人力资源管理系统战略规划.docx

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人力资源管理系统战略规划

人力资源管理战略规划

第一部分人才战略规划

前言

一、人才战略规划与人力资源管理规划须在企业战略规划指导下进行，这样，才能对公司经营管理的远景规划提供有效的战略性支持。

二、人才战略规划与配置需要依据业务具体规划来制订，总体应与公司经营规模（产值、产量及员工人数）相匹配，以为公司的可持续发展提供人才保障。

三、因公司战略性发展需要增设的机构及人员配置，可根据当时的决策需要与经营管理实际具体实施。

四、人才规划需要内部培养与外部引进相结合，但应以内部培养为主。

人才配置与补充规划

一、总体规划（具体规划需要与公司领导沟通后修订执行）

（一）集团总部

1、员工总数按全集团员工总数的5%来规划与配置。

2、主管级及其以上管理人员按集团总部员工总数的40%来规划与配置。

3、副总裁人员数按全集团销售收入来规划与配置，每增加1.5亿销售收入，允许新增1位副总裁，最多不超过5位副总裁。

4、集团总部各职能部门负责人，视经营管理重心转移逐步配置，半年内完成财务中心、人力资源中心和经营管理中心负责人配置；一至二年内完成总裁办、营销中心、投资管理中心、技术研发中心、证券部和审计部的负责人配置。

集团总部人才规划表

员工总数

主管级及其以上管理人员

副总裁

总裁

其他技术岗位核心人才

按全集团员工总数的5%规划与配置

集团总部员工总数的40%规划与配置

副总裁人员数按全集团销售收入来规划与配置，每增加1.5亿销售收入，允许新增1位副总裁，最多不超过5位副总裁。

根据集团总部功能完善与管理重心需要配置

集团总部人才配置与补充计划表

半年内

一至二年内

部门

负责人

（总经理或总监）

其他员工

部门

负责人

（总经理或总监）

其他员工

财务中心

2（出纳1人;会计1人）

财务中心

人力资源中心

经营管理中心

1（员工1人）

经营管理中心

总裁办

3（总裁秘书1人;）

总裁办

营销中心

6（北京办事处成建制划转）

营销中心

投资管理中心

技术研发中心

证券部

2（董事会秘书1人;证券事务代表1人）

证券部

审计部

1（经理1人）

审计部

总计

（二）分子公司

1、生产运营型

产值（销售收入）

员工总数

主管级及其以上管理人员

副总经理

总经理

其他技术岗位核心人才

1亿以上

员工总数按产量与产值规划与核定，确保劳动生产率增长不低于产量与产值的增长。

月人均产值不低于25000元

按员工总数的5%规划与配置

副总经理按销售收入规划与核定，每增加1亿，允许新增1位副总经理，最多不超过5位。

根据分子公司的生产经营特点配置

1000万-1亿

月人均产值不低于28000元

按员工总数的10%规划与配置

副总经理按销售收入规划与核定，每增加3000万，允许新增1位副总经理，最多不超过4位。

1000万以下

月人均产值不低于35000元

按员工总数的20%规划与配置

副总经理按销售收入规划与核定，每增加500万，允许新增1位副总经理，最多不超过2位。

2、销售型

参照生产运营型公司规划，如因战略性业务发展和网点建设需要，相关管理级人员的数量可以适当增加。

人员发展与继任计划

一、职业通道建设

在管理通道之外是否设立其他专业通道，根据公司经营管理的实际情况，在日后人力资源管理实践中逐步建设。

二、继任计划

（一）继任原理

根据金字塔原理，构建企业内部人员接替模型，并在实际人力资源管理实践中逐步调整与完善。

金字塔定理（精英比例）是指公司里各职务层次中的优秀人员数应不少于其以上各层的员工人数总和（简称PE理论）。

整个企业的人员结构是一个金字塔的形状，由上到下依次为：

A、B、C、D…各层，每一层次中的优秀人员就是在综合素质方面达到了上一层次中的职务要求的人，一旦上层中有职务空缺，他（她）可以及时顶上而且胜任该工作。

　　假设公司的职务层次共有四层：

由下到上分别是：

D－C－B－A，用函数R（）和E（）分别表示某一层次中的人员总数及优秀人员数，即A、B、C、D各层中的人数分别为R（A）、R（B）、R（C）、R（D），而其中的优秀者数则分别为E（A）、E（B）、E（C）、E（D），并且，我们认为R（）和E（）之间存在如下关系：

