海尔的发展历程.docx
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海尔的发展历程
海尔的发展历程
现代企业希望设计出能在目标市场成功实现其目标的市场营销组合，并将它付诸实施。
这包括四种营销管理职能：
分析、企划、实施及控制。
企业通过分析市场和市场营销环境，找到有吸引力的机会和避开环境中的威胁因素。
除此之外，企业还分析自己的强项和弱项，以便能够选择最适合于企业的机会。
企业接着制定营销计划，包括计划实施概要、市场营销状况、威胁与机会、目标与问题、市场营销战略、行动方案、预算和控制。
其中的产品策略本文重点讨论的问题。
它包括：
新产品、直销、广告、销售促进、价格和销售等营销组织因素的具体战略、目标市场战略、定位战略等。
计划好战略只是市场营销成功的开始。
“把事情做正确”与“做正确的事”一样重要。
成功的市场营销实施取决于企业能否将行动方案、组织结构、决策、奖励制度、人力资源和企业文化这五大要素组合出一个能支持企业战略的、结合紧密的方案。
“营销的目的是要使销售成为多余”。
一个成功企业，它销售的不仅仅是优质的、受欢迎的、有形实体产品，还包括尽善尽美的服务态度、成功的品牌观念等无形的企业整体形象。
社会营销观念认为：
组织应该确定目标市场的需要、欲望和利益，然后再以一种能够维持或改善消费者和社会福利的方式向顾客提供更高的价值。
起初绝大多数企业的营销决策在很大程度上取决于企业的短期利润。
后来，它们开始认识到满足消费者欲望的长远的重要意义，从而产生了这种营销观念。
如今，许多企业在做营销决策时已开始考虑到社会的利益。
海尔公司便是考虑社会利益的企业之一。
青岛海尔集团自1984年开始创业，至今已由一个亏损147万元的小型集体企业，发展为一个集科研、生产、贸易、金融于一体，跨地区，跨行业、跨所有制、跨国经营的现代化企业集团。
2000年实现全球营业额406亿元，比1984年的348万元增长11600多倍；海尔产品已由单一型号的冰箱拓展到目前的空调、洗衣机、手机等包括白色、黑色、米色家电在内的69大门类、10800多个品种的产品群；产品出口160多个国家，2000年实现出口创汇2.8亿元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。
2001年8月出版的《福布斯》杂志刊登资料表明，海尔已在全球白色家电制造商中雄居第六位；2000年海尔品牌价值已达330亿元，是1995年第一次评估的7.8倍，成为中国家电第一品牌。
16年来，海尔之所以能够不断地超越自我，保持年均80%的持续快速增长，关键是得益于其创新的理念与实践。
最初的海尔与许多企业一样，在“市场营销观念”指导下，以具体产品为营销客体，把营销对象主要定位于目标市场的消费者身上。
但是随着海尔人经营观念变化，把营销客体变成无形的企业整体形象和名牌企业的战略得到实施和深入发展。
从90年代开始，海尔人开始把营销对象的选择从目标市场的消费者扩大到目标社会公众，在广泛且可能对企业的经营目标产生影响的目标社会公众中传播、维护和完善目标企业形象，这是海尔经营观念改变的必然结果。
在此我们采撷其中两个精彩的片断。
从1996年8月起，青岛海尔冰箱股份有限公司陆续投入近千万元。
为139个县农民送映一万场电影。
据报道，这场激动的23场电影首映式，就迎来了5万多农民兄弟，最多的一场挤满了5000多名观众。
