人力资源师一级题目串讲.docx
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人力资源师一级题目串讲
第一章人力资源规划
1、策略是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式
2、战略性人力资源管理概念的四个内涵：
1）战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念
2）战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程
3）战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段
4）战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出更高更新的要求
3、“现代人事管理之父”---欧文；科学管理之父-----泰勒；“行为科学”创立者----梅奥，代表实验----霍桑实验；马斯洛----需要层次理论；麦格雷戈----X-Y理论；
4、现代人力资源管理经历三个具体发展阶段：
1）传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段
2）现代人力资源管理替代传统人事管理
现代人力资源管理与传统人事管理区别：
A、从计划的性质上看，人事管理具有短期性，应急性，单一性战术性的特点。
而人力资源管理具有长期性，预先性，整合性和战略性的特点。
B、从管理制度的特点上看，前者强调外控制，要求员工规章制度。
而后者倡导自我控制，注重自我约束实现个人承诺
C、从员工关系上看，前者对员工采取统一的，机械的无差别的态度，信任度很低。
后者则采取积极的，灵活的，承认个别差异性的态度
D、从管理目标上看，前者追求成本最小化。
后者追求效用最大化
E、从管理人员的功能定位上看，前才强调专家实现专案性管理。
后者要求专业人员与直接管理层的全面整合。
3）现代人力资源管理从低级向高级阶段发展
5、战略性人力资源管理的特征
1）将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅满足和实现企业年度经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面。
使企业人力资源管理成为企业总体发展战略的重要支持系统。
2）集当代多种学科（经济学，管理学，心理学），多种理论（一般系统理论；行为角色理论；人力资本理论；交易成本理论；资源基础理论）研究的最新成果为于一身。
3）人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。
由单一的行政事务管理转为整体专业性职能管理，再转变为综合的系统性战略管理
A、组织性质的转变早期，各层级都设人事部门，承担人事管理职能的服务性和咨询性的参谋部门，中期，人事部门具有半独立性的地位，有一定的参谋性和一家的决策性。
上升为人事部门不再是服务性，咨询性和控制性的参谋部门，而成为提升核心竞争力的动力源和直线主管部门的支撑系统。
B、管理角色的转变主要体现在管理程序，管理对象，管理期限和管理性质（战术性和战略性）四个维度。
①、从作业程序与短期战术性操作维度上看人事部门主要是行政管理的专家，主要是构建人力资源基础，对员工薪酬与绩效评估
②、从短期战术与管理对象（员工维度）上看人力资源部门了解并满足员工需求，使员工为企业做出贡献的领跑者
③、从员工与企业长期发展维度上看人事经理是企业员工培训与技能开发的推动者，是组织发展和变革的推动者，是企业变革的代言人
④、从长期战略与管理程序上看人力经理是企业经营战略合作伙伴，将企业发展战略与人力资源管理结合起来，制订出适应企业内外部环境与条的战略规划，运用各种工具和手段，对规划进行有效的实施，监督，控制和反馈。
最终保障规划目标的实现。
C、管理职能的转变人力资源管理具有经营性和战略性双重职能。
经营性职能是基础和起点。
战略性职能是从企业的总体出发，不断提升人力资源竞争优势。
战略性人力资源管理纵向是以经营性职能为起点，横向是指企业的社会责任。
