阿里巴巴战略领导力分析.docx
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阿里巴巴战略领导力分析
战略领导力
引导案例：
CEO的角色
2013年1月10日，阿里公布了自集团1999年成立以来最大规模的组织架构调整，成立了25个事业部，具体事业部的业务发展由各事业部总裁（总经理）负责。
阿里的原有业务决策和执行体系也进行了调整，新体系由战略决策委员会（由董事局负责）和战略管理执行委员会（由CEO负责）构成。
2013年1月15日，阿里巴巴集团董事局主席兼CEO的马云，向员工发出内部邮件称，从2013年5月10日起不再担任集团CEO一职，将全力以赴做好阿里巴巴集团董事局主席全职工作。
辞任后，马云将主要负责阿里董事局的战略决策，协助CEO做好组织文化和人才的培养等。
而谁来继任？
马云称，“鼓励年轻同事站出来担当”，并表示“有信心在5月10日宣布新任CEO”。
2013年3月11日，阿里巴巴集团董事局宣布，从2013年5月10日起，集团首席数据官陆兆禧将接任阿里巴巴集团CEO一职，并全面负责除阿里小微金融服务集团（筹）以外的所有业务。
一、战略领导力及领导风格
罗伯特•哈格罗夫曾经说过：
“比战略重要的是领导力。
”在任何一个行业，领导力一直起着至关重要的作用。
1．战略领导力
战略领导力，主要是指与战略领导者职位权力与非职位权力相统一的领导力。
那么，战略领导力的素养有包括哪些呢？
一是全局性，即看问题很全面；二是包容性，即为人要有度量。
三是敏锐性，即观察处理问题表现出不同于常人的聪慧。
其次，战略领导力的四项任务是：
理念创新与目标定位，正确地确立企业前景和使命；战略决策与指挥执行，即要求领导者具备相应的领导力；培养忠诚团队，塑造组织文化，加强自我管理，正确总结经验，反思自己，三思而后行，提升自己的个人素养和办事能力。
只有这样，战略领导人才能引导企业走向光明。
马云的领导力是这样的，他作为一个领导者对员工要求十分严格。
他一直希望阿里巴巴能够成为青年人创业、成长、发展的最佳平台。
他给新员工定的要求：
来公司三年内，请认真按看、信、思考、行动和分享五个步骤发展自己。
首先，看，即少说话，善于观察，以良好的态度去做事。
其次，信，即反复的问自己，要不要相信自己的公司，要不要信自己的梦。
如果信，就好好做事，不要三心二意；如果不信，就选择离开。
然后，是思考，即善于思考，三思而后行，兢兢业业，恪守本职，多思考怎么为公司谋利益，不要给公司带来不必要的麻烦，为公司的未来做出贡献。
就像我们学知识一样，学而不思则罔，思而不学则殆。
平时多思考自己的缺点，善于发现自己的问题，并积极改正。
再者，行动，即不能只看不做，不要做一个说话的巨人，行动的矮子。
实践是检验真理的唯一标准。
员工应该多行动，多为自己的公司谋利益。
最后，分享，对于自己的观点见解，要多与领导、同事分享。
只有每个人都善于分享，我们的公司才会更加壮大。
这样才能把阿里巴巴打造成一个了不起的、有中国特色的企业。
另外，马云善于与员工有效沟通。
沟通是一种自我推销能力，是一种良好的自我表达能力。
作为一个企业的领导人，他经常与员工沟通，消除隔阂，消除了不理解。
时刻关心员工的工作能力，常常鼓励员工，激励员工，表达自己对于员工生活、工作上的关心与照料。
了解员工对工作的满意度、参与度等等。
关于激励方面，马云说他不知道如何激励员工，而是员工认为目标可行而自己去执行的。
所以说，一个伟大的企业家不是嘴上的功夫，需要的是实力。
马云就是这样的人。
2.领导风格
马云是孔雀型的领导风格，他以独特的风格取胜。
善于表现自己，善于表达。
如果公司出现任何的困难，马云的核心成员都只会选择追随不抛弃。
他的孔雀型领导风格有以下几点：
孔雀型的人说服力都强。
马云不仅能够说服创业时期的同伴与他一起走过这段岁月，在陷入困境时还能吸引外部的优秀人才加入阿里巴巴一起工作并为之努力。
