ibsc在某军工企业成功实施的案例学位论文.docx

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ibsc在某军工企业成功实施的案例学位论文

关于IBSC在某军工企业推进的典型案例

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2015年

前言

在高度信息化、技术化和国际化的现代经济时代，企业面对的外部环境越来越复杂多变，企业不仅要着眼于内部，更要着眼于外部经营环境的变化对企业的影响；不仅要着眼于企业的今天，更要着眼于企业明天的发展。

企业经营的未来不确定性的增加，促使企业高层领导开始更多地考虑企业的长远发展问题。

由于技术发展的加快和产品寿命周期的缩短，企业的生存和发展不仅取决于企业目前的经营状况，而且更多地取决于企业对未来的预测所做出的战略决策。

可以说，企业已走入了一个战略制胜的时代。

在很多企业特别是国内企业，目前存在着一个普遍问题，就是重视战略决策，却轻视战略执行，战略归战略，执行归执行，企业的日常管理运作没有与发展战略和愿景紧密地结合。

企业花费了很大的精力和时间来做战略分析和战略规划，然而在形成报告后便告一段落，企业又回到了往日的工作中，该干什么干什么，与以往没有多大区别。

花费了大量的时间、精力乃至金钱的战略规划常常被束之高阁。

围绕企业核心业务制定出一个清晰明确的发展战略，对企业的成长和发展非常重要，但要真正在与战略目标明确、战略措施具体、战略优势明显的国际企业的竞争中立于不败之地，保持企业的可持续竞争优势和持久发展动力，战略执行能力的提高就成为企业竞争力的关键要素。

2综合平衡计分卡概述

2.1综合平衡计分卡的框架体系

用综合平衡计分卡创始人的话来讲，综合平衡计分卡是把企业的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具，综合平衡计分卡仍然注重财务指标，但同时兼顾了促进财务指标实现的各种驱动因素的平衡。

它以平衡为诉求，寻求财务与非财务之间的平衡、短期与长期目标的平衡、滞后与指标之间的平衡及外部和内部指标之间的平衡。

综合平衡计分卡以企业的愿景和战略为核心，主要从财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个互为关联的维度来平衡定位和考核企业各个层次的业绩水平，其基本原理如图：

2.2IBSC分四个维度:

2.2.1财务维度

财务目标是综合平衡计分卡的焦点，目的是解决“股东和投资者如何看待我们”。

企业以满足股东和投资者的需求，实现价值的最大化目的出发，产生第一类指标，即财务类绩效指标，它们是企业股东、投资者最关注的反映企业绩效的重要参数。

这类指标能全面、综合地衡量企业经营活动的最终成果，衡量企业创造价值的能力，可以让企业管理者明确，他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，企业的战略及其执行是否正在为最终经营结果的改善做出有意义的贡献。

2.2.2客户维度

为了满足股东和投资者，使他们获得令人鼓舞的回报，企业必须关注于企业的利益相关者即顾客，必须关注企业的市场表现。

综合平衡计分卡在客户角度，反映的是客户的价值，其目标是解决“客户如何看待我们”。

只有向顾客提供产品和服务，满足顾客的需求，企业才能生存。

企业必须在顾客关心的时间、质量、性能、服务和成本等方面下工夫，致力于提高服务质量、保证服务水平、降低产品价格等。

从顾客的角度出发，来给企业设定目标和评价指标，就能够保证企业的工作取得实效。

如果无法满足或达到客户的需求时，企业的愿景和战略目标是很难实现的。

2.2.3内部流程维度

为了满足股东和顾客的期望，企业必须在内部运营上致力于提高提供产品和服务的能力。

综合平衡计分卡在内部流程角度的目标就是解决“我们的优势是什么”。

一个企业不可能样样都做到最好，但它必须在某些方面能够满足生产顾客需要产品的机能，在某些方面拥有竞争优势，它才能立足。

把企业必须做好的方面找出来，把需要提高竞争优势的方面找出来，制定考核指标，督促这些方面越做越好，企业就能够练就出过硬的本领。

2.2.4学习与成长维度

为了提升内部运营的效率，更好地满足客户需求，持续提升并创造股东的价值，企业必须不断成长，而且越来越多地取决于各级员工的能力，这是实施战略目标的基础，也是综合平衡计分卡的基点。