D、管理模式的转变从交易性实务管理“运用正确的方式方法做好事情”到方向战略管理“运用正确的方式方法做正好的事”。
突出表现在：
管理的开放性和适应性；管理的系统性和动态性；管理的针对性和灵活性。
▲6、战略性人力资源管理衡量五标准
1）基础工作的健全程度；2）组织系统的完善程度；3）领导观念的更新程度；4）综合管理的创新程度；5）管理活动的精确程度；
7、企业战略具有六特点：
目标性；全局性；计划性；长远性；纲领性；应变性
8、企业总体发展战略确定的情况下，制订人力资源战略规划具有六点重要意义：
1）有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资管理的重点
2）有利于界定人力资源的生存环境和活动空间
3）有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。
4）有利于保持企业人力资源长期的竞争优势
5）有利于增加领导者的战略意识，人力资源战略的确定是企业领导者的天职。
6）有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气。
增加员工的信心
9、从企业战略学的观点，企业战略可分为：
外部导向战略和内部导向战略。
前者侧重适应企业外部环境压力，后者侧重于内部资源开发。
在企业战略的管理范围，一般将战略区分为：
1）总体战略（公司战略）
2）业务战略（经营战略；竞争战略。
是公司的二级战略或属于事业部层次的战略）
3）职能战略（涉及公司各职能部门：
生产，技术，财务，人事，供应等）
10、人力资源战略按不同标志划分如下：
1）从时限上分为长期战略规划，中短期战略规划（3-5年）或称之为人力资源策略
2）从层次和内容分为人力资源总体发展战略；组织变革与创新战略，员工培训开发战略；专才培训选拔策略；员工招聘策略；绩效管理策略；薪酬福利与保险策略；员工激励与发展策略；劳动关系管理策略
3）从性质上分为吸引策略；投资策略；参与策略；
11、发展创新的战略分为：
1）以技术开发的长期发展战略注重机器设备的更新
2）人力资源开发型的中短期发展战略强调人力资源的开发。
▲12、竞争策略与人力资源管理策略运用
内容
吸引策略
投资策略
参与策略
对应竞争策略
廉价型竞争策略
创新型竞争策略
优质型竞争策略
岗位分析评价
详尽，具体，明确
广泛
详尽，明确
员工招聘来源
外部劳动力市场
内在劳动力市场
两者兼顾
职位晋升阶梯
非常狭窄，不易转换
广泛，灵活多样
较为狭窄，不易转换
绩效考评目标
注重短线目标
注重长期目标
注重中短期目标
行为结果导向
重视实际效果
重视行为与成果
重视实际结果
个人小组导向
以个人为主
以小组为主
个人与小组综合评估
培训内容
应用范围有限的知识和技能
应用范围广泛的知识和技能
应用范围适中的知识和技能
薪酬原则
对外公平
对内公平
对内公平
基本薪酬水平
水平较低
水平较高
水平适中
归属感
低
高
很高
雇佣保障
低
高
很高
13、人力资源战略规划的主要影响二因素
1）企业外部环境和条件劳动力市场的完善程度（劳动力市场分外部劳动力市场和企业内在劳动力市场）；国家劳动人事法律规章法规的健全程度；工会组织健全完善程度
2）企业内部环境和条件企业文化建设的情况（家族式；发展式；官僚式；市场式）生产技术条件与装备；企业资本与财务实力
▲14、企业竞争策略、人力资源策略、企业文化相互关系
企业竞争策略
人力资源策略
企业文化
廉价型竞争
吸引型策略
官僚式+市场式
优质产品竞争
参与型策略
家族式+市场式
创新产品竞争
投资型策略
发展型+市场式
官僚式企业文化规章至上，有章可守，有法可依。
强调企业正规化，管理追求稳定性和持久性。
家族式企业文化强调人际关系，企业如同一个大家庭，关心爱护，忠心敬业
发展式企业文化强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新
市场式企业文化强调市场为导向，以产品为中心，强调员工按时按质按量完成工作任务和经营目标
15、人力资源规划设计的要求
企业战略管理是企业人力资源管理规划的设计与形成，战略规划的实施、评价与控制三个主要环节的统一。
