《采购与供应链案例》课程讲义.docx

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《采购与供应链案例》课程讲义

第十二章采购与供应链管理发展趋势

12.1案例分析预备知识

12.1.1采购与供应链管理思想发展趋势

全球采购与供应盛行

敏捷采购与供应发展迅速

绿色采购与供应思想和实现显现

柔性采购与供应前景坦途

基于虚拟企业的采购与供应业已发展

12.1.2采购与供应链管理技术发展趋势

射频识别技术方兴未艾

信息技术向具有支持决策功能的方向发展

Internet在供应链中的应用及其与Intranet的集成

12.1.3采购与供应链管理业务发展趋势

外包业务增多，通过业务外包获得竞争优势

采购与供应链管理思想跨行业渗透增多

12.2案例分析

案例1宜家全球采购与供应链管理

案例2YQDZ公司全球采购分析

案例3RFID技术在FT汽车产业供应链管理中的应用

第十一章采购与供应链管理对企业的影响

11.1案例分析预备知识

11.1.1采购与供应链管理对企业战略的影响

采购与供应链战略对企业战略的影响：

1）信息技术的发展使得采购与供应链战略成为企业战略的核心部分；

2）高效的采购与供应链是企业战略实现的关键所在；

3）采购与供应链管理的构成要素是企业战略实现的基础；

11.1.2采购与供应链管理对企业组织的影响

采购与供应链管理对企业组织结构的要求

1）企业组织结构要实现与外界的有效对接；

2）企业组织结构要具有高度集成的能力；

3）企业组织要具备对顾客需求或市场需求的快速响应能力；

4）企业组织结构要建立在发达的信息技术之上；

5）企业组织要基于顾客需求或市场导向；

基于采购与供应链的企业组织结构调整和优化要素分析

1）分工与专业化

2）部门化与无边界化

3）指挥链与反馈链

4）集权与分权

5）管理层级和管理跨度

可供选择的组织结构模式

1）基于任务和构成的跨职能工作团队形式

2）扁平化组织形式

3）柔性化学习型组织结构

4）网络化企业组织结构

5）虚拟化企业组织结构

11.1.3采购与供应链管理和企业绩效

采购与供应链可以帮助提高企业的绩效水平，帮助企业获得竞争力；

1）降低供应链的整体库存成本和缺货损失

2）减少流通费用

3）提高整体服务质量，扩大市场占有率

4）产生规模效应和管理效益，提高供应链中各企业的竞争力

5）实现信息资源共享，降低系统交易成本；

11.2案例分析

案例1海尔采购与供应链管理

案例2ZF公司采购与供应链管理

第十章供应链环境下的库存管理与物流管理

10.1案例分析预备知识

10.1.1采购与供应链中的库存管理

供应商管理库存（VMI）

联合库存：

1）建立共同的合作目标

2）建立联合库存的协调控制方法

3）建立信息共享系统

4）建立利益的分配和激励机制

计划、预测、和补充库存

10.1.2采购与供应链管理中的物流管理

采购与供应链管理中的物流管理：

1）优化采购物流

2）改善生产物流

3）完善销售物流

10.2案例分析

案例1BSD公司库存管理

案例2摩托罗拉公司物流管理分析

案例3青岛啤酒公司物流管理

案例4SG超市农产品采购、库存与物流分析

第九章供应链环境下的分销商选择与管理

9.1案例分析预备知识

9.1.1供应链环境下的分销商及其作用

分销商在供应链中的作用如下：

1）分销商是信息搜集中心

2）分销商是预警中心

3）分销商是服务中心

4）分销商是物流、商流、信息流和资金流转移的重要环节

9.1.2基于供应链环境的分销商选择与管理

基于供应链环境的分销商选择与管理

1）确定分销商选择目标

2）确定分销商选择原则与标准

分销商选择原则：

覆盖目标市场原则、分工合作原则、旗舰形象原则、愿景一致原则