海尔冰箱放映队在每场电影放映前总要放一段专题片。
该专题中不仅有宣传“海尔”及其产品的有关内容，而且还集中宣传中国民族家电工业的发展道路及其在国际市场竞争中的地位，以教育农民支持民族工业的发展，为国争光。
同时，“海尔”还充分利用这一个极好而又难得的机会在农民兄弟心目中传播、维护和完善“海尔”良好的企业形象。
在电影场，他们把经特别设计、印刷精美的《农村手册》赠送给农民兄弟。
手册中有许多农民熟悉而又陌生的并且是作为一个新时代农民所必须具备的知识。
1997年6月16日至7月16日，海尔冰柜总公司在南京举行“海尔冷柜夏令营欢迎您”活动。
全国其它地区也同时开展这一活动。
通过这项活动，将推选出100名青少年参加7月中旬在青岛举办的“海尔冷柜夏令营”活动。
在举国欢庆香港回归祖国怀抱的时刻对入营青少年开展以爱国主义为主题的旅游活动，以丰富广大青少年的暑期生活，激活青少年的爱国热情。
近年来在国内市场冰箱大战、空调大战、彩电大战愈演愈烈的情况下，许多厂商都采取降价销售、买“一”送“一”、清仑大甩卖、特价销售等促销手段争取市场。
这此促销手段有一个共同的特点，即眼睛只盯着某种具体商品的目标消费者，希望通过这些促销活动在某一特定期限内提高该商品销售额和市场占有率，从而达到增加盈利的目的。
这些行为在很大程度上仍然停留在以目标市场中心的“市场营销观念”阶段。
相反，海尔集团公司下属的三大公司所开展的每次宣传促销活动则已不是针对某种具体产品而进行的，不是以短期内提高某种具体产品的销售额和市场占有率为唯一目标，而是集中于一个共同的目标--在“海尔”的目标社会公众中传播、维护和完善“海尔”良好的企业形象，树“海尔”这块牌子，更重要的是把营销对象扩展到更广泛的范围。
海尔的成功，无不与其成功的营销管理有关。
本文将以海尔的双动力洗衣机为例，详细地分析其开发策略和营销策略，对此作出评价，并对今后发展作出预测。
一、 开发策略
海尔“双动力”洗衣机的成功开发创造了国内洗衣机界的殊荣，首创了世界上第四种洗衣机类型，体现了其企业集团敏锐的市场洞察力和超越对手一筹的市场开发研制策略。
目前，全球全自动洗衣机分为三种，分别是波轮式（ＸＱＢ）、滚筒式（ＸＱＧ）和搅拌式（ＸＱＪ）。
滚筒式、搅拌式洗衣机流行于欧美等发达国家，具有上百年的历史。
上个世纪五六十年代，日本研制出独具风格的波轮式洗衣机，形成亚洲波轮式、美洲搅拌式、欧洲滚筒式各成一派，三分天下的局面。
海尔双动力洗衣机的创新发明之处是具有两个传动系统，同时相向运转，增大了水流强度，形成强劲翻滚的“沸腾”水流。
同时，双动力洗衣机内桶壁设有搅拌叶，形成特有的搅、揉、搓三模式洗涤，这种独特设计，较好地把波轮、滚筒、搅拌的功能合三为一，防缠绕、磨损率低，提高了洗净比。
海尔“双动力”还采用了洗衣机最新的同步技术，缩短了洗涤时间，减少了用水量，实现了“用水一半，用时一半”。
国家权威部门检测结果显示：
海尔“双动力”在１５分钟内就可完成５公斤衣物的洗涤，并达到国标要求的≥０．７洗涤效果（通常波轮机的洗涤时间为４５分钟左右，滚筒机为１２０分钟左右）。
申报国际发明专利PCT的海尔“双动力”洗衣机创新性地采用一个电机转化为两个动力输出，实现双向转动形成沸腾水流，并且吸收了波轮、搅拌和滚筒洗衣机各自的优点，实现了省水省时各一半，洗净比提高50%，磨损率降低60%，各项性能指标均已达到国际领先水平，填补了国内外洗衣机技术的空白。