　　E（D）≥ R（A）＋R（B）＋R（C）

　　E（C）≥R（A）＋R（B）

　　E（B）≥R（A）

　　E（A）＝R（A）

　　即A层中全部为优秀者，这是对最高层的特殊要求。

　　这个定理的用意很简单，那就是在任何情况下都能保持人才金字塔的开头不变。

而这个金字塔的完整也表明了公司的经营管理运转正常，因为一切管理归根结底都是人的管理，人是公司最根本的资产。

（二）继任模型

1、数量模型

2、具体继任样本

三、培养方式

（一）培训:

内训\外训\考察\学历教育

（二）助理角色或挂职锻炼

（三）岗位轮换

（四）岗位协同（内部兼职）

（五）在职辅导

（六）职前试岗考察

第二部分人力资源管理体系建设规划

前言

一、系统角度：

从大人力资源观来看，公司是一个大系统，系统的观点强调牵一发而动全身，任何一个子系统的变化必然影响其他子系统。

公司人力资源系统与其他业务管理系统是相互作用和相互影响的，每一个系统中都有人力资源管理问题。

事实上人力资源各职能系统融于公司的每一个系统之中，因为员工吸引、留任、考核、激励、发展等也是各业务系统的重要任务，所以在职能系统这个层次上，公司人力资源系统在做好内部有机融合的基础上，必须和其他系统有机结合在一起，这要求我们在进行人力资源管理体系建设时要注意与其他系统协调一致，互相结合。

二、全局角度：

从大人力资源观上看，公司人力资源管理不仅仅是人力资源部的事。

事实上公司各部门都存在人力资源管理，人力资源管理工作应该是每个部门经理工作的组成部分，需要所有管理人员对人力资源工作的重要性和紧迫性有真正的认识，并充分理解人力资源管理的决策性、全局性和长期性。

目前各级主管人员首先要具备培养下属员工和评估下属员工业绩的能力。

三、战略角度：

在管理中，人才作为一项资本，而且是重要的战略资本的思想已深得认同。

这一管理思想对公司人力资源管理提出更高的要求，它要求公司人力资源管理必须是动态的，是前瞻性的，是主动性规划的，而且是指导实践工作的。

愿景：

成为公司价值创造中心，组织变革的推动者和战略伙伴。

使命：

提供高价值的人力资源咨询和服务以促进公司的业务成功。

战略：

构建智力资本优势，激发员工生产力，推动公司实现战略目标。

理念：

人力资源

理念

成长

激励

共景

团队

关怀

授权

●付出有回报，且公平，以绩效表现与能力作为遴选及升迁的基础。

●激励依员工的业绩创造与贡献，不论资排辈，不以学历、资历论“英雄”

●不仅要有，而且要统一

●制度与流程不能束缚人才的创造力

●规范责权体系，给予人才必要的授权

●培育授权环境，营造一个鼓励创新与自动自发精神的环境

●员工知道企业的前景，明白这前景与自己的关系及公司对自己的期望

●员工知道目标，明白个人目标与组织目标的关系

●凝聚企业的向心力与团队精神，焕发团队生产力。

●员工能够互助协作，主动补位。

标准

共担

●当出现岗位空缺时，优先考虑内部人员

●帮助员工实现自我价值，使企业与员工能够和谐、共赢成长

●关注员工的生理和心理健康

●简单、直接、真实的沟通是我们进步的必由之路

●客户对我们的尊重来自于我们对员工的尊重

●人才是企业发展的核心资本。

人力资源开发是每一位管理者责无旁贷的任务。

角色定位：

第一阶段：

服务与支持。

通过人事行政事务性工作为公司业务部门提供基础性服务与支持；通过HR项目的逐步开发与实施，为公司业务部门提供专业性的服务与支持，满足公司对人力资源管理的基础需求，在这个过程中，人力资源部门主要是推进实施职能及事务性人力资源管理工作。