分销商的选择标准

分销力、长期合作愿景与潜力、地理位置、分销经验、规模实力、经营管理水平、信息流与资金流

3）寻找分销商并对其基本业务能力进行调查

4）初步筛选

5）进一步获得分销数据及信息

6）综合评价

7）试用期的进一步考察

8）培养分销商合作伙伴关系

财务奖励、品牌营销、服务营销、数据库营销、互动营销、文化营销

9.2案例分析

案例1上海通用汽车有限公司分销商选择与管理

案例2联想基于供应链的分销商选择与管理

案例3广州本田汽车有限公司分销商选择分析

第八章供应链环境下的供应商选择与管理

8.1案例分析预备知识

8.1.1供应商的评价与选择

供应商的评价与选择：

1）建立采购工作小组

2）开展采购与供应市场调研

3）确定采购与供应管理目标

4）制定采购与供应战略

基于合作伙伴关系的采购与供应战略

基于招投标的采购与供应战略

基于连续供应的采购与供应战略

基于交易成本最小化的采购与供应战略

5）制定采购与供应计划

供应商的选择原则：

全面、具体、客观的总原则；

具体原则有采购与供应对等原则、规避单一采购原则、供应链战略合作原则

供应商选择标准

供应商选择方法：

1）定性方法：

招标法、经验判断法、协商选择法；

2）定量方法：

成本法（基于总量/活动的成本法）、数据包络分析法

3）定量与定性相结合的分析方法

6）供应商的最终选择

8.1.2供应链环境下的供应商管理

1）制定有效的合作目标和要求

2）根据供应商管理的要求，优化组织结构

3）构建和实施信息共享机制，实现信息的快速、高效流动

4）与供应商互动，使其参与产品的研发和生产过程

5）进行文化交流，实现文化的有效对接

6）设计供应链综合评价指标，构建合理而有效的激励机制

8.2案例分析

案例1YSK公司采购与供应商管理

案例2长城公司供应商评价与管理

第七章采购与供应链管理

7.1案例分析预备知识

7.1.1采购的特征及其在供应链中的作用

采购的特征

1）基于系统协作，追求供应链价值最大化

2）基于流程优化角度，实现供求双方的无缝连接

3）基于订单驱动，力求信息共享

采购作用

1）充当低成本供求关系的媒介

2）充当战略联盟关系的媒介

3）充当信息沟通的媒介

4）充当企业内部和企业之间沟通交流的媒介

7.1.2技术进步对采购与供应链管理的影响

1）信息技术提高了信息传递速度和准确率，增强了物流、商流、信息流和资金流的协调

2）信息技术有助于提高有效高效营销渠道、建设新型顾客关系，使得基于顾客需求的供应链构建成为可能

3）信息技术改变了单个企业相互竞争的模式，使得基于价值链的竞争成为可能

4）信息技术突破了企业经营的国界和区域市场的限制，使得全球经营和跨国服务成为可能

7.1.3现代技术（信息技术）在采购与供应链管理中的作用

1）基础信息技术的应用

2）各种专业的、集成的软件系统的应用

销售时点信息系统（POS）、电子自动订货系统（EOS）、企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）、电子商务、Internet/Intranet的信息传递技术

7.2案例分析

案例1H公司采购管理分析

案例2LeapFrog公司的采购与供应链管理

案例3沃尔玛采购与供应链管理分析

案例4国美采购与供应链管理的信息化建设

第六章供应链管理概述

6.1案例分析预备知识

6.1.1供应链管理

供应链理论

供应链定义：

供应链是围绕核心企业，通过对商流、物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送抵消费者手中，将供应商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络链结构模式。