海尔“双动力”洗衣机的各项性能指标在此之前已经通过了国家家用电器质量监督检验中心、以及山东省产品质量监督检验所的检测。
如果说去年“不用皮带，直接传动”的海尔“同心洗”洗衣机给了大家一个惊喜的话，那么，海尔今年推出的申报国际PCT发明专利的“双动力”洗衣机更是给了行业一个“震惊”，它不仅仅实现了洗涤干净无缠绕，其省水、省时更是做到了消费者的心坎里。
海尔的主要竞争对手无锡小天鹅洗衣机有限公司是中国洗衣机行业产量和销售量最大的企业，小天鹅公司利用其在洗涤机械制造，洗涤技术领域的优势全力制造全自动洗衣机取得很大的成功，并且积极寻求国际合作以扩大出口强占国际市场。
在这方面海尔集团构成极大的威胁。
另一个主要竞争对手山东小鸭电器股份有限公司与世界同步的高新科技接轨，造就了小鸭全自动滚筒洗衣机的精良品质，同时小鸭还善于走多样化路线，在成功生产出滚筒洗衣机新品之后，小鸭又研制出纳米滚筒洗衣机、迷你滚筒洗衣机、烘干滚筒洗衣机等系列新品，再一次掀起了市场热潮。
单从以上的竞争对手来看，相对小天鹅公司，海尔走的是产品多元化路线，不如对方可以集中资金和精力在洗衣机上;而小鸭集团虽然在实力上不如海尔雄厚，但同样具有其发展的优势。
根据SWOT分析，海尔虽然面临不少挑战，但其也有着极好的市场机遇和品牌优势，因此海尔根据自己所拥有的波轮洗衣机，滚筒洗衣机和搅拌洗衣机方面的技术优势，及其本身的专利品牌优势，创造性的发现了市场消费者对三种功能合一的洗衣机的需求，成功开发研制出了海尔“双动力”洗衣机。
从中也可见海尔成功的产品开发策略在于，善于把发现的市场机会与自身的企业实力相结合，在适当的时机制造出满足消费者需求的产品。
正如松下集团前总裁盛田昭夫所说：
“创造就是要想别人没有想的，造别人没有造的。
”而海尔正是成功地做到了这一点，并把双动力洗衣机成功推向市场，获得了丰厚的回报。
二、营销策略
（一）.产品定价、定位及其品牌战略
（1）.定价定位
“要么不干，要干就要争第一”，海尔名牌战略的核心思想就是要干最好的，争最优、创最佳、追求卓越。
海尔这个名牌并不是靠铺天盖地的广告狂轰滥炸吹出来的，而是凭借高科技，以质量取胜。
在目前国内市场冰箱大战、空调大战、彩电大战愈演愈烈的条件下，许多厂商都采取了降价销售、买“一”送“一”清仓大甩卖、特价销售等促销手段。
这些促销手段，有一个共同的缺陷，即眼睛只盯着某种具体商品，希望通过这些宣传促销活动，提高该商品销售额和市场占有率。
这些行为在很大程度上仍然停留在以推销产品为中心的“产品促销”阶段。
相反，海尔集团公司所开展的这些宣传促销活动，则已不是仅仅针对某种具体产品而进行的，而是都集中于一个共同的目标——海尔品牌。
自从长虹为了成为彩电行业的垄断者，产品价格全面下降30％，挑起了第一次彩电价格大战以来，在中国的家电市场，已经有不下数十家家电企业曾经提起价格的屠刀，因此，降价似乎已经成了占领市场的不二法则。
然而我们仔细观察不难发现，作为家电企业的老大，海尔似乎总是远离降价，其所有产品都始终如一的保持着较高的价格。
“双动力”洗衣机刚推出市场之际，其2780元的市场价格也比其它洗衣机产品普遍高出300—500元。
而它的市场占有率始终占据市场的前三名，在大多数产品的高端市场，牢牢占据着老大的位置。
这一切，都是因为海尔坚定地实施品牌战略的结果。
凭借其良好的品牌形象打价值战，而不是打价格战，正是海尔高人一筹的定价策略。
（2.）品牌战略