综合平衡计分卡在学习与成长角度的目标就是解决“我们如何提高自己的能力”。

围绕组织学习与创新能力的提升，对“人”的管理设定学习和发展类指标，注重企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中人员的竞争力。

把员工管理、员工激励、职业发展等方面的工作做好，是保持企业长期稳定发展的基础性工作。

2.2.5四个维度的因果关系

综合平衡计分卡将战略转达为了一个由四个业务角度紧密组成的系统，而且不难看出，综合平衡计分卡在这四个业务角度实际上是相互支持的。

为了获得最终的财务绩效，企业必须要有良好的市场表现，关注顾客；为了获取市场，企业必须在内部流程上进行改善，提高竞争优势；为了有效的内部运营，企业的员工必须不断的学习与发展，具有执行战略的“愿力”和“能力”。

3IBSC在实体企业的推进与实施

3.1某企业基本情况介绍

某企业我国航空发动机预研、设计和大型试验研究基地，主要从事航空发动机预先研究与发展，为新型号航空发动机研制、发展提供技术储备；航空发动机高空模拟试验及其它零部件试验技术研究，代表国家进行发动机高空性能鉴定；承担航空发动机型号研制任务，发展系列核心机等工作。

拥有大型连续气源航空发动机高空模拟试车台和涡轴、涡桨发动机高空模拟试车台，以及40余台（套）零部件试验设备，其中1/3左右为国内唯一或居技术领先地位，部分设备可以与西方国家同类设备媲美。

2013年，该企业为实现战略管控，对企业实现有效的战略管理，特与&&&&合作，共同推进该企业的IBSC工作，并取得良好效果。

3.2转化战略——制定战略地图和计分卡

3.2.1战略地图的制定

只有深入理解、准确把握战略，经过认真讨论和科学分析，在领导层取得共识，才能制定出切实可行的平衡计分卡，真正起到推进战略实施的作用。

而战略制定阶段由于对整个战略管理过程起到引领作用，显得尤为重要。

（1）多方研讨，科学制定。

&&&&进驻该企业后，首先与主管战略的企业领导进行交流，了解企业概况。

并协同战略主管企业领导与各企业领导逐一沟通交流，从战略目标的确定和战略描述开始，按照平衡计分卡4个维度，逐项研讨衡量指标和行动方案，通过清晰的逻辑关系，分解战略实施的步骤。

经企业党政联席会讨论通过，以企业文件的形式正式发布。

（2）协同和聚焦。

以企业顶层战略为指引，通过树立共同的战略主题和目标，不同的部门打破了原有的组织架构，与企业的战略紧密关联起来，为同一个目的而努力。

而有限的资源也通过讨论和沟通，以行动方案的形式聚焦到对企业长远发展真正有用的地方。

（3）战略地图绘制。

战略地图绘制既可以用策略描述形式，也可以用指标形式来展现。

不论用哪种形式，只要能够反映企业的战略意图就行。

在用SWOT分析后，按照战略地图绘制的一般分析思路，分四个维度确定该企业关键战略举措和战略目标。

战略地图的绘制思路如下图所示：

因此，分析出该企业的四个维度的战略目标如下：

（1）价值与目标层面：

按照集团企业下达的经营目标，到“十二五”末，企业总收入要达到XX亿元，利润要达到XX万元。

作为一个先进先进技术研发型企业，其价值与目标主要在于先进航空动力技术研发能力和水平的持续提升，经济总量和利润的增加，这靠实施增长战略和生产率战略来支撑这一目标的实实现。

增长战略依赖于核心业务、增长业务和长远业务的组织和实施。

核心业务主要包括系列核心机研制、高空模拟试验和基建技改工程投入。

通过X发动机核心机研制、XX发动机研制、系列核心机研制及新基地建设，不断挖掘新的市场，促进核心业务增长，以增加收入机会和来源。

通过XX计划的各项研究工作，不断提升核心竞争能力，持续提高航空产品研制水平和产品性能，满足客户不断增长的需求。

增长业务主要包括轻型燃机、叶轮机、汽车变几何涡轮增压器（VGT）的研发。

长远业务则主要是指空天动力、民机动力领域求得较好发展，取得相应成果。

（2）客户评价层面

以满足军方、国防科工局、集团、兄弟单位和地方政府及经济组织等客户需求为导向，以提供一流核心机及非航产品、重大航空动力预研技术突破以及互利共赢合作来获取客户的信任和好评，实现国家满意、总部满意，与合作方共赢，提升企业资信品质，建立起良好的客户关系。