第二阶段：

规划与激发。

当基础性工作和常规专业性职能工作沉淀固化为制度与流程，并在人力资源信息系统的支持下，让公司全体员工参与到人力资源常规性管理项目中来，整体提升公司人力资源管理水平。

人力资源部门逐步从基础性和常规性工作是解放出来，积极主动参与各业务体系管理活动，主动规划、开发与实施更深更广的人力资源管理项目，同时各业务部门也能够进一步承担人力资源管理工作，从而有效激发全体员工的生产力，满足公司对人力资源管理的深层需要。

在这个过程中，人力资源部门主要是推进实施全面性人力资源管理工作。

第三阶段：

引领与革新。

人力资源部门能够深层把握公司变革方向，理解公司业务发展规律，洞察行业及外部环境变化，引领公司各部门实施基于公司愿景、使命、战略的管理活动，革新内部管理体系与运行机制，满足公司对人力资源管理的战略性需要。

在这个过程中，人力资源部门主要是推进实施战略性人力资源管理工作。

战略性人力资源管理

第三阶段：

引领与革新

第二阶段：

规划与激发

第一阶段：

服务与支持

HR逐步成为价值创造中心和组织变革的推动者与战略伙伴

演变中的HR的角色

战略伙伴

组织变革的因子

HR项目开发和实施

事务性活动

高

低

对组织的影响力

对业务的价值

艺术化

科学化

标准化

通过领导艺术，进行多方位协调沟通，化解矛盾和危机，提高团队领导力，达成企业战略目标；通过准确把握企业文化精髓，同化他人理念，形成组织凝聚力，艺术化地调动组织和个人的积极性。

通过专业培训更新HR管理人员的知识；通过同行交流提高HR视野；通过议事程序保证HR决策的科学性；通过外部专家咨询保证HR建议的先进性。

通过HR管理制度和流程建设，强化HR管理规范，推动公司HR事务操作标准化进程。

职能及事务性人力资源管理

全面性人力资源管理

我们在这里

战略性

支持

HR专业职能支持

人事行政基础支持

成本

10%

50%

40%

增值

50%

30%

人事行政基础支持

20%

价值创造

30%

60%

人事行政基础支持

10%

战略性

支持

战略性

支持

HR专业职能支持

第一阶段

第三阶段

第二阶段

职能规划：

项目

未来0.5年

未来1年

未来2年

未来3年

职位管理

理念

只有整合的的人力资源管理才能形成合力，这种合力的形成有赖于对员工和职位的深入理解及两者之间的匹配

工作要项

建立完善部门职能与岗位职责

进一步完善岗位体系建设。

建立岗位胜任力模型

建立岗位职业任职资格标准

具体内容

在现有的组织架构下，制订部门职能和岗位职责

根据公司组织结构调整情况及业务发展的变化，更新和完善职位说明书及职位基本要求：

1、重新梳理岗位数目

2、确定岗位层级

3、重新确定岗位职责及相关说明

4、修订岗位说明书

1、胜任力模型包括根据公司的战略发展目标和人力资源规划中对人才能力的要求确定的核心能力要求（CoreCompetency）和根据对公司岗位族群分类的专业能力模型（FunctionalCompetency）

