六再造订货配送流程枣缩短订货配送周期策略之二.docx
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六再造订货配送流程枣缩短订货配送周期策略之二
六再造订货配送流程棗缩短订货配送周期策略之二
-------缩短订货配送周期策略之二
不合理的订货配送流程将延长订货配送周期，这是明显的事实。
本节研究目的也正是把企业流程再造原理和时刻竞争原那么有机结合，归纳出改善订货配送流程的差不多原那么和一样步骤。
6.1企业流程再造
詹姆斯.钱皮及迈克.哈默在其«再造公司»、«再造治理»等著作中对流程再造做了精辟的论述：
企业流程再造，确实是全然重新摸索，完全翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等获得戏剧化的改善。
之后，我国许多教授对流程构成的差不多要素进行系统的归纳，下面以复旦大学芮明杰教授«再造流程»一文为主概括企业流程再造差不多原那么。
构成流程的差不多要素有四项：
组成流程的差不多活动、活动间的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承担者，企业流程再造也正是对这四项差不多要素改善。
1.活动。
活动确实是一种变换，确实是同意某一类型的输入，在某种规那么操纵下，利用某种资源，通过变换转化为输出。
用模型表示，那么活动如图6-1〕所示
活动本身改善包括活动删除、简化、整合等。
活动删除指删除那些不增值的活动。
流程中所有非增值步骤都应该清除掉，用迈克尔.哈默的话来说，确实是要完全清除〔Obliterate〕它们。
日本丰田公司总结出7中常见的不增值活动〔白费〕：
〔1〕过量生产〔wastefromoverproduction〕；〔2〕等待时刻〔wasteofwaitingtime〕；〔3〕运输〔transportationwaste〕；〔4〕库存〔inventorywaste〕；〔5〕加工处理〔processingwaste〕；〔6〕移动〔wasteofmotion〕；〔7〕次品〔wastefromproductdefects〕。
这些不增值活动都应该完全铲除。
活动简化指对复杂的活动进行分解或改得更简易。
比如，简化表格〔forms〕、程序〔procedures〕、技术〔technology〕、流程〔process〕等。
活动整合确实是指把分散在不同部门的由不同的人员完成的几项活动压缩成一项任务，由一个人完成。
前面提出的IBM信贷公司信贷流程再造确实是活动整合的经典案例。
活动整合在逻辑上可延伸到合并专家组成团队、整合顾客、整合供应商等。
2.活动间逻辑关系。
在一项工程（或任务、打算）中，工作之间都存在着先后顺序关系，这种关系称为逻辑关系。
活动间的逻辑关系从是否容易变动角度可分为：
工艺关系〔生产性工作之间由工艺技术决定的、非生产性工作由程序决定的先后顺序，是一种不易变动的逻辑关系〕和组织关系〔工作之间由于组织安排需要或资源调配需要而规定的先后顺序关系，是一种较易变动的逻辑关系〕。
活动间的逻辑关系从其构成结构角度可分为：
串行关系、并行关系和反馈关系。
串行关系：
假如活动A、B是先后发生，即前一个活动的输出是后一个活动的输入，最后一个活动〔R〕的输出那么为流程的输出，那么称活动A、B的逻辑关系为串行关系。
如图6-2〕所示。
并行关系：
假如活动A、B是各自独立地进行，共同对输出的结果产生直截了当的阻碍，同时这两项活动不构成输入输出的关系，那么称活动A、B的逻辑关系为并行关系。
如图6-3〕所示。
反馈关系：
不论如图6-2〕所示的串行关系，依旧如图6-3〕所示的并行关系，它只是一种单向关系，即从A到B再到R，或从A、B到R，后面〔或并行〕的活动对前面〔或并行〕的活动没有阻碍。
反馈关系表示后面〔或并行〕的活动是前面〔或并行〕活动的输入。
如图6-4〕所示。
成千上万的企业活动确实是通过这三种关系构成丰富多彩的企业流程来完成企业的各项工作，订货配送流程也是由这三种关系构成的，来满足顾客订货要求。
活动间的逻辑关系改善，最常见的是把串行关系改为并行关系。
例如，传统的开发设计程序，第一由市场部门进行研究，然后交由设计部门设计，再由治理部门、财务部门评判，最后交给制造部门加工制造，假如在哪个环节发觉问题，设计部门得从新修改设计，然后再按照顺序行动，如此循环，大大地拉长了设计开发时刻〔见图6-5〕。
采纳并行方式确实是组建任务小组，小组成员分别来自市场部、财务部、生产部、研发部等部门，如此发觉问题能够得到及时地处理，大大地缩短了开发时刻〔见图6-6〕。
柯达公司对新产品开发采纳并行处理，结果把35mm焦距相机开发时刻一下子缩短了50%，从原先的38周降低到19周。
3M公司采纳并行处理，产品开发时刻从两年缩短到两个月。
类似的例子还能举出专门多。
3.活动的实现方式。
确实是指完成活动的技术或工艺。
例如，订货信息传输，能够通过邮寄传输，也能够通过传输，还能够通过网络传输。
这三种传输方式都能完成订单传输这项活动，但由于完成活动方式的不同，其所需时刻和费用也不同。
活动实现方式改善确实是利用信息技术、运算机辅助技术、网络技术等让脏活、难活、险活自动化，让乏味的工作自动化，自动实施数据采集、数据传送及数据分析等。
4.活动的承担者。
确实是指完成活动的工作人员或工作小组。
活动承担者改善，要紧指改善活动承担者的组织方式，如由职能型组织结构变为流程型组织结构。