供应链结构：

供应链由所有加盟的节点企业构成，其中有一个核心企业。

供应链是一个网络结构，每个企业都是供应链上的一个节点，节点企业之间是一种需求与供应的关系。

供应链特征：

复杂性、动态性、交叉性、需求导向性；

供应链类型：

1）稳定型和动态型

2）平衡型和倾斜型

3）有效型和反应型

供应链管理概念含义

供应链管理

6.1.2供应链管理的发展历程

6.1.3供应链管理的意义

供应链管理职能

1）客户关系管理职能

2）综合物流职能

3）价值转移和增值职能

4）供应链协同管理职能

供应链竞争优势

1）反应回报

2）关系回报

3）重组回报

供应链管理的意义

1）供应链管理可以降低整体成本、提高顾客满意度，从而获得竞争优势

2）供应链的合作伙伴关系有助于构建利益共享和风险共担的价值体系

3）基于信息技术的供应链集成管理有助于提高运营效率

4）有效的供应链管理可以降低交易成本

5）供应链集成管理能够整合资源，增进福利

6.2案例分析

案例1SHV公司的供应链管理

案例2天籁音乐公司供应链管理案例

案例3戴尔供应链管理

第五章采购绩效管理

5.1案例分析预备知识

5.1.1采购绩效评定

采购绩效考核给企业带来的好处：

1）采购绩效衡量标准为修订或重新制定采购决策奠定了基础；

2）采购绩效衡量支持有效沟通

3）提供采购绩效反馈

4）激励和指导采购行为

5）采购绩效评估的战略调整作用

5.1.2采购绩效标准

KPI指标：

采购计划完成率

物资成套采购完成率

采购物资质量合格率

物资采购物料差异率

采购资金周转率

物资采购费用率

采购绩效衡量体系

1）基于效率导向的采购绩效衡量体系：

评估指标：

采购成本、经营成本和采购时间；

2）基于实效导向的采购绩效衡量体系：

评估指标：

对利润的贡献、与供应商关系的质量以及顾客满意水平；

3）基于综合目标的采购绩效衡量体系

采购效果指标：

价格/成本、采购产品/质量、企划指标、其他指标

采购效率指标：

采购能力如人员、系统等指标

5.1.3采购绩效评估

采购绩效评估基本要求

采购绩效评估目的

采购绩效评估人员和方式

1）采购绩效评估人员

采购主管、会计以及财务部门、工程部门和生产主管部门、供应商、外界专家和管理顾问

2）评估方式

可以采取360的全方位绩效评估模式、普通的自下而上的绩效评估、平衡记分卡绩效管理方式

5.1.4采购绩效改进

运用基准化的前提条件

1）结构条件

2）文化条件

3）技能条件

基准化过程

1）计划

2）分析

3）整合

4）实施

5）成熟

5.2案例分析

案例1W公司采购绩效管理

案例2HB公司采购绩效管理

案例3AI公司采购优化与采购绩效案例

第四章采购管理

4.1案例分析预备知识

4.1.1采购管理的目标

成本目标

采购成本与采购数量有关，直接采购

采购成本与采购频率有关，间接采购

效益目标

采购效益因成功采购而增加的盈利额

库存成本

缺货成本

供应准备水平

总的来说，采购管理的目标是提升整个供应链的供应准备水平，力图将库存成本和缺货成本降低至零。

4.1.2采购管理过程

采购管理过程

1）采购计划编制

2）询价计划编制

3）询价

4）供应商选择

5）合同管理

6）合同收尾

采购管理分析

1）采购计划编制管理

PDCA

2）询价过程管理

3）采购合同管理过程

4.2案例分析

案例1幻影空客公司采购管理案例

案例2XA飞机制造有限公司采购管理案例

案例3A公司与B公司采购管理分析

案例4WS石化采购管理分析

第三章采购流程分析

案例1QW公司的建设项目采购

1、应该调整。

进行调整如下：

在采购部门下增加需求分析、市场分析与供应商管理、采购计划、进货管理等职能部门。

2、好，一年一次对供应商进行选择与评估，实行动态管理，既可以把以往绩效不高的供应商剔除出去，又可以选择到更有潜力的供应商。

3、QW公司采购的战略目标：

低成本采购，保证项目实施。

4、QW公司采购管理个人化突出，即采购决策都是个人决定的。

解决措施就是将采购管理制度化。

5、采购绩效指标的设定对采购管理目标的意义在于指标反映目标。

采购绩效指标有采购计划任务完成情况如完成率和及时完成率、采购成本降低率、质量合格率等；

6、低价多采购些，高价就不采购；利用期货市场进行套期保值；

7、项目采购具有时间性、阶段性等；

案例2某烟草公司采购流程

1、采购流程问题：

存在代签；分公司向省公司要购进香烟，却没有正是的采购合同；从平级公司购进；单据不统一；地区烟厂对其限区销售执行不严等；

2、采购流程改进：

实行Erp软件，实现烟厂、烟草公司等信息共享；

3、烟草采购的特殊性体现在其货源市场的不完全开放性，半市场半计划；

案例3M公司采购流程

1、M公司采购流程的主要问题分散化的采购组织，人员浪费，成本过高；手段落后，缺乏沟通；

实行集中采购优化采购流程；

2、略

第二章采购谈判

案例1S厂采购谈判案例

1、谈判的主体：

S制冷设备厂和日本株式会社；

谈判的客体是生产制造技术与设备及其测试仪器；

谈判的目的：

双方达成最后的成交，引进制冷设备和技术。

对于S制冷设备厂以较低的价格取得所需的生产制造技术与设备及其测试仪器；而对于日本株式会社则想以较高的价格出售其技术和装备。

双方谈判属于小组谈判而非一对一谈判；也可以说是属于零和谈判而非双赢谈判。

2、略

3、谈判组出国前做了谈判人员准备和确定了谈判小组规模；但是对于谈判应做而未做的准备工作主要有谈判人员组成和素质，谈判队伍以政府官员、工厂领导及技术人员，缺乏商务谈判的主谈人员。

