薪酬管理复习整合课件汇编.docx

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薪酬管理复习整合课件汇编

薪酬管理

第一章：

薪酬管理总论

报酬：

通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。

薪酬（Compensation）：

指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括基本（固定）薪酬和浮动薪酬两大部分。

总薪酬的构成=基本薪酬+可变薪酬+间接报酬或福利与服务+其它报酬形式

薪酬功能：

1、对员工：

经济保障功能、激励功能、社会信号功能。

2、对企业：

实现战略改善绩效、支持企业变革、塑造和强化企业文化、控制经营成本。

3、对社会

薪酬的发展：

工资—薪酬—总薪酬—全面报酬

“胜任能力”：

定义一：

“具有或者完全具有某种资格的状态或者品质。

”—《美国词源》大辞典。

定义二：

“一个人能够有效地或者出色地完成工作，他所具有的内在的基本特点。

”——克莱姆普。

定义三：

“影响一个人大部分工作（角色或者职责）的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高。

”——帕里

薪酬管理：

是指一个组织针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程。

公平性、有效性、合法性

薪酬管理达到的四个要求：

1外部公平性外部竞争性2内部公平性内部一致性3管理过程的公平性4绩效报酬的公平性

薪酬体系决策：

主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。

国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。

薪酬水平决策：

企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,该水平决定企业薪酬的外部竞争性。

薪酬结构决策：

同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。

薪酬管理政策决策：

主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式，企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。

变革中的薪酬管理环境：

（一）社会经济背景的变化：

全球化步伐加快，国际竞争愈演愈烈；技术变革与服务经济势不可挡；对个人以及组织整体能力的要求日益提高；客户的期望与预期不断提高；生产以及产品或服务提供的周期越来越短；对员工的要求越来越高。

（二）20世纪90年代以来企业管理实践的变革：

组织结构与工作设计；沟通方式；职业保障；对待风险和错误的态度；创新活动；经营战略；组织的有效性的来源；对变革的反应；满足客户需要的方式。

第2章：

战略性薪酬管理

战略性薪酬管理实质上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念，其核心是做出一系列战略

性薪酬决策。

战略性薪酬决策的主要内容：

1薪酬管理的目标（经验战略、文化）2实现薪酬的内部一致性（技能、职位）3实现薪酬的外部竞争性（市场定位）4认可员工的贡献（加薪依据）5如何管理薪酬体系（保密/透明）6如何提高薪酬成本的有效性（控制成本）

战略性薪酬体系设计的基本步骤：

:

与总体、分阶段的战略目标相匹配；规范与灵活相结合。

步骤：

一：

评价薪酬的涵义。

二：

制定与战略匹配的薪酬决策。

三：

执行薪酬战略。

四：

再评价薪酬系统的匹配性

战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求：

1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。

2、确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用。

3、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低，实现日常薪酬管理活动的自动化。

4、积极承担新的人力资源管理角色。

收缩性战略（精简战略）：

1对象：

面临严重的经济困难、缩减经营业务2人力资源政策：

裁员、精简机构3薪酬政策：

与业绩挂钩、实行员工股份所有权计划

创新者的经营战略与薪酬战略：

提高产品复杂性，缩短产品生命周期。

1经营策略：

产品领袖、向集中的客户化和创新性产品转移、缩短产品生命周期。

2人力资源对策：

偏好机敏、愿意承:

担风险以及勇于创新的人。

3薪酬系统：

:

奖励在产品以及生产方法方面的创新、以市场为基准的薪酬、弹性/宽泛性的工作描述。

成本领袖的经营战略与薪酬战略：

以效率为中心。

1经营策略：

一流的操作水平、追求成本有效性的问题解决方式。

2人力资源对策：

用较低的成本做较多的事情。

3薪酬系统：

重点放在与竞争对手的成本比较上、提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重、强调生产率、强调制度的控制性以及具体化的职位描述。