他是一个把快乐看得很重的人，他把自己的优势带到了企业，给公司营造了一种良好的氛围，使员工能够开心地工作。
马云领导力的核心风格就是，他善于换位思考，提出大家都认同的观点。
从创业的第一天起，马云就宣称，阿里巴巴会成为最伟大的电子商务公司，他也让下属们相信，公司上市时，会收益更多。
前几年，企业的员工们特别辛苦，企业的薪水待遇也不好。
经常有人不满意，也有人经常抱怨，发的工资少。
马云的应对对策是，要有自信心，把他的股份部分分给了员工们。
马云说过：
“我认为管理不是真正的管理，管理是揭发人的潜力而不是去控制。
我们怎么去激励我的员工我不知道，反正我觉得我们的员工不是我去激励他们，是大家认为这个目标是可行的。
”在这里，每个淘宝员工都有一个“花名”，这是马云给他们起的。
公司每位新员工都有机会获得期权，这里的员工还被热情告之，他们拥有一个特别的“安全保障”：
——个人对公司的“不满”除可以向上司沟通外，还有来自人力资源部门一位负责点对点的“员工关系”职员。
马云做到了不要让员工太累，这样提高了他们的工作效率，有助于公司的进一步发展。
马云就是这样的人，他热情，有思想，善于表达，善于沟通，作为一个伟大的管理者，他把公司管理的这么好，基于他良好的领导风格。
马云还有着低调做人，高调做事的处事风格，他的做事风格及个人魅力是大多数企业家学习的榜样。
二、高层管理者的角色
1．角色定位
高层管理者是指对整个企业资源运用以及经营成果负责的高级管理人员。
高层管理者在一个企业中起着核心作用，担当着统筹大局与指挥总体的重要角色，因此其承担着巨大的责任，面临着严峻的挑战。
一个企业能否在市场竞争中获得并保持竞争优势，关键取决于高层管理者的能力。
阿里巴巴中以马云为首的高层管理者洞察力敏锐、想象力丰富、领导技能高超、意志坚定，能够及时的抓住机遇，避开风险，做出正确的决策，将整个企业紧紧地凝聚在一起，在2014年，取得总营业收入762.04亿元，净利润243.20亿元的巨大成功。
显然高层管理着决策的成功与否直接关系着整个企业的利益。
阿里巴巴的高层管理者们能够跟据市场发生的变化做出反应，制定出正确的方针和政策，使企业达到盈利的目的。
反之如果高层管理者决策失败，就会出现亏损，企业利益也将受到严重的影响。
阿里巴巴的全体员工在其高层管理者的领着下，在激烈竞争的市场环境中披荆斩棘，为企业创造了丰厚的利润。
由此可知，高层管理者的战略决策行为决定着企业成长与发展的方向，高层管理者就是他所经营管理企业的舵手，并以他巨大的感召力，号召大家向既定的目标方向大踏步前进。
2.角色责任
作为企业的高层管理者，需要做到在其位，谋其职。
明确自身的职责所在，深知自己在企业中扮演的角色。
管理的真谛在“理”不在“管”。
高层管理者的主要职责就是让每一个员工的潜能发挥到极限,妥当的处理个人利益与公司利益，最终将个人利益与公司利益统一在一起，为公司带来财富并忠于公司。
高阶层管理者的责任首先是为企业提供一个理想，指引一个前进的方向，明确一个企业的使命，并带领整个团队为之奋斗。
阿里巴巴的企业使命是促进开放、透明、分享、责任的新商业文明；其次高层管理者还应该设定企业的组织结构，明确公司的目标；培养企业未来的人力资源，尤其是高层人力资源也是高层管理者不可缺少的一项责任，因此阿里巴巴成立了阿里学院；同时注意调和各部门的冲突和偏见，譬如组织用人、导向控制、规划决策、创新等等。
由于行业、规模、技术水准，以及生存环境等方面的不同，在具体事务的管理上，每个高阶层管理者所处的职位或实际所负担的责任也有所不同。
企业的高层管理工作的完成并非一个人的力量能够做到的，是整个高层集团在在有效的运转下才能达到既定的目标。
马云具有知人善任的特点，他之所以能做好方方面面的工作，在全局上突现自己的抱负，在于他有一批得力的助手为之冲锋。
他在了解部下特点的基础上善于用其长处而避免其短，他把主要精力放在如何制定正确决策上，具体执行则放手让下属去安排完成，而不是无论大小事情都去亲手操劳，他的主要工作是把握好宏观决策。
由此可见只有具有这种行动的领导者才能无往而不胜，无为而不成。
