在组织活动中的行为功能和对社会的作用。
1
（）从个体的角度来说，角色行为则是经过一个人的社会化过程获得的，其含义一是
每种社会角色都有自己一套的规范性角色行为，称为角色标准化行为，二是社会实践活
动中，各种人际关系的建立，常常是以彼此对应的角色为基础，只要你获得了某种角色，
社会的其他人就会以相应的角色行为来要求你。
2
（）角色期待是他人对自己提出符合本人身份的希望，同时本人也必须领会他人对自
己所给予的期望。
（3）角色的学习包括学习角色的责任和特权，以及学习角色的态度和感情。
主要从角
色冲突、角色不明、角色负担过重三方面来研究。
（4）亨利明茨伯格提出管理角色理论。
他提出三种角色类型——人际角色（处理各种
人际关系）、情报角色（负责对各种信息的收集整理和接受）、决定角色（以个人拥有的
某些权力对有关方面决策行驶最后决定）
第二章
1、情绪是对产生愿望状态的物体、个人或事件的心理和生理经历。
情绪分为——感
受情绪（人的真实感受）、表象情绪（合理、合适的情绪）。
（1）情绪劳动——员工在人际交往过程中，表现出来令组织满意的情绪的努力、计划
和控制。
（2）情绪失调是指个人被要求的情绪与真实情绪之间的冲突。
它是压力与工作倦怠的
重要原因。
情绪失调总会产生压力吗？
答案是不一定。
压力和倦怠程度取决于员工是否
通过表层行动或深层行动控制情绪劳动需求
2、情感智力——人们成功克服环境压力并适应环境的一类非认知的技能和能力。
1
（）戈尔曼提出情感智力结构模型——自我意识、以我管理、社会意识、关系管理
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自己（个人能力）他人（社会能力）
自我意思社会意识
情绪的确认情绪的自我意识同情
准确的自我评估组织意识
自信服务
自我管理关系管理（最高层）
情绪的自我控制有灵感的领导
透明度影响力
情绪的控制适应性发展他人
成就变革催化剂
主动冲突管理
乐观建立关系
团队工作和合作
情感智力模型图
3、态度是指个人对某一客体所持有的评价与心理倾向。
构成因素包括——认知因素、
情感因素、一项因素。
（1）态度对于一个人的行为具有重要的影响作用，它不仅会影响一个人的知觉与判断，
还会影响一个人的工作和学习的速度与效率。
2
（）态度的功能（作用）——社会性判断、忍耐力、工作效率
3=××
（）自己推理出：
工作绩效能力动机态度
4
（）态度的改变——改变方向、改变强度
5
（）态度改变的方法——参加实践活动、组织规定、逐步提出要求、利用睡眠者效应
4、影响工作满意度的主要因素——有智力挑战性的工作、公平的报酬、满意的工作
条件、合心意的同事
第三章
一、内容型激励：
1、马斯洛的需要层次理论
1
1
（11）包括——生理需要、安全需要、社会需要、自尊需要、自我实现需要
（2）变化规律：
5个层次的需要逐步上升、不同的心理发展水平上其动机结构是不同
的、人的需要具有主导性
（3）需要层次理论包括积极因素和消极因素
2、阿尔德佛的REG理论——生存、关系、成长理论
（1）人的第一类需要时生存需要，第二类需要是关系需要，第三类需要是成长需要
（2）ERG理论还包括了一个“挫折——倒退”维度。
（3）ERG理论和马斯洛理论一样，认为低层次的需要的满足会导致人们渴望满足较高
层次的需要。
3、
（1）双因素理论是由赫茨伯格提出，全称为“激励——保健因素理论”。
2
（）实际应用——直接满足法、间接满足法
3
（）作用：
双因素理论不仅对搞好奖励工作具有一定的指导意义，而且对如何做好人
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的思想政治工作提出了有益的启示。
在管理中，应特别注意处理好物质鼓励与精神鼓励
的关系，充分发挥精神鼓励的作用。
4、麦克莱兰的成就需要理论
1
1
（11）人的基本三种需要——成就的需要、权力的需要、归属的需要
（2）特点：
喜欢接受具有挑战性的任务，希望独立完成工作；具有明确的行动目标，
并具有一定的冒险精神；希望个人负责解决问题，注意对自己工作成就的反馈。
二、过程性激励
=×
=×
1==××
、佛隆的期望理论：
激发力量效价期望值
公式说明：
一个人把目标的价值看到越大，估计能实现的概率越高，那么激发的动机
就越强烈，焕发的内部力量也就越大。
为了有效的激发员工的工作动机，需要兼顾努力与成绩的关系、成绩与奖励的关系、
奖励与满足需要的关系。