所谓品牌战略就是把品牌看成企业发展的第一要素，强调通过品牌树立企业及产品的差异化形象。
品牌使海尔集团在参与国内外的市场竞争中获得了持续发展的竞争优势，表现出强劲的竞争力。
海尔有句格言：
“质量是产品的生命，信誉是企业的灵魂，产品合格不是标准，用户满意才是目的。
”海尔人知道，只有给市场提供了最满意的产品和服务，才会给企业回报最好效益。
海尔品牌策略的核心是凸现服务优势和强调技术与创新。
在缺乏诚信和好的服务理念的时期，海尔的策略更加关注于服务。
这时期，海尔以其独特性、差异性、价值性和延展性获得了消费者的信赖。
海尔品牌的独特性，除表现在产品质量、服务、信誉等方面外，更重要的是它独特的成长过程。
海尔品牌策略经历了三个不同的发展阶段，它们分别是--名牌战略阶段、品牌多元化战略阶段和品牌国际化战略阶段 。
作为最显著的品牌个性，它在其产品质量、服务水平上表现出与其它产品的差异，它的独到之处决定了企业赢得竞争优势的关键。
海尔品牌凝聚了高质量的产品、人性化的服务、迅速反应市场的能力和强大的市场整合力等一系列竞争资源及其资源的相互协调与融合，这也形成了海尔今天的品牌优势。
海尔凭借其高质量、人性化、“真诚到永远”的服务赢得了广大用户的尊重和忠诚。
其理念的领先合水平的差距，也造就了海尔品牌与其他家电品牌的差距和差异。
对于顾客来说，品牌的价值性主要表现在他们对品牌的认同。
现代市场经济是信用经济。
海尔作为一种知名品牌，不仅得到我国广大用户的认同，也为世界所公认，具有难以估算的品牌价值特性。
品牌之所以成为海尔的核心竞争力，首先在于品牌具有“天然”的延展性。
因为经过科学而有效运作的品牌有了知名度美誉之后，这个品牌就可获得良好的市场信誉，得到消费者的普遍认同。
在赢得较高的品牌忠诚度后，企业就要靠路该品牌在其它产品上的拓展与延伸，使新产品借助于成功品牌的市场信誉在节省促销费用的情况下顺利地占领市场。
当人们提起海尔，能够自然的联想到服务好、值得信赖，在同等质量的情况下，消费者仍然愿意多花几百元购买“海尔”的品牌价值，其实消费者购买的就是海尔始终如一的“真诚”。
而在服务差异越来越小的时代，海尔则更注重于创新。
海尔的创新既是战略的、观念的，又是技术的，同时也是组织和市场的创新。
这一切，都使海尔逐步形成了自己的核心技术优势，让消费者看到海尔对产品质量和技术的不断超越精神，进一步加强了消费者的信赖。
海尔的品牌战略还有一个特性，就是它的文化性。
品牌附着特定的文化，独特的海尔文化是海尔品牌具有核心竞争力的本质和源泉。
它是海尔品牌的内涵和本质，渗透进海尔的经营管理的每一个环节。
（三）销售特色
如果说服务也是产品的话，那海尔的销售服务也是精品。
与消费者之间零距离，随时了解他们的想法，及时跟踪服务，把服务向全方位拓展，这就是海尔的服务精神。
在20世纪80年代，中国家电业处于快速成长的阶段，由于市场处于卖方向买方转变的阶段，大多数国产的家电普遍质量较差、可靠性低，且缺乏完备的售后服务。
而就在此时，海尔打出了“真诚到永远”的品牌口号，突出海尔的品牌理念，构建海尔的服务优势，并把“海尔”的“真诚”表现的淋漓尽致。
在国内海尔的售后服务用户称绝；在国内，用户打一个电话，45分钟就可上门服务。
他们这种“视用户为父母，用户永远是对的”的服务理念为海尔树立其品牌打下了扎实的基础。
海尔打出了“真诚到永远”的品牌口号，突出海尔的品牌。