3.角色素质与能力要求
高层管理者所需具备的素质与能力很高，其担负的责任重大。
这些素质和能力凭一时的培训很难获得，要针对高层管理者进行特定培训，促进高阶层管理者不断锻造和提升自身的素质和能力。
高层领导者需具有见识广博，品德高尚，工作勤奋，头脑灵活等优点，同时对时代有预见性和洞察力是最基本的素质与能力要求；像马云一样认清企业对社会所负的道义责任，并在行动中严守信誉，恪守无误，在任何情况下情都不为私利轻举妄动也是素质与能力要求之一；其次还应当认识并解释全球趋势，能识别国际商业机会，了解企业活动所处的国际、社会、经济、政治和自然环境之间互相依存的关系，学会如何在不同国家、不同文化环境中管理企业。
马云经营企业的思想基础是：
将企业的收益与员工的薪酬、福利联系在一起，使企业与全体员工形成一个不可分离的整体，从而带领阿里巴巴走向世界。
马云能有效地进行谈判，能组织、筛选各种纷繁的信息，具有高超的谈判能力和表达能力，能在口头和文学上清晰地表达自己，能据理服人，简洁地解决复杂的问题，在谈判时能与对方做建设性的对话，从而引导双方共同解决问题。
例如当年雅虎和阿里巴巴谈判足以看出一个高层管理者的表达和谈判能力。
当然团队精神也是不可缺少的非常重要的一项素质与能力要求，马云善于观察和听取他人的意见，能够以领导的身份与各种不同的群体，一起有创造地工作，能理解他人的动机、感情和关心的问题，能够理解他人背景和看问题的角度，善于获取他人的合作、支持和尊重，善于影响群体和社会。
4．角色评价
企业文化是企业在长期生产经营过程中形成和发展的，是全体员工共同的价值观念道德信仰、经营理念等组成的稳定体系，是企业物质文明和精神文明成果的总和。
因此高层管理者的管理哲学和经营理念需建立在企业文化的基础之上，并依靠其巨大的威望和影响力把这种理念和哲学潜移默化地灌输到每个员工心目中去，使得整个企业的发展焕发出旺盛的生命力和活力。
企业文化能凭借一股无形的引力让企业全体员工团结在高层管理者周围，高层管理者的经营理念是企业文化的核心，在其正确的引导与指挥下使得整个企业士气高昂、意气风发。
一个企业能否在激烈竞争的环境中得到长期的发展与生存，关键在于这个企业所制定的战略目标，以及企业的组织结构与环境变量的实应性对战略目标的适应性。
如果三者发生重大不协调，企业就需要进行变革，这就要求高层管理者能明察秋毫，洞察一切，当社会环境和市场技术发生重大变化，企业的战略目标、组织结构变得不适应时，高层管理者能迅速地掉转船头应对变化，带领整个企业驶向新的航向，这正是高层管理者精神的体现。
高层管理者是现代市场经济社会中企业再造、企业战略重组的主要策划者。
高层管理者是整个企业的核心，他代表着整个企业的行为，是整个企业生命的灵魂，也是企业变革的源泉与动力。
一个高层管理者是否具有良好的素质修养，对一个企业的发展与否、企业的成败得失起着举足轻重的作用。
三、管理者的继任
2013年5月10日，马云对外表示，为了建立健康、良好的年轻人接班制度，不再担任阿里巴巴集团CEO一职，并任命陆兆禧为阿里巴巴集团CEO；2015年5月10日，张勇接棒陆兆禧担任阿里巴巴集团CEO。
阿里巴巴集团为何两年换了三个CEO，马云到底需要什么样的接班人呢？
实际上，在中国CEO的继任并不被大家所重视，大多数企业都没有明确的CEO继任计划，很多中国企业虽然具有CEO继任计划，但能够贯彻实施的却很少。
大多数企业更关注上任者究竟是谁，而非通过上任者是通过什么制度来进行选择。
中国企业的董事成员中独立董事和外部董事数目较少，且独立性不够，无法在公司决策中起到决定性作用。
所以若是由董事长兼任CEO，那么CEO继任计划的难度将更大。
如果不能将CEO继任计划制度化，那么董事会成员发生变动时，CEO继任计划就难以执行和延续。
如果现任CEO的任职时间比董事的任职时间长，那么CEO继任计划往往难于制度化。
显然，制度化的继任计划向董事会的地位，董事会能力与首席执行官之间的关系提出了更高的要求。