以客户为中心者的经营战略与薪酬战略：

提高客户的期望。

1经营策略：

紧紧靠近客户、为客户提供解问题的办法、加快营销速度。

2人力资源对策：

取悦顾客，超越他们的期望。

3薪酬系统：

以顾客满意为奖励的基础、由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价。

传统薪酬战略的构成及其特征：

基本薪酬、加薪、可变奖金、福利

传统薪酬存在的问题：

1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方

面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。

2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。

3、90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。

4、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。

全面薪酬管理战略的基本理念：

以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性；以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；风险分担的伙伴关系而不是既得权力；弹性的贡献机会而不是工作；横向晋升而不是纵向的职业发展通道；就业能力而不是就业保障性；团队贡献而不是个人贡献。

全面薪酬的构成：

基本薪酬、可变薪酬、福利

基本薪酬：

在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才－－利用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。

基本薪酬是可变薪酬的平台，与其相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，从而不仅将员工与组织联系在一起，同时还能起到鼓励团队合作的效果。

可变薪酬：

它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。

它包括集体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个人可变薪酬等多种方式。

能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。

在企业经营不利时有利于控制企业的成本。

以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利。

福利：

弹性福利计划。

福利计划是针对企业的绩效、强调经营目标的实现，并非是单纯地为了追随其他组织。

为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。

必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素——基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。

受益基准制养老金计划（DB）可能会被利润分享计划（或缴费基准制的养老金计划，DC）所代替。

全面薪酬战略的内涵或特征：

1战略性：

鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延伸的全面薪酬战略。

传统的注重内部的点要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。

2激励性：

全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。

3灵活性：

全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难，从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作出反应。

4创新性：

与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项管理措施。

5沟通性：

作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。

此外，全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。

第3章：

职位薪资体系

职位薪酬体系的特点：

优点：

1、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。

2、操作简单，减轻组织在固定成本开支方面的一些压力。

3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。

缺点：

1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的

加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。

2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。

实施职位薪资体系的前提条件：

1职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。

2职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。

3是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。

4企业中是否存在相对较多的职级。

5企业的薪酬水平是否足够高。

职位薪资体系设计的基本流程：

组织结构分析，职位分析，职位描述职位规范，职位评价，职位等级薪酬等级

任务要素：

能够对任何一个完整的工作活动进行拆分或分解的最小动作单位。

工作任务：

由一个或多个任务要素构成的一项完整的、有意义的工作活动。

职责：

由一项或多项工作任务组成的一个明确的相关责任领域或业务流程节点。

职位：

能够由一个人来完成的各种工作职责的集合。

职位族：

具有非常广泛的相似工作内容，但是任职资格条件要求可能存在较大差异的各种职位构成的集合，也称职群或职族。

职业：

分布于不同的组织之中的一组工作性质类似的职位。

职业生涯：

一个人在以往的工作经历中所从事过的一系列工作。

职位分析：

了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。

职位评价：

是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。

职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。

职位评价作用：

职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。

它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如管理职责资历要求被赋予的点数较多）。

职位评价基于以下假设：

1、根据职位对组织目标实现的贡献作用大小来支付薪酬是合理的；2、员工会感到公平；3、组织能够通过维持这种职位结构来促成企业目标的实现。

职位评价的基本方法：

A非量化方法:

试图确定整体职位之间的相对价值次序。

1排序法：

评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。

2分类法：

通过界定职位等级来对一组职位进行描述。

B量化方法:

试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。

1要素计点法：

对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。

2要素比较法：

评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。

职位评价工作步骤：

1.挑选典型职位2.确定职位评价方法3.建立职位评价委员会4.对职位评价人员进行培训5.对职位进行评价6.与员工交流，建立申诉机制

排序法：

是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。

排序法类型：

1、直接排序法（从最高到最低排列）2、交替排序法（最高－最低－最低……）3、配对比较法（矩阵对比－循环赛）

排序法的操作步骤：

1、获取职位信息；2、选择报酬要素并对职位进行分类；3、对职位进行排序；4、综合排序结果。

排序法的评价：

优点：

1、快速、简单；2、费用低；3、容易解释。

缺点：

1、在排序方面各方可能难以达成共识；2、评价的一致性难以保证；3、职位之间的差距大小无法得到解释；4、可能夹杂个人偏见；5、职位数量太多时难以使用。

分类法：

是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。

分类法的步骤：

1、确定合适的职位等级数量；2、编写每一职位等级的定义；3、根据职位等级定义对职位进行等级分类；

分类法评价：

优点：

1简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。

一

旦定义明确，管理起来较为容易。

2当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。

3可以将各种职位容纳到一个系统之下。

缺点：

1在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。

2职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。

3可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。

4对职位要求的说明可能会比较复杂。

5对组织变革的反应不太敏感。

计点法：

是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开始被运用）。

它通常包括三个组成要素：

报酬要素、数量化的报酬要素衡量尺度、反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。

报酬要素：

指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。

计点方案的设计步骤：

一：

选取合适（通用）的报酬要素并加以定义。

二：

对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。

三：

确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。

四：

确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。

五：

运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。

六：

根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。

常用的四维报酬要素体系：

1技能要求——工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。

2努力程度——体力和脑力的发挥程度。

3承担责任——决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。

4职位条件——完成工作时的环境状况。

知识：

可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。

知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。

责任：

主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。

自主性：

所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。

成本控制责任：

指任职者所从事的工作对于公司总体运营成本的节约所能够做出的贡献。

判断的基准是工作本身与采购供应成本、生产成本、销售成本、财务成本、人工成本等的节约所具有的关系或控制力。

Hay职位评价系统的优缺点：

优点：

1提供不同职能部门之间不同职位的价值可比性；2避免主观评价，科学、精确、合理；3根据职位确定薪酬，确保薪酬的公正性。

缺点：

:

1计算过程复杂，难于掌握；2报酬要素等级划分过多，容易造成混乱；3不同企业的权重不同，如果分配不合理，会影响系统的合理性。

美世公司职位评价系统：

v影响v沟通v创新v知识

计点法的优缺点：

优点：

1评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受。

2允许对职位之间的差异进行微调。

3可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较。

4评价尺度容易使用。

5广泛应用于蓝领和白领职位。

6明确指出了比较的基础，能够反映组织独特的需要和文化，传达组织认为有价值的职位要素。

7在法律上更容易得到辩护。

缺点：

1方案的设计和应用耗费时间。

'2要求进行详细的职位分析。

有时可能会用到结构化的职位调查问卷。

3'标准和权重确定的主观性以及多人参与时的意见不一致性。

4'被认为只适用于管理类职位。

5'容易僵化。

要素比较法步骤：

1、获取职位信息，确定报酬要素。

2、选择典型职位。

3、根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。

4、将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去5、根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行

次排序。

6、根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。

7、建立典型职位报酬要素等级基准表。

8、使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。

传统职位评价的特点：

1传统职位评价的关键步骤：

准备详细的职位描述a通过职位分析

找出每一种职位或职位族的构成要素a确定报酬要素a建立职位之间的内部关系a设法与外部市场相关联a建立基本薪资结构。

2传统职位评价建立在内部比较基础上，这种比较最后要借助外部市场来解释。

在这，组织中各职位的内部公平性是第一位，外部公平性是第二位。

会出现同一点数的职位在外部市场上的价值不同，或者是在外部市场上价值相同的职位在内部评价中点数却有高有低的情况。

3传统计点法赋予垂直成长而不是横向成长以更多点数，鼓励员工成为人或资产的管理者。

它向员工传递的是层级主义和官僚主义的价值观。

员工所关注的是自己的职位如何能够获得更多的点数，而不是组织应当如何定位才能在外部市场中用更少的人和更少的资产来进行有效的竞争。

新薪资战略的职位评价特点：

1它首先从外部市场入手的，不力图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果。

它只是力图在更为宽泛的职位职能领域内部（信息系统、人力资源、财务、生产、营销）实现公平。

不会试图去对跨职能的公平性进行比较或试图建立这种公平性大多数大公司都针对不同员工群体建立不同的职位评价要素和评价计划。

2它首先对这些职能按照市场水平支付薪资，然后再试图建立每一种职位职能内部的公平性。

创造职位价值的因素是某种职能职位在市场上的价值以及职位所要求的关键技能。

3组织通常支付正常的竞争性薪酬，然后把其他的钱用在浮动薪酬上，来对工作绩效提供报酬，而不是把有价值的薪酬基金都放到与市场或者组织的经营战略无关的内部公平性比较上去。