人力资源规划应充分体现企业信念，愿景，目标，任务，策略
16、企业人力资源战略的决策
从SWOT四个维度分析人力资源战略的决策
当外部环境良好，企业与竞争对手比较处于劣势时，易采用扭转型人力资源战略
当外部环境良好，企业与竞争对手比较处于强势时，易采用进攻型人力资源战略
当外部环境较差，企业与竞争对手比较处理强势时，易采用多样型人力资源战略
当外部环境较差，企业与竞争对手比较处于劣势时，易采用防御型人力资源战略
17、企业人力资源战略规划的评价与控制包括四方面：
1）确定评价内容
2）建立评价衡量标准岗位员工的适合度；岗位人员配置与人员接替的及时率；岗位工作的负荷率；员工的工作满意度；员工工作绩效；员工心理和生理承受程度的状态；员工的收入水平；员工对企业文玉化的认知程度；员工接受培训以及素质提高的情况；
3）评估实际绩效
4）根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。
18、卡特尔---契约式垄断销售联合体；辛迪加---协定供销联合体；托位斯—原法人地位被取消，合并组成大公司；康采恩---现代企业集团的雏形；日本特色的现代企业集团模式---真正的现代企业集团。
19、现代企业集团4个特点：
1）企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体
2）企业集团是以产权为主要联结纽带
3）企业集团以母子公司为主体
4）企业集团具有多层次结构核心层企业、紧密型企业、半紧密型企业和松散型企业对应集团企业，控制企业，参与企业和协作企业
20、企业集团的作用
1）推动国家产业结构调整，促进产业长级的主导力量
2）企业集团是国家技术创新体系的支撑主体
3）企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之前的过度竞争，无序竞争
4）能够很快形成在国际市场中的竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用
21、企业集团的独特优势
1）规模经济的优势；2）分工协作的优势；3）集团的“舰队”优势；4）“垄断”优势；5）无形资产资源共享优势；6）战略上的优势；7）迅速扩大组织规模的优势；8）技术创新的优势
22、企业集团的产权结构及设计目的
结构：
1）第一层法人股东和个人股东之间的结构2）第二层法人股东内部的结构
目的：
1）进行控制；2）为了选择治理结构
公司制企业的特点是所有权与经营权分开。
这种机制由股东大会，董事会，监事会和经理班子所组成的法人治理结构
23、企业集团管理体制的特点：
1）管理活动的协商性；2）管理体制的创新性；3）管理内容的复杂性；4）管理形式的多样性；5）管理协调的综合性；6）利益主体多元性和多层次性
24、正确处理集团利益关系的4原则
1）坚持等价交易原则；2）坚持共同协商；3）坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则；4）坚持平等互利的原则
25、国外企业集团管理体制的类型
1）欧美型“母公司-（集团本部）--子公司（事业部）---工厂”及“母公司---子公司---工厂”，“集团本部---事业部---工厂”
母公司主要职能是：
1）生产，经营，计划的协调与控制；2）投资的协设与控制；3）财务管理（包括税后分配）；4）投资协调与控制；5）子公司高级职员的聘任
母公司负责企业集团的发展战略决策。
子公司负责经营管理决策和少量的计划决策，工厂只负责生产
2）日本型经理会---公司---工厂
经理会的主要职能是：
1）在集团成员公司之间进行调整组合；2）决定集团成员公司组成共同投资；3）决定的对外活动；4）决定成员公司领导层的人事问题。
集团成员公司具有独立法人。
工厂负责生产，对公司负责。
26、国外企业集团管理体制3个特点：
1）组织严密性组织结构基本分为：
直线组织；职能组织；直线职能（参谋）组织和委员会组织
2）因地制宜
3）重视人的作用
27、集团本部---事业部型企业集团内部集权与分权
1）集团本部对事业部实行集权，在重大问题上进行严格的集中管理，起着投资中心的作用。