影响CEO选任标准主要是由中国企业文化和传统思想两个方面所影响的。
从客观的家督分析，继任计划的制定和实施是受多种因素的影响，例如经济系统，文化环境，与企业战略，组织结构，治理结构，人员状况的因素。
一个优秀的CEO在企业的发展中，起着举足轻重的作用。
然而一个科学的管理者继任制度比一个优秀的CEO更为重要。
在整个阿里巴巴集团的人力资源保障上，阿里巴巴接班人制度体现得淋漓尽致，中高层管理人员都要选择并在管理、文化、业务、创新等各个方面培养自己的“接班人”。
阿里巴巴集团这个接班人制度最厉害的一点是，他要体现的是原岗位的人的责任感如果被指定的接班人达不到接班的水平，则原岗位的人无法得到升迁。
陆兆禧之所以能够胜任阿里巴巴CEO，是因为他热爱并熟悉集团各项业务，参与阿里的文化和组织建设，培养了众多人才，而且有自己独特的领导风格和魅力。
他具有欣赏和了解新业务的能力，也具有能抓住关键问题的决策能力，以及对行政权力的掌握，这都是大家所欣赏的。
更重要的是，在阿里巴巴的13年里，他始终乐观积极一切并且具有坚韧不拔的毅力，同时注重对小企业，消费者的忠诚和感恩。
反观张勇，他了解用户需求，进行市场细分，根据需求有针对的制定战略目标。
对电商场景化、无线化都有自己的理解和看法。
在卸任CEO之前，马云曾经对媒体谈到他对接班人的想法：
“我找的是一个有承担力的、有独特想法的人，但要想找一个这样的人，可能你要等10年才找到一个。
所以我要找各种各样的人，这人有想法，那人有执行力，把这些人聚在一起。
你不是找一个接班人，你是找一个团队，找一群人。
没有人是完美的。
组织和人的结合，才是Perfect的。
”
四、继任计划的重要性
1.继任计划
继任计划，又称接班人计划，是公司确定关键岗位的后继人才，并对这些人才进行开发的整个过程。
继任计划是人力资源中的一项关键的工作，充分考虑企业经营的战略和人员的因素，采取合理的措施保证各个管理岗位人员的输送，从而获得人力资源的优势，人力资源管理的相关理论为继任计划的进行提供了理论基础。
继任计划和人力资源都有一定的可预测性，都是为了确保企业各种高质量人才的需要，继任计划具有更强的针对性。
继任计划对公司的持续发展有着至关重要的作用。
制定和管理公司的人才继任计划，能为公司培养和储备关键的人才‘能提高管理者对未来角色和挑战的准备，建立起企业持续经营和稳定的人力资本，防止人才流失引起公司经营和业绩大的波动，能充分激励员工，留住高素质人才。
继任计划通常包括三个阶段：
（1）高潜质雇员的挑选
企业一般有几种方法可供选择：
确定该职位的能力需求并进行相关的测试，如心理测试；在招募时挑选一些名校的学习成绩优异的毕业生；工作岗位上业绩突出的人等。
这一阶段的候选人较多，随着继任计划的深入开展逐渐减少。
（2）进行相关的开发
这一时期通常会为这些候选人制定合适的职业生涯发展规划，并对其进行相应的开发，包括在职或脱岗的培训与开发，调动他们到其他地方去任职，承担具有挑战性的关键任务或重点项目等。
在这一阶段中，高潜质雇员与公司文化氛围相适应，并显露出能够代表公司形象的个性特征，达到高层管理者期望的被开发人员进入高级管理层。
（3）与高层管理者的频繁接触
在这一阶段中，高层管理者在开发这些候选人方面起着举足轻重的作用，频繁接触使其对领导风格与公司文化有进一步地了解。
当然，能否继任，最后还要视职位空缺的可能性及现任任职者的情况来决定。
需要强调的是，候选人的挑选与开发要经过较长的时间。
因此，鉴于它的重要性，国外公司一般都制定并形成了较为规范的管理模式，如果能够切实地遵守并加以认真实施，就可以保证公司在管理者离职后迅速填补留下的空缺，保证公司的正常发展与运作。
同时，公司借此可以储备大量的管理人才，形成发现、培养与开发人才、用人的良性机制与氛围，为公司的长远发展打下坚实的基础。
相关的案例引导：
阿里巴巴的知情人士说，马云已淡出日常运营，正在培养着新一代公司领导者，期待着他们真正独当一面，而“70后”的高管群体将承担起领导公司、应对未来挑战的重任。