当人们提起海尔，能够自然的联想到服务好、值得信赖，在同等质量的情况下，消费者仍然愿意多花几百元购买“海尔”的品牌价值，其实消费者购买的就是海尔始终如一的“真诚”。
海尔集团公司郑重向消费者推出海尔"全程管家365"服务新概念，将海尔服务以直观的传达到消费者。
海尔家电"全程管家"服务人员一年365天为用户提供全天候上门服务，海尔"全程管家365"的具体内容包括：
下面的这两个例子就将海尔“真诚到永远”的精神体现得淋漓尽致。
中国的商店老板们在向营业员们强调服务意识时经常讲这样一个故事：
广东省潮州山村的一位居民订购了一台海尔的“双动力”洗衣机，为这位居民送货的汽车途中出了故障，海尔的营业员就背着洗衣机步行两个小时送到了他的家里。
这个故事生动地说明了海尔集团的服务精神。
张瑞敏总裁要求他的每一个海尔人真正有一种“急顾客所急，想顾客所想”的精神，率先提出海尔的服务是一个星级的服务，海尔特别规定了洗衣机维修不出门，而且规定了维修人员在用户家里连一口水都不能喝。
海尔还成立了海尔俱乐部（MY CLUE），定期给顾客寄去俱乐部的期刊。
以下是摘自其中的一个事例。
海尔的一个员工高振欧深夜冒着大雨为一位叫崔国华的用户讲解“双动力”洗衣机的使用方法，并在示范时顺带为用户洗了20多条领带。
用户刚好是某商厦经理，几天后，一次购下20台海尔“双动力”洗衣机，并点名要高振欧上门安装，高振欧说，他其实在创造感动之余也享受着用户带给他的感动，享受着这些感动带给他的工作的乐趣。
由此可见，海尔正是凭着“真诚到永远”的服务态度，才可以在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。
（四）.渠道管理
在新经济时代，由于电子商务的发展，靠打价格战发展的经销商生存空间将越来越小，传统的搬箱子型经销商将会逐渐被淘汰出市场，为了实现海尔与渠道的双赢，海尔实行个性化营销，根据不同渠道的特点，进行专业化的分工。
海尔为自己的“双动力”洗衣机的渠道代理商规划出了五个发展方向：
海尔跨国战略
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king狼 发表于2009年11月12日21:
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（1）“先难后易”原则
发展中国家企业的跨国经营发展模式，通常是先向同类型的发展中国家进行出口或投资，最后在将发展目标逐步转向发达国家。
海尔集团一反这一定式，它的策略是：
将海外发展的目标定位于执世界经济发展之牛耳的发达国家，一旦在发达国家站稳脚跟，便可以以易如反掌之势进入并占领发展中国家市场。
例如，海尔冰箱首先是成功地打人德国市场，而在欧盟国家中，德国市场是最难进人的。
如今海尔在全面实施国际化战略中，将海外投资的绝大部分力量放在美国。
美国是世界上最为复杂、发展难度极大的市场。
但是，海尔人认为，这里的机遇也是极大的，根据主客观因素，成功的概率也很高。
在这里的成功，比较起在其他发展中国家的投资失败（尽管目前尚未发生），无疑，前者则是至关全局的。
而且，在美国的经验具有提纲挚领的重要意义。
因此，进入和开发发达国家家电市场，是企业海外发展战略至关重要的一步棋，它对于海尔集团始终把握世界家电生产的发展潮流，对于增强企业在国际市场上的产品竞争力，对于实现“海尔的国际化与国际化的海尔”的发展战略，都具有十分重要的意义。
同时，这一新的发展模式，也为我国企业海外投资事业探索出一条成功之路。