（1）确定通用素质模型

（2）确定岗位族群素质模型（3）评估现有在岗人员的素质水平，归类采取相应的措施

在岗位说明书的基础上，制订每个岗位所应具体的工作能力（包括知识、经验、技能要求）和工作行为（包括工作规范、行为规范和工作质量标准）的等级与资格标准。

为实现人岗匹配提供客观标准，也为进行培训、招聘、能力发展计划等人力资源管理工作提供策略依据。

成果

《组织架构》、《部门职能》、《岗位说明书》

《部门职能》、《岗位说明书》

《胜任特征词典》、《胜任特征模型》、《测评管理办法》

《任职资格制度》、《任职资格标准》、《评定办法》

人才甄选和招聘

理念

引进合适的人才远远低于培育同样人才所花费的代价，因此，要整体提升人才鉴别力。

人才资源是公司最可贵的资产，20%关键人员决定公司80%的经营结果，因此需要制定关键人员的吸引计划

工作要项

1、招聘制度与流程建设

2、人事异动制度

1、提高效度

2、面试官的培养

3、面试核心理念统一

1、人才匹配主动性规划

2、测评工具使用。

3、实施基于素质模型的甄选工作

1、建立评估中心

具体内容

制订招聘管理制度、人事异动制度和劳动保障制度等，并确定相关业务流程

1、参与更新所有职位说明书中对职位的要求，清晰界定各岗位必须具备的知识、技巧和能力。

2、重点加强关键岗位的人才选拔、招聘和储备流程和制度。

3、人才梯队规划中外部人才补充的提前储备与寻猎。

4、拓宽外部招聘渠道。

5、提升面试评鉴技能。

6、实施面试官的培训，总体提升面试官队伍的评鉴技能。

7、统一面试官队伍的人才观、用人观及相关理念。

1、能够有效进行人力资源规划，主动规划人才匹配计划，实施人才招聘工作

2、运用相关能力测评工具，进行能力测评，对比现状和其所在岗位基本能力的要求，确定不同的在岗人员与岗位要求匹配程度的层次

3、重点进行对关键岗位族群的人才测评和甄选，帮助实现关键岗位族群的人岗匹配。

4、根据关键岗位能力的要求，建立合理的内部选拔和储备机制。

5、根据素质模型对岗位的要求，制定适合的招聘流程，选择合适的招聘工具，提高人才招聘的科学性和准确性。

6、根据岗位要求,人力资源部负责面试通用素质,确定候选人与公司文化与价值观的相融性;用人部门负责面试专业技能,确定其对岗位的胜任能力。

1、完善评估工具，逐步建立适配性的评估中心。

2、招聘方法要根据职位要求的不同而多样化。

成果

招聘、人员异动等制度、流程

《面试官管理办法》

测评工具

测评中心

培训与发展

理念

目标与战略确定以后，领导力起着关键性的作用，因此，各级主管观念转变与领导力的培养和不断提升是重中之重

人才资源是公司最可贵的资产，20%关键人员决定公司80%的经营结果，因此需要制定关键人员的留用，培养计划

工作要项

1、培训管理制度与内部讲师制度

2、日常培训支持

1、建立完善培训体系

2、职业化和全面领导力培训

3、人才梯队规划

1、领导力发展

2、人才梯队建设

3、E-Learning项目

1、职业生涯管理

2、人才战略规划与培养

3、培训学院建设

具体内容

1、制订培训管理制度、内部讲师制度，以及相关流程；

2、初步规范当前培训工作

3、进行讲师体系和课件体系的筹划工作

1、深刻理解公司的发展目标与战略,明确人员及能力需求。

2、建设一支内部讲师队伍

3、规划课件体系建设

4、制订人才梯队规划，根据规划要求制订适配性个人培训计划。

5、员工绩效状况可以作为培训需求分析的重要依据

6、持续跟进、推动职业化和全面领导力培训，转化培训效果

7、提供给员工以多种培训机会，使其增强业务技能，行业知识，以满足公司发展的需要

1、根据胜任力模型对不同层级和不同岗位能力的要求，制定公司培训体系，有针对性地通过培训提高员工的能力。

2、利用公司的培训管理系统，制定相应的领导力发展计划。