作为阿里巴巴的精神支柱，马云已树立起了阿里巴巴价值观体系，而现在，他还需要为未来的接班者们打好从资本结构、业务架构到管理范式的全面基础。
作为阿里巴巴的创始者，他的身份和个人魅力难以取代。
事实上，在马云的耀眼光芒之下，眼下的阿里巴巴很难再出现另一个马云式的人物。
这使得如今他提及接班者时描述的不再是个体的人，而是阿里巴巴年轻的高管群体们。
熟悉阿里巴巴的人说，马云寄望于“70后”的高管们独当一面，承担起维系阿里巴巴庞大生态的使命。
马云在为接班者们做着各方面铺垫。
制度化防风险在马云“精神领袖”时代之后，阿里巴巴需要更多可控的规则化制度来维系庞大生态的飞速发展，并为未来管理层接班和健康生长提供保障。
而对于阿里巴巴这个庞大生态链来说，最为关键的防风险问题则是反腐的制度建设。
关于阿里巴巴的继任计划马云的团队并没有过多的提及。
相反，IBM的成功与关键岗位继任者的培养离不开的，IBM组织领导力发展成功的要素是将人才战略作为企业战略规划的核心，并且由高层管理团队牵头，保证人才培养计划的方向与企业发展的方向一致，与企业的战略相谋和。
IBM公司很多的领导者至少花三分之一的时间用于培养人才，对继任者的培养始终贯穿于企业的发展，同时IBM还设立专门的人才管理委员会，为实现人才高质量的培养提供统一的目标和措施。
IBM有自己独到的理念，对继任管理者从领导力素质、管理风格、组织气氛等方面做评估。
在实际执行方面，IBM提出“长板凳”计划。
一层层的从基层开始选拔，同时设立公司所属的专业学院。
虽然不同的企业有不同的继任培养措施，但是通过比较，我们依然可以总结出成功的继任计划所具备的共同点：
首先，继任计划作为企业长期发展的战略保障，管理者必须高度重视，亲身实践。
必要时，还需要设置专门的人才管理委员会；同时，需要对继任计划的实施方向加以规范，确保人才的培养符合企业公司发展的长期战略需要；俗话说没有规矩不成方圆，对继任计划还需要制定相应的评价标准并且制定相应的动态监管措施。
2.CEO继任来源的选择
从CEO继任者来源看，外部人比内部人更有变革的能力，这是因为他们有其他企业的经营管理理念和经验，从而可能为企业带来变革，当公司的业绩不理想时，管理层往往更喜欢从外部选择继任者。
WesterbergandWincent认为内部继承者对企业的经营方式和思维产生了固化模式，但是外部人员没有这种固化的思维模式，可以带动企业变革，从而改变企业现有的模式。
根据社会资本理论，不管是内部还是外部的人员通过他的努力都能为公司创造价值。
内部人通过嵌入组织内网络同时增强组织的创新能力，提升企业的绩效。
总之，合理的继任计划能够起到强有力的激励作用，同时能为企业的长期发展提供优质的人力资源，为企业的战略发展提供智力的保障。
五、关键的战略领导行动
一些关键行动代表了有效战略领导力的类型，许多行动是互动的。
例如，阿里巴巴中有效地管理企业的人力资源包括开发人力资本，有助于确定战略方向，培育有效的文化，开发核心能力，使用有效的组织控制系统和建立伦理准则。
在学习这些行为时，需要注意所有这些行为都是战略领导者关于公司发展方向、如何利用公司资源等问题的决策，高效的战略领导者往往会在他们作出关键战略决策时提出一些备选方案以适应市场的变化。
一个具有领袖风范的CEO可以培养利益相关者对新视角和战略的信念。
虽然如此，在因新的战略方向而引起战略变革时，不丧失组织的力量是非常重要的。
战略领导者通过组织这些资源形成竞争力，依据这种竞争力来构建企业，并且发展和实施战略来平衡这些资源，从而取得一个竞争优势，并以此确定公司的发展战略从而使企业的竞争优势能成功地转化为给客户创造价值。
特别地，战略领导者必须探索和维持企业的核心竞争力，并且发展和维持企业的人力资本和社会资本。
在许多大型尤其是业务相对多元化的公司内，当核心竞争力通过不同组织单元被发展和运用时，能得到有效的发挥。
例如，百事公司收购了桂格麦片公司（QuakerOats），利用后者来制造运动饮料佳得乐（Gatorade）。