（2）“高起点”原则
在张瑞敏看来，海尔集团在国际化过程中，仅仅处于初级阶段。
同世界50O强相比，海尔集团远非国际化大公司，但是，起步晚，不一定起点就低。
海尔集团要在各个方面都要按照最高的国际标准去做。
这就是他的“高起点”原则。
例如，他要求所有事业部（指生产的各个部门）都必须有产品出口，因为，他认为，国际市场是检验产品质量、检验本部门各方面工作是否有问题的试金石。
通过国际市场的信息反馈，迫使企业改进管理。
（3）“三个三分之一”原则
所谓“三个三分之一”原则，是指三个三分之一的全球化战略，即在国内销售1/3，在海外市场销售1/3，在境外建厂就地销售1/3。
实现三个1/3，一是通过产品质量的国际化来实现的，实行质量水平全方位与国际接轨；二是通过科研开发的国际化，实现在科研开发上与国际水平保持同步发展来实现。
质量水平的国际化，要使企业在质量保证体系、产品国际认证、检测水平三个方面达到国际标准。
从1992年冰箱公司在全国家电行业内第一通过ISO9001认证后，又有冷柜、空调洗衣机等产品相继通过了这一认证。
在科研开发的国际化，海尔集团的三步曲是：
引进技术、消化技术、创新发展。
集团由原来的家电产品数量两个冰箱品种发展到目前拥有的冰箱、冷柜、空调、洗衣机、微波炉、热水器等众多门类3000个规格的产品，在冰箱的大冷冻无氟节能技术、空调的变频技术。
洗衣机的洗涤脱水和烘干三合一技术和美洲搅拌式洗衣机技术都达到了目前国际同行业的先进水平。
当然，对于海尔集团来说，“三个1/3”原则的成功实施还受益于它们达到了进口国认证部门对其生产工艺和产品的要求，截止目前，他们的产品已经通过了欧洲CE标志、美国UL、加拿大CSA、德国VDE和GS、日本S标志、澳大利亚SAA和沙特阿拉伯的AS3的认可，使得海尔产品得以十分顺利地进入这些发达国家市场。
（4）“复合型人才”的用人原则
海尔集团在其国际化的成长道路上，深深感到人才是企业事业成败的关键。
而企业国际化所急需的人才，分为专业型和复合型。
专业型人才容易理解，如技术人才、外语人才等等。
而复合型人才则是指除了具有一定的专业技能外，还应具备更为广泛的知识与能力。
张瑞敏认为。
要实现海尔集团的国际化战略目标，复合型人才应当具有财务、质量管理和营销三方面的能力，这三方面的能力就构成了复合型人才的三要素。
三者缺一，在处理跨国经营出现的问题时，都不能得心应手。
他认为，这是企业中高级管理人才都应加以重视的问题。
在张瑞敏的号召下，海尔集团已有越来越多的干部向这方面努力，同时，也有更多的人才被吸引到海尔集团工作。
结合上述指导方针，海尔集团采取了一些行之有效的投资手段。
（1）“优质优价”的定价策略
海尔集团在走向国际市场创中国自己的名牌道路上，一直坚持优质优价的原则。
张瑞敏认为，在欧美国家的消费者心中，包括中国在内的发展中国家出口的产品，价廉是一个重要特点，通过廉价倾销打开发达国家的市场。
他认为，这种做法，不可能在国际市场上树立自己的名牌产品形象。
张瑞敏指出，正确的做法必须是反其道而为之，从自己产品在发达国家登陆的第一天，就要实行优质产品的价格与国外名牌同类产品价格不相上下的定价策略。
西方国家不认中国产品，无形中也创造了机会。
虽然，开始由于西方消费者的偏见可能受到冷遇，第一天无人问津，第二天、第三天还是如此，但只要坚持不降价，到了第四天就可能引起人们的关注与兴趣，当消费者使用海尔产品后，就会因优良的产品质量带动更多的人购买自己的产品，国际名牌战略才能获得成功。