企业在军机研制和航空产品研发的主营业务领域，面对的主要客户是军方。

在项目的立项上，市场竞争比较激烈。

而且军方对产品的要求也很高，性能指标要求要接近国际先进水平，周期要求紧，质量和可靠性要求高，服务要到位，要现场服务等等。

要满足军方需求，建立良好的客户关系，就要求企业必须在关键预研上下工夫，不断实现技术创新；必须要不断研制新的产品，对发动机核心机形成系列化发展，并不断派生出不同推力等级的航空发动机，以满足军方的个性化使用需求；必须利用现代化的设计手段和科管理模式，有效缩短研制周期，提高研制质量；必须提供良好的售后服务，保障客户的正常使用。

通过全方位地服务，树立企业在军方的信誉和品牌形象，将有利于新的预研、型号项目立项，有利于扩大航空产品的市场份额，进而保证企业价值目标的顺利实现。

与此同时，充分发挥自身的航空技术优势，军民结合，寓军于民，融入区域经济的发展，培育新的经济增长点，为国家和地方经济的发展做出积极的贡献。

而是否满足客户当前和未来的需求和期望，是否实现客户的价值和主张，则通过实施客户满意度管理流程来加以管控。

对产品研制，调查内容包括实物质量和服务质量两类评估项目，实物质量包括内在质量、外观质量、使用方便性、可维修性等评估小项，服务质量包括服务态度、备件供应、随机资料、培训支持、服务是否及时等评估小项，各小项均以非常满意、满意、基本满意和不满意来反映客户的满意程度。

根据收集到的客户满意程度调查内容，对客户满意程度进行分析与评估，并将客户意见及时转达到相关部门（单位）进行处理。

处理包括制定、实施纠正措施，管理部门对纠正措施的落实情况进行跟踪验证，并及时将处理结果书面告知客户，直至客户满意为止。

（3）在运营流程方面。

以航空科研为核心，以基建技改为基础，以非航研发、制造经营为两翼，以三产服务为保障，统筹五大业务板块全面快速、健康协调发展，以此来创造良好的运营业绩。

在客户管理流程方面，通过提高质量、改进服务、降低成本、缩短周期四个方面来满足和实现客户价值主张，最终以提供先进可靠的技术、产品或优质服务来赢得客户的信任和忠诚；在社会法规流程方面，大力推进依法建院，构建和谐院区，降低能耗，选择环境友好型发展模式。

基于大部分业务属于国防科研项目的性质，还需强化科研的保密和安全管理。

建立和提升法人形象。

具体措施包括：

在技术创新方面，重视预研技术力量投入，调整预研管理政策，提高科研人员积极性；与知名高校建立战略合作伙伴关系，加速技术的发展和薄弱专业能力建设；推行知识管理，进行计算机辅助创新设计；加快基础平台能力建设，提升设计、试验和验证的能力和水平；增加对航空产品研发的投入和体制上的支持，保证技术的不断更新和规模的迅速扩大；在科研管理方面，深化推行项目管理，提高企业有限资源的利用效率；推进精益设计，完善科研流程，提高设计质量；加强风险管理，强化科研项目的风险控制；加强全面预算管理和全成本核算，降低科研成本，提高效益水平。

在客户管理方面，细分客户需求，拓宽产业链，开拓新客户；加强与供应商单位的联系，建立战略发展联盟；加强与竞争对手的合作，实现共赢发展。

（4）学习成长层面。

关注组织资本、人力资本、信息资本的积累和价值发挥，从企业文化建设、领导力和执行力提升、知识共享机制、人才能力提升、激励机制建立以及信息化管理水平提升等方面着手，采取以下相应的措施和手段。

人力资本方面，制定优厚政策，吸引高端人才；推进知识管理，促进知识积累与共享；加大岗位培训、再教育，加速人才培养；培养阳光心态、魅力人生的员工品质；建设航空人才高地；完善公平合理、按劳