百事公司采用其分销系统上的竞争力来开发桂格公司的资源。
在这个案例中，百事的软饮料（如百事可乐和激浪）和佳得乐共同分享物流活动。
百事公司利用这种竞争力，在同一个渠道上，来分销桂格公司的健康小食品和菲多利咸类小食品。
今天，百事可乐公司正寻求增加其产品的营养价值，并且努力追求使消费者“在享受美味时摄人营养”。
学习和构建知识对于企业创新是非常重要的。
创新是竞争优势的来源。
总的说来，创造和保持更多知识的企业，通常会获得和维持竞争优势。
然而，正如核心竞争力所指明的，战略领导者必须预防在一个领域的高水平的知识所导致的短视，以及忽视在其他重要的商业领域的知识发展的机会。
另外，战略领导者可以借此发展一种符合伦理要求的组织文化，例如：
树立目标来描述公司的道德标准或创造和使用明晰的薪酬系统来鼓励勇敢的行为等。
阿里巴巴要做中国的“国家企业”，未来五年将重点发展“全球化、农村战略、云计算”这三个领域。
马云说，这么多年来，阿里巴巴是一家很有福气的公司，我们在杭州，得到了杭州政府和老百姓的大力支持，我们也很荣幸，和一个城市、和我们的家乡成为利益共同体。
今后的15年、20年,因为有阿里，世界发生了什么新变化？
今年的“双十一”，全天交易额571亿元，正好是杭州的区号，这也是特别大的缘分。
“双十二”呢，我们把线下超市做起来了。
阿里巴巴今年成为全球市值第八大公司，超过了沃尔玛和IBM。
作为融到250亿美元、每年创造几百亿的利润的企业，阿里的前15年，衡量自己的标准是：
有没有我们，中国发生了什么影响？
今后的15年、20年，衡量标准应该是：
因为有我们，世界发生了什么新变化？
未来五年阿里发展集中在三个领域，未来的5年，主要会聚集三个主要战场：
一个是全球化，一个是农村战略，第三个是真正把自己公司变成一个DT（数据）时代的云计算大数据的公司。
希望把电子商务全球化，希望十年内聚集20亿消费者。
他们已经开始在构思，包括支付全球化体系、物流全球化体系、如何能够建立起一套新的贸易游戏规则。
他们可能会引导很多国家参与进来，而跨境电子商务平台也将会发挥更多的作用。
跨境电子商务平台，就是他们发展的一个基础设施。
杭州对他们的支持力度越大，我们就推广得越快，而他们推广得越快，杭州就越有可能成为这未来世界新贸易游戏规则的一个重要节点。
阿里希望成为中国的“国家企业”,阿里到底叫做什么公司？
他们不是普通的民营企业，也不是国有企业，把自己定位成中国的“国家企业”。
就像三星是韩国的国家企业、奔驰是德国的国家企业、谷歌和苹果是美国的国家企业一样，今天的中国，需要诞生一批能代表中国的年轻人，代表中国的创新技术、创新能力，代表这个国家对世界的贡献的国家企业。
国家企业有个重要的指标是40%以上的收入来自海外，而阿里目前甚至95%以上的收入还来自中国。
这更需要我们加大跨境电商的发展。
今天的中国经济，因为阿里有了一点点的变化，希望通过十年的努力，世界经济因为阿里的电子商务，也能够发生变化。
阿里想做的是体育经济,我们还想在足球等领域有长期发展。
不想做体育产业，也不想做体育事业，想做的是体育经济。
一个国家的文化经济和体育经济，在GDP中的比例越高，说明这个国家经济越健康。
美国好莱坞文化产业给GDP带来4个点到5个点，而体育带来的是7个点到8个点。
体育产业的收入，以后会超越大家的想像。
活得好不如活得长,阿里希望像楼外楼一样活得很久。
明年还要举办两个大会，一个是世界女企业家大会，这可能是全世界第一个女企业家大会；还要举办中国第一届公益大会。
阿里是操办者，要把它们变成一个城市的大会，这对杭州扩大国际影响很有好处。
阿里希望对中国软实力做出我们的贡献。
活得好不如活得长，未来87年（阿里巴巴成立于1999年，马云说希望它活到102岁，上个世纪有1年，这个世纪100年，然后，活到下个世纪）阿里一定会有很多的磨难，希望有一天像楼外楼一样活得很久
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