实际中的应用——效价的判断、期望值的估计（3种可能）
2、公平理论——由亚当斯提出
（1）为了消除心理紧张和不安，采取的措施：
通过自我解释达到自我安慰；采用一定
的行为，改变别人是收支状况；采取一定行动，改变自己的收支情况；更换比较对象；
发牢骚、制造人际矛盾
2
（）产生不公平的原因：
个人错误的判断；奖金、工资制度本身的问题；领导作风的
不正
3、强化理论的实际应用——因人制宜采用强化物、信息反馈要及时、奖励和惩罚相
结合、及时强化
三、实际应用
1、MBO——目标管理
根据佛隆的期望理论，为了使激发力量达到最佳效果，首先应当注意目标的设置。
恰
当的目标能给人期望，使人产生心里动力，从而激发起热情产生积极行为。
2、提高报酬激励效果的措施——把报酬和绩效联系起来、确保报酬的相关性、对相
互依赖的工作采取团队奖励、确保奖励对员工有价值、防止出现意外的结果
第四章
1、群体——具有一定结构和共同目标的，在心理上相互影响、行为上相互作用的人
群集合体。
群体的结构是指群体成员的组成成分及这些成分的有机组合。
2、群体凝聚力与生产效率的关系
群体凝聚力与生产效率之间并不存在正相关的关系。
凝聚力高，可能提高生产效率，
也可能降低生产效率。
其关键在于群体规范的性质和水平，即群体共同制定的生产指标
的性质和数量。
在一个凝聚力高的群体中，成员的行为高度一致，个人有较强的服从群
体规范的倾向。
如果这个群体的目标与组织目标不一致，则凝聚力与生产效率之间呈负
相关，反之，群体目标和组织目标一致，则二者存在正相关。
前者凝聚力越高，生产效
率越低，后者凝聚力越高，生产效率越高。
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3
3
33、人际知觉中的各种偏见——首因效应（第一印象）、晕轮效应（以点概面）、优先
效应、近因效应（相关性）、定型效应（刻板印象）、推理定势效应
4、群体中的人际关系管理
（1）接近性
（2）相似性（3）互补性（4）能力与特长（5）仪表
对短期的伴侣来说，推动吸引的动力主要是相似的价值观念，对于长期伴侣发展密切
关系的动力是需要的互补性。
第五章
1、工作压力——是指个体对察觉到的挑战和威胁个人福利的情况的适应性反应。
一
般来说，压力总是与限制和要求联系在一起的。
2、压力的来源——环境因素（经济、政治、技术）、组织因素（任务、角色、人际）、
个体因素（家庭、人格）
3、压力的后果——生理症状、心理症状、行为症状
4、压力的个体差异——认证、经验、观念、敌意
5
5
55、个人解决压力的途径——时间管理、体育锻炼、放松训练
6
6
66、组织解决压力的途径——设置现实可行的目标、对工作进行重新设计、加强组织
内部的沟通、提供组织资助的健康项目
7、对于挫折非理智性反应——攻击、固执、倒退、妥协（文饰、投射、反向、表同）
8、群体中人际冲突的原因——信息基因的冲突、认识基因的冲突、价值观基因的冲
突、本位基因的冲突
9、冲突处理的一般方法——协商妥协、第三者调解、权威裁决、不予理睬、和平共
处
10、团队与工作群体的区别
11、如果使个体转变成团队队员——选拔、培训、奖励
12、团队中常见的沟通障碍——过滤、选择性知觉、信息超载、情绪、语言、跨文化
第七章
1、领导者常见的心理障碍——权力欲、嫉妒、多疑、焦虑、虚荣和自卑
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第八章
15
、德鲁克提出的有效管理者理论，认为管理者必须养成的种思维习惯：
1
（）知道把实践用在什么地方
（2）注重外部作用，把力量用在获取成果上，而不是工作本身
（3）把工作建立在优势上——他们自己的优势
（4）把精力集中于少数主要领域
（5）做有效的决策
第九章
1、组织结构——狭义是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计
形成的组织内部各个部门，各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。
广
义是指除了组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型。
2、组织结构的类型——直线制、直线职能制、事业部制
第十章
1、组织变革的动力——组织外部环境的变化、组织内部条件的变化、组织成员的期
望与实际情况的差异
2、组织变革的阻力——个人阻力、组织阻力
升级会员 