控制措施有：
资金控制；计划控制；分配控制；人事控制；2）事业部具有较大的自主权。
事业部部长负责事业部一切经营活动。
28、企业集团的组织结构
企业集团组织结构的功能特点从核心企业，控股子公司和协作（关系）企业三个层面加以剖析
1）核心企业。
各国企业集团的核心企业具有多样性。
美国，英国，德国和日本几大财团是银行。
法国，韩国企业和日本独立系来说是特大型企业，我国是特大型企业。
企业集团的核心企业的职能是通过资本参与（持有相当一部分股票）人事结合（派遣兼任董事）和提供贷款等多形式控制子公司
2）控股子公司，核心企业以垂直支配形式组织下属企业。
企业集团对子拥有50%以上。
3）协作（关系）企业，协作企业在企业集团中的地位决定了它很大程度上受核心企业制约和控制：
主要表现在：
企业系列化；人事参与；提高协作（关系）企业的素质。
29、企业集团组织结构的联结方式
1）层层控股型（形成金字塔型控制）；2）环状持股型（例如：
A和BCD公司之间相互持股，同样，B,C,D公司分别持有另外三家企业股份）3）资金借贷型（企业集团内的工商企业向企业集团内的金融企业借贷或委托发行债券，以融资关系为纽带联结
30、组织结构的影响因素与变化趋势
1）变化的外在因素：
市场竞争；产业组织政策和反垄断法
2）变化的内在因素：
共同投资、经营范围和股权拥有
3）变化趋势：
从层层控股型和环状持股型向资金借贷型发展。
集团对半紧密型和松散型企业的影响和控制逐步增加的趋势。
业务协作型的业务范围主要包括：
生产的分工和协作；技术上的联合研究与开发；原材料采购或产品销售该面的协作。
31、企业集团组织结构模式的类型
1）横向结合型企业集团由企业采取相互持股而形成的组织形式
2）纵向结合型企业集团由核心企业对其他层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式。
又分为：
企业系列和控股系列
32、企业集团职能机构的形式：
1）依托型职能机构；2）独立型职能机构；3）智囊机构及专业公司和专业中心
33、对企业集团各组织机构的工作效率进行评定的考评指标有：
决策机构的反应速度；决策机构的效率和效果；机构的执行能力和执行效率；公文的审批效率；公文的传递效率。
34、真正反映人力资本实质的是劳动者的智慧和能力
35、人力资本7个特征：
1）是种无形资本；2）时效性；3）收益递增性；4）累积性；5）无限创造性；6）能动性；7）个体差异性
36、人力资本的范畴
1）广义的企业人力资本包括董事会成员---董事的人力资本、经理班子成员以及内部各个层次的技术人才，管理人才和所有员工所拥有人力资本
2）狭义人力资本主要包括经理班子、成员、高级管理人才和高级技术人才
37、企业集团人力资本管理的6点内容
1）人力资本的战略管理；2）人力资本的获得与配置；3）人力资本的价值计量；4）人力资本投资；5）人力资本绩效评价；6）人力资本激励与约束机制
38、企业集团人力资本战略的制定
1）制定企业集团人力资本战略的基本方法：
双向规划过程、并列关联过程和单独制定过程。
A、双向规划过程：
自上而下和自下而上的方式制定。
B、并列关联过程：
人力资本战略制定过程与企业集团总体战略的制定过程同时进行。
C、单独制定分三种情况：
人力资本战略制定在企业战略制定前单独特进行；也可同时制定；或是之后制定。
2）行动计划与资源配置。
在行动计划中明确规定实现战略目标的行动文案，包括时间安排，职责任务落实，成果衡量标准以及必要的资源配置计划。
资源配置是战略制定的最后一个方面。
资源分配的主要方式是制定预算。
在预算过程中，要对各种战略的优先重要程度进行比较之后，才能够得出资源分配计划。
预算是衡量管理人员和管理绩效的主要工具。
在人力资本投资的预算管理上应该做到A、在外部环境不确定的性情况下，必须灵活以适应环境变化。
B、要防止虚报预算。
C、预算既要重视短期重要问题，也要重视长共用赢利能力。
39、人力资本战略实施的5种模式
1）、指令型，由高层领导直接指令人力资源制定战略。
适用于较为稳定企业
2）、变革型，高层领导重点考虑战略实施问题。
强调组织结构，缺少灵活。
适合于大型企业。