4、新旧设备采购相同点：

无论是新设备还是旧设备都涉及到设备的出口许可证问题；而且都能满足企业对设备的技术需求；

新旧设备采购不同点：

旧设备需要进行技术翻新，较新设备相对来说麻烦些。

注意事项：

①出口许可证问题；②设备翻新问题；

案例2W公司采购谈判案例

1、德方展现的谈判技巧有陈述技巧、答复技巧等；

2、接待的时候可以礼貌点，谈判的时候则要有自己的立场，谈判必须双方公平

3、在工厂人多，外贸人少时，为保持谈判形式一致，可以让外贸人员为商务主谈，而工厂人员可以保持沉默，只是最后对决策进行把关。

4、处长是以理相争，以理服人，并把对方认为的卖点变成其最大的弱点，从而在谈判中变被动为主动。

5、略

6、恐怕不行，只有先否定对方，给对方以最后通牒，让对方感觉到压力，进而会妥协。

7、作为调解人，对双方来说，比较客观、公正；不偏袒任何一方，让双方都能接受；

8、有好处，好处就是为以后打官司做好证据收集。

9、略

案例3HT公司采购谈判与采购管理

1、采购谈判环节：

⑴确定谈判目标；⑵分析谈判各方优势与劣势；⑶收集相关信息；⑷识别实际问题；⑸设定问题达成限度；⑹开发谈判战略与策略；⑺介绍谈判内容；⑻谈判预演；⑼彼此熟悉阶段⑽实质性谈判阶段；⑾就是结束阶段；

2、略

3、谈判的语言技巧

4、略

第一章采购与货源决策

案例1WW公司零售商品货源采购（全球化采购）

1、WW公司全球采购特点

1）WW公司全球采购，主要是根据商品分部（玩具、家庭必需品和童装）进行采购的。

2）WW公司全球采购，其中部分来自于从法国进口商购买，更多的是直接从远东采购。

零售业采购与制造业采购的区别：

1）零售业采购主要采购的是产成品，而制造业采购主要采购的是原材料和零部件等。

2）零售业采购注重高效，而制造业采购为的是确保及时供应和稳定。

3）零售业采购追求价格，而制造业采购倾向于质量。

2、WW公司采购人员在采购中存在的问题：

1）由于采购人员不了解清关时间，是交付周期漫长；

2）由于采购的质量控制完全由质量保证部门事先检查，产品交付则由配送中心进行抽样检验，而采购人员难以获得获得对采购质量的有效信息。

3、略

4、WW公司所用的国际贸易术语不太合适。

因为WW公司采用的是C&F报价，而C&F报价中交付费用占了多达15%，可见C&F不合适。

最好采用FOB，从而带来运输和交付费用的减少。

案例2PX集团公司集中采购管理

1、PX集团各分公司自行采购主材，原因有二，一则是为了满足各分公司的不同客户的不同需求；二来则是灵活采购，快速采购，从而确保采购的时效性。

PX集团统一采购基础材料和施工工具，原因在于集中采购可以实现规模采购，从而降低采购成本。

2、PX集团公司目前存在的物流管理问题的根本原因在于PX集团的集中采购。

3、建材企业物流管理特点：

建材企业采购的商品包括主材、基础资料和施工工具。

对于主材，由各个分公司采购，其物流是由供应商直接送货到各个分公司，进而分公司不用保持库存。

而基础材料和施工工具则由总部采购，并将其送至总部后，由总部对各分公司进行配送，

4、通过招标选择承运商，会过于看重招标商报价，即价格，而忽视物流承运商的物流服务，更加不能满足履行原有的承诺。

案例3W公司全球采购案例

1、实施全球化采购过程中可能或遇到如下问题

1）采购组织2）海外供应商的选择3）采购制度4）采购流程

对策：

1）提高采购的地位，改进采购组织结构；2）建立统一的供应商资格认证体系3）采取适合全球采购的采购方式；4）实施全球采购流程管理；

2、W公司全球采购流程最重要的是第一环节，原因在于根据案例可知实施全球采购策略的关键是开发国外供应商，所以需要建立起全球采购的供应商资格认证体系尤为重要。

3、根据案例，WW公司采购流程有一定的合理性，其流程有利于WW全球采购策略的实施，有利于达到其全球采购的目的，降低企业的采购成本，从而取得了竞争优势。