（1）分析现状和个发展及组织需求之间的差距。

（2）建立合乎业务战略和公司核心能力的领导力发展途径。

3、利用培训体系，配合绩效管理体系，实施员工能力改善计划

（1）在绩效管理体系中,发现影响绩效的专业技能和知识。

（2）鼓励轮岗和跨领域的培训。

（3）发展需求可以通过多种方式来达成：

如在岗培训、岗位轮换、指导与反馈、考察交流、研讨会、交流会、角色扮演等

1、根据任职资格和胜任力模型对不同层级和不同能力与素质的要求，以及个人职业生涯发展方向，制定公司培训体系，有针对性地通过培训提高员工的能力。

2、根据公司的需要确定职业发展生涯的岗位族群，为这些岗位族群进行职业发展生涯的设计。

3、为公司员工提供职业生涯设计的咨询和服务，提高员工满意度，增强对公司的忠诚度。

4、通过培训和能力发展开辟职业发展道路使员工更新员工的知识结构、提升岗位技能，最终提高生产力。

成果

培训制度、讲师制度及相关流程

《人才梯队规划》、内部讲师构建、课件完善

《领导力发展计划》、《继任管理办法》

《职业发展计划》、职业通道设计、内部知识库建设

绩效管理

理念

任何部门与个人目标只有与公司的经营管理目标相联结，并贡献于经营管理目标才能真正为公司创造价值。

工作要项

1、目标管理

2、绩效考核

1、从绩效考核向绩效管理过渡

1、改进绩效管理，建立绩效沟通文化

2、360度评估3、民主评议、述职评议

1、建立良好的绩效管理文化

2、全员的自我绩效管理

具体内容

1、坚持目标管理与业绩导向；

2、制订绩效管理制度；

3、制订相关岗位KPI；

4、必要时以BSC理念来检视公司经营管理情况，建设基于BSC的KPI考核。

1、完善基于平衡计分卡的全面绩效管理。

2、根据公司整体战略决定各层级、员工的绩效目标，确立可以衡量的量化目标体系。

3、通过业务流程分析，修订完善每个岗位的KPI，完善的个人绩效管理体系。

4、推动将绩效考核的职责赋予给各级管理层。

5、让员工加入到自身的评估设计过程中，至少是让员工来决定到底要考评什么以有助于他们更好地认清自己的工作。

6、在量化KPI考核同时，加入素质和能力的总体评估。

7、开始将绩效考核结果运用于招聘、培训、人才发展、激励等领域。

1、形成一个良好的绩效沟通与辅导的文化与氛围。

2、绩效管理与其他管理体系有效连接：

（1）薪资激励

（2）培训发展

（3）职业生涯

（4）晋升等

3、绩效管理制度的目的是全面的、综合的：

（1）把个人工作目标与公司目标相结合

（2）与员工招聘选用相结合（3）与薪酬福利制度相结合（4）与培训体系相结合

（5）与员工发展规划相结合（6）与员工的提拔与解聘相结合

1、重在绩效管理文化建设

2、全员的自我绩效管理

3、考核和评估分开

成果

绩效考核制度，KPI指标

薪资激励

工作要项

1、薪资制度

2、薪资套改

1、提高薪酬与福利的激励效果

2、利润分享计划

1、员工持股计划探讨

2、由岗位薪资管理到绩效薪资管理

1、全面薪酬管理

2、自助式福利计划

3、岗位评估

具体内容

1、制订薪资管理制度；

2、规范薪资核发、审定流程

3、进行薪资套改

1、针对公司的管理层、关键岗位和关键员工进一步细化公司激励性薪酬办法，例如长期激励薪酬、利润分享计划、特殊专业津贴等。

2、利用公司资源和谈判力量为公司员工谋求普适性、低于市场价格的福利产品

1、员工持股计划探讨

2、无息商业贷款、商业保险、旅游计划等探讨

3、熟练掌握行业薪资状况和总体发展趋势，提高内部管理科学性4、薪酬管理从基于岗位过渡到基于绩效

1、全面薪酬管理（经济性与非经济薪酬激励的统一，生活与工作平衡）

2、自助式福利计划

3、通过科学的工具对职位进行评估，明确职位之间的相对重要性，进一步提升薪资管理的内外均衡性。

成果

薪资制度