第4章：

技能与能力薪资体系

技能薪酬体系：

是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。

这种薪酬制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能

够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。

技能薪资计划类型：

深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种

深度技能薪酬计划：

即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。

在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。

这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。

广度技能薪酬计划：

与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。

它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。

技能薪酬体系的优点：

1向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息。

2有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解。

3一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作。

4在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性。

5有助于高度参与型管理风格的形成。

技能薪酬体系的不足：

:

1由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有

可能会出现薪酬在短期内上涨的状况；2要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理使这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润；3比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构；4对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议。

技能薪酬体系的设计流程：

成立设计小组；技能分析；确定技能模块；技能培训与认证；制定技能薪酬方案

技能分析：

是确认在一个组织中完成工作所需具备的各种技能并且搜集相关技能信息的系统过程。

设计技能薪酬体系的几个关键决策：

:

1技能的范围2技能的广度和深度3单一职位族/跨职位族4培训体系与资格认证问题5学习的自主性6管理方面的问题

能力：

又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。

能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效——个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织有一种预测作用。

能力模型的类型：

1核心能力模型。

这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。

2职能能力模型。

是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等——建立起来的能力模型。

3角色能力模型。

这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色——比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。

4职位能力模型。

这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。

能力与能力薪酬挂钩的几种方案：

1,职位评价法。

将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现。

即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素。

2直接能力分类法。

这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。

3传统职位能力定薪法。

在这种方法中，员工依然会因为开发能力而获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。

4行为目标达成加薪法。

这是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。

5能力水平变化加薪法。

这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩。

职位、技能和能力的三大薪酬结构比较：

一、以职位为基础的薪酬结构：

1薪酬结构：

以所完成的工作和市场为基础；2价值评价对象：

报酬要素；3价值的量化：

报酬要素等级的权重；4转化为薪酬的机制：

赋予反映标准薪酬结构的点数；5薪酬提升：

晋升；6管理者的关注重点：

员工与工作的匹配、晋升与配置.7员工的关注点：

寻求晋升以挣到更多的薪酬。

8程序：

职位分析、职位评价。

9优点：

清晰的期望、进步的感觉、根据所完成工作的价值支付薪酬。

10缺点：

潜在的官僚主义、潜在的灵活性不足。

二、以技能为基础的薪酬结构：

1薪酬结构：

以经过认证的技能以及市场为基础；2价值评价对象：

技能板块；3价值的量化：

技能水平；4转化为薪酬的机制：

技能认证以及市场定价；5薪酬提升：

技能的获得；6管理者的关注重点：

有效地利用技能，提供培训，通过培训、技能认证和工作安排控制成本.7员工的关注点：

寻求技能的提高。

8程序：

技能分析，技能认证。

9优点：

持续性学习，灵活性，人员使用数量的精简。

10缺点：

潜在的官僚主义，对成本控制的要求较高。

三、以能力为基础的薪酬结构：

1薪酬结构：

以能力或能力开发和市场为依据；2价值评价对象：

能力；3价值的量化：

能力水平；4转化为薪酬的机制：

能力认证以及市场定价；5薪酬提升：

能力开发；6管理者的关注重点：

确保能力带来价值增值，提供能力开发的机会，通过能力认证和工作安排控制成本.7员工的关注点：

寻求能力的提高。

8程序：

能力分析、能力认证。

9优点：

持续学习、灵活性、水平流动。

10缺点：

潜在的官僚主义、要求成本控制。

第5章：

外部竞争性

薪酬水平：

组织之间的薪酬关系。

薪酬外部竞争性：

一个单位的薪酬水平的高低以及由此产生的单位在劳动力市场上的竞争能力的大小。

（具体的概念、与劳动力市场联系紧密、受劳动力供需双方的影响。

）

薪酬水平及外部竞争性的作用