3）、合作型，强调集体智慧，采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各阶段。
4）、增长型，制定和实施均自下而上的过程，对企业管理者要求很高、
5）、文化型，企业全员参与战略制定。
第二章招聘与配置
1、胜任特征4涵义
1）胜任表示对某项工作的卓越要求，而不是基本要求。
2）胜任特征是潜在的，深层次的特征，即“水面下的冰山”
3）胜任特征必须是可以衡量和比较的。
即把任何一个胜任特征指标拿出来放到人群中进行评价，发现在不同
2、胜任冰山模型
知识（基本，专业，相关）；技能（将事情做好的能力）；社会角色（在他人面前睚我形象的表现欲）；自我概念（自我评估，自我认识，自我教育）；自身特质（自身特有的典型行为方式）；动机（决定外显行为，自然稳定思想）
3、胜任特征模型3含义
1）反映了胜任特征的内涵，即胜任特征是区别绩效优异者和绩效平平者的标志。
建立在卓越基础之上
2）胜任特征模型是区别了员工绩效优异组和一般组的基础上，经过深入调查研究和统计分析而建立起来的。
可采用T检验法，回归等数量分析法
3）胜任特征模型是一组结构化了胜任特征指标，可以通过数学表达式或方程式表现出来，方程中的各个因子是那些与绩效高度相关的胜任特征要素的有机集合。
4、胜任特征分类：
按三种不同标准分类
1）按运用情景不同分为：
技术胜任特征，人际胜任特征，概念胜任特征
2）按主体不同分为：
个人胜任特征，组织胜任特征，国家胜任特征
3）按内涵大小分为：
元胜任特征，行业通用胜任特征，组织内部胜任特征，标准技术胜任特征，行业技术胜任特征，特殊技术胜任特征。
4）按区分标准不同分：
鉴别性特征和基础性特征
5、岗位胜任特征模型分类
1）按结构形式分为：
指标集合模型和结构方程式模型
2）按建立思路不同分为：
盒型，锚型，簇型，层级式
3）采用什么模型取决于预定模型的用途，建模成本预算，掌握信息量的大小，以及组织的其他实际情况等因素。
用什么格式来表述，取决于收集数据和信息的方法，组织的需要和要求，以及模型构建者的个人偏好等。
6、岗位胜任特征的意义和作用
1）人员规划（主要体现在工作岗位分析），具体意义：
A，岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向，胜任特征是以绩效为测量标准的。
B，岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系，工作分析引入胜任特征，可以弥补传统工作析仅限于与岗位短期匹配的缺陷。
C,岗位胜任特征将优秀员工的行为作为衡量标准，这使得工作分析更为目标性
2）人员招聘A，使人才的核心特征和动机逐步成为招聘选拔的重点。
B，解决了测评小组或面试官择人导向不，甚至与企业文化相站突的问题。
C，注重人员，岗位和组织三者之间的动态匹配，员工与企业确立的关系，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系。
3）培训开发A，改变了以往知识，技能培训一统天下的格局，使得员工的潜能，品质和个性特征的培养也跻身于培训行列。
B,针对岗位要求并结合现有人员的素质状况，为员工量身制订培训计划，可以帮助员工弥补自身“短板”的不足。
C，有利于员工职业生涯发展
4）绩效管理A，为确立考评指标体系提供了必要的前提。
可以对企业从起点（潜质与潜力）到过程（业务活动过程的态度，行为和工作表现）乃至最终成果进行全方位的监控，以促进企业营销绩效的全面提高。
B，为完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。
是增强企业核心竞争力，保持员工绩效不熂增长的动力源。
7、绩效管理不同目标模式的三种模式
1）克服目标能力+行为（态度）+机会+激励<绩效
2）克服目标能力+行为（态度）+机会+激励=绩效
3）克服目标能力+行为（态度）+机会+激励>绩效
企业目标：
长期战略规划企业文化+组织培训+员工开发；
员工的目标：
职业生涯规划自我评估+自我研修+自我完善
8、构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤
1）定义绩效标准一般采用专家小组讨论法和岗位工作分析法来确定。
如果客观指标不容易获得或经费不允许，最简单的方法是采用上级提名。
企业应根据自身的规模，目标，资源等条件选择合适的定义绩效标准的方法。
2）选择效标分析样本根据工作岗位要求，在从事某类岗位工作的绩效优秀绩效一般的员工中，随机抽取一定数理的人员进行调查。
3）获取效标样本有关胜任特征的数据资料可采用行为事件访谈法，问卷调查法，全方位评价法，专家系统数据库观察法来获取效标样本有关胜任特征的数据资料，一般以行为访谈法为主（一般采用问卷与面谈相结合的方式进行）。
4）建立岗位胜任模型首先，进行一系列高层访谈，了解企业战略方向，组织结构和主要业务流程。
同时，专家小组围绕所要研究岗位的工作职责，绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论。
然后，通过对行为事件访谈报告内容进行编码，分析，记录各项胜任特征在报告中出现的频次。
建立模型要考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠，能区分，易理解”的建模原则。
5）验证岗位胜任特征模型。
可以采用回归分析法或其他相关的验证方法。
9、构建岗位胜任特征模型的主要方法：
定性研究主要有编码字典法，专家评分法，频次选拔法。
定量研究主要有：
T检验法，相关分析法，聚类分析，因子分析，回归分析
10、沙盘推演法适用于企业高级管理人员的测评和选拔。
通过沙盘推演，可以考察被试的决策能力，计划能力，统筹能力，预测能力，分析能力，沟通能力，解决问题能力，团队合作能力
11、沙盘推演测评法的5特点
1）场景能激发被试者的兴趣
2）被式者之间可以实现互动
3）直观展示被试的真实水平
4）能使被试者获得身临其境的体验
5）能考察被试的综合能力
12、公文框测试的5特点
1）公文筐测试适用对象为中高层管理人员
2）公文筐测试从技能角度（计划，预测，决策和沟通）和业务角度（财务，人事，行政，市场）两个角度对管理人员进行测查
3）公文筐测试对评分者的要求较高
4）考察内容范围十分广泛
5）情境性强
13、公文筐四方面不足
1）公文筐测试的一个显著缺点是评分比较困难
2）不够经济
3）被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制
4）试题对被试能力发挥的影响比较大。
14、心理测试的含义：
1）定义：
是指在控制情境的情况下，被试者提出一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表的行为的样本，从而对个人行为作出评价。
2）从内容上划分，可分为个性测试，能力测试，职业兴趣测试；从形式上划分，可分为纸笔测试，心理实验，投射测试，笔迹分析测试
15、人格（个性）的四个基本特征：
独特性；稳定性；一致性；特征性
16、个性差异形成主要取决于三个因素：
遗传因素，重大生活经历；环境因素
17、职业心理测试的种类—四种
1）学业成就测试通常适用于选拔专业技术人员，科研人员，以确定其是否具有特定招聘岗位所需要的专业理论知识和专业技能
2）职业兴趣测试测查个人在进行职业选择时的价值取向，大量用于职业咨询和职业指导中。
3）职业能力测试测试个人在非生活经验积累而形成的能力，预测被试在某一职业领域的发展潜能。
分为：
A，一般能力（智力）测试，用于一般能力水平的鉴定。
B,特殊能力（能力倾向）测试。
用于较少经验或缺乏经验的求职者，如计算机或其他技术人员的选拔。
测试方法有：
一般能力倾向成套测试；鉴别能力倾向成套测试，机械倾向测试，文书倾向测试。
4）职业人格测试用于测式人的性格，气质等方面的个性心理特征。
常用测试方法有：
A、自陈量表（自陈问卷）。
在职业指导中影响最大，得到最广泛认可的职业人格测试量表是美国心理学家霍兰德的职业自我探索量表。
B、投射技术有限地用于高级管理人员的选拔，多数用于临床心理诊断
5）投射测试给被试提供一些意义不明确的刺激图形，使被试在完全不受限制的情况下自由做出反应
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