目前，海尔产品在欧美市场享有一定的美誉，的确同当初海尔的优质优价原则有很大的联系。
事实上，这也是抓住了当前西方消费者在价格与质量的抉择中，更加注重质量而价格高低则相对次要的消费心理。
（2）建立海外信息站和设计分部
为了了解国际家电市场的最新情况，包括技术和市场动态，海尔集团建立了由各个信息站组成的海尔国际信息网络，进行信息的搜集和反馈活动。
目前，已经设立的有香港、东京、里昂、洛杉矾、纽约、阿姆斯特丹、汉城、蒙特利尔、悉尼、台北等10个信息站。
信息站工作人员都是由当地人或者海外留学生构成。
提供的信息或以报告形式，或以简单文字加图片形式，平均每天由各个信息站发回的信息汇总起来，高达8O万兆字节，如果打印出来，其厚度堪与马克思一套《资本论》相比。
海尔信息部每天将这些信息加以甄别、筛选和分类，把各种有用信息分门别类地呈送给决策机构和其他相关部门。
除了信息站外，海尔集团还分别在洛杉矾、阿姆斯特丹、东京、里昂、蒙特利尔和美国的硅谷建立了6个海外设计分部。
其中，第一个海外设计分部——海尔东京设计分部是在1994年10月22日成立的。
而1998年3月设立的海尔硅谷设计分部，正是为了配合海尔在美国的跨国经营事业的。
海外设计分部主要职责，就是帮助本部专门开发适合当地人消费的家电产品。
目前，海尔集团可以成批量生产适合欧、美、亚不同消费者需要的不同功能与规格的家电产品，这是连松下等著名公司都未能做到事情。
因此，在向海外发展过程中，海尔集团海外信息站和设计分部起到了十分重要的作用。
（3）形成广泛的国际技术联盟
海尔集团与一些世界著名的跨国公司确立了技术联盟关系。
最早的是1991年与日本三菱重工在空调上的技术合作，目前，他还同意大利的海梅公司、美国的ESS公司和朗迅公司、德国的迈兹（Metz）公司、荷兰的飞利浦公司建立起技术联盟，在冰箱、洗衣机、数字彩电等许多领域实行技术合作与共同开发。
通过这些技术联盟，合作双方实现利益共享，海尔集团则可以不断获得较为先进的技术信息与技术能力。
4．海外子公司的建设与管理经验
论起来，以国有企业为主的中国企业的海外投资事业仅有十余年的时间，而且，发展速度较为缓慢，即使同韩国等一些发展国家（地区）相比，也仅仅属于初级阶段。
因此，在进行海外建厂和跨国购并方面，以及在对海外子公司的管理等方面虽然有一些成功经验，但失败的例子也不在少数。
尤其在如何回避投资风险，并以最小成本获得最佳投资收益方面，亟需寻找和总结更多的相关案例与成功经验。
对于我国欲向海外投资的国有企业来说，首先感到困难的，是缺乏高水淮的跨国经营人才。
从资本市场完成对海外企业的购并后，面临的最重要的问题是如何选择企业管理的人员，在此问题上，我国多数投资企业都是从国内派遣相当多的人员前往海外子公司，实行“大包大揽”，这就容易产生两方面的问题，一是派出人员因待遇问题而“跳槽”不归，二是由派出人员全盘把持企业管理，影响当地员工积极性，并最终影响企业收益。
其次，在投资过程中，一些国有企业对海外投资环境缺乏应有的了解，盲目投资上马。
由于投资的目的一般都是在当地销售本企业的产品，但因产品缺乏品牌价值，不为当地消费者所接受，企业生产经营也就难于正常运转，投资收益因而不高，甚至亏损。
那么，海尔集团在这方面的经验又是怎样的呢？
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