柯达电子〔上海〕流程再造实例表达了这一点。
该公司要紧负责柯达相机的生产，要紧产品有APS相机、CBIO相机和一次性相机等。
其再造前采纳以职能为取向的组织结构模式，如图6-7〕所示。
问题是执行经理下面的各部门经理只负责本部门的事务，他们对其他部门的工作、顾客要求漠不关怀，同时矛盾不断，严峻地束缚了生产效率提高。
1993年，该公司实行流程再造工程，把以职能部门为主体的组织结构改变为以流程为中心的组织结构〔见图6-8〕。
改进后，顾客那个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中十分显要，工作效率得到专门大改观。
6.2企业时刻竞争
21世纪的竞争将不再是资本大的企业吞并资本小的企业，而是反应快的企业将战胜反应慢的企业。
时刻，作为一种战略武器，是与资本、生产率、质量、甚至创新同等重要。
关于企业时刻竞争的定义，最初散见于波士顿咨询公司的一些论文和著作中。
其后，BlackJD，RHandfield，DLambert，PStonich，RichardHise，PILIPLCARTER等对时刻竞争进行过深入的研究。
概括起来讲，企业时刻竞争确实是：
企业通过缩短产品开发、产品公布、产品加工制造、产品销售配送、产品服务支持等时刻长度〔均值〕及减少它们的波动幅度〔方差〕来竞争
6.2.1企业时刻竞争战术原那么、方法
不论是加速产品创新依旧加速产品配送，成功实施时刻竞争战略都需要战术支持。
许多企业对时刻的重要性认识得比较清晰，明白时刻确实是金钱，时刻确实是胜利，但关于如何节约时刻，缩短时刻，减小时刻波动却没有较好的方略。
下面参照PILIPLCARTER教授«IDENTIFYTHEBASICPROCESSSTRATEGIESFORTIME-BASEDCOMPETITION»一文概括时刻竞争的差不多战术原那么。
假如把企业看成一个系统的话，可依照系统的变化从七方面着手改善：
系统简化
系统整合
标准化
并行化
偏差操纵
自动化
额外资源
系统简化
时刻是活动的结果，这些活动包括由单个人或众多人完成的单一活动和为完成某一任务而构成的一系列活动，对活动的改善和活动构成方式的改善将缩短时刻。
系统简化，确实是区分哪些是不增值活动、哪些是低附加值活动、哪些是高附加值活动，清晰〝应该如何样〞和〝实际如何样〞的区别，然后利用一些优化工具〔如流程图分析、企业流程再造等〕对流程再摸索、对一些活动合并或删除，达到缩短时刻的目的。
系统整合
当完成任务的各项活动串行进行，且不同活动承担者之间存在着难于和谐的〝隔离墙〞时，将会造成任务完成时刻专门长。
系统整合确实是要打破这些〝隔离墙〞，组建任务小组，共享信息、资源等。
标准化
标准化包括产品标准化和流程标准化。
大伙儿明白：
产品标准化有利于缩短产品创新产品制造时刻；同样，流程标准化也有利于减少产品创新、产品制造、销售配送的时刻。
流程标准化将减少学习新流程的时刻，有利于减少活动过渡的决策耽搁等，因此将减少流程总时刻。
并行化
完成某项任务的时刻长短由其关键路线长短所决定。
并行化确实是把关键路线上的一些活动移到非关键路线上去完成，如此将减少关键路线的长度，从而缩短流程总时刻。
偏差操纵
流程的总时刻由关键路线各项活动时刻加总而成，而每项活动的完成时刻总存在一定的偏差，操纵每项活动的偏差将减少流程的时刻波动幅度。
自动化
自动化确实是指采纳先进的技术〔如WEB技术、EDI技术、自动仓库技术、CAD技术等〕完成任务。
专门明显，这将缩短流程的总时刻。
额外资源
流程关键路线长短决定了流程的总时刻，因此在关键路线的瓶颈位置多放置一些资源〔如人力资源等〕将有利于缩短流程总时刻。
PILIPLCARTER教授等通过对十个成功进行时刻竞争的企业调查，不仅总结了时刻竞争战术原那么，还总结了相应的战术工具、方法等〔见表4〕。
表中符号〝×〞表示横排某种优化可选用竖列对应的工具方法。
表格4:
时刻竞争战术工具、方法
战术决策
系统简化
系统整合
标准化
并行处理
偏差操纵
自动化
额外资源处理
柔性制造技术〔FMS〕
√
√
先进制造技术〔如机器人技术等〕
√
使用额外资源
√
局域网〔LAN〕/广域网〔WAN〕
√
√
扁平的组织结构
√
√
团队建设
√
系统优化
√
√
专家系统
√
√
并行处理
√
√
产品标准化
√
√
√
项目技术
√
√
TQM
√
√
√
JIT
√
√
GT〔grouptechnology〕
√
√
自动识别技术〔ID〕
√
电子数据交换〔EDI〕
√
√
流程分析
√
√
CAD/CAE/CAM/CAPP
√
√
SMED〔singleminuteexchangeofdie〕
√
√
√
统计过程操纵〔SPC〕
√
联盟
√
√
为制造/装配设计〔DFM/DFA〕
√
绩效测量
√
√
√
√
√
√
√
6.2.2全球时刻竞争
随着经济全球化，企业经营国际化，对时刻竞争的研究提供了一个崭新的课题。
面对更远的距离、不同的文化、不同的基础设施，如何在全球领域实施时刻竞争？
全球时刻竞争应遵循哪些原那么？
RichardTHise教授在进行长期时刻竞争研究的基础上提出了一套指导全球时刻竞争的战略战术原那么〔见表5〕。
表格5
战略原那么
战术原那么
集中于顾客对服务的需求
减少对成本最小化目标关注
强调柔性
和谐所有的物流部门内各职能
和谐物流部门和非物流部门的工作
进展快速信息传输技术
快速决策
查找不增值工序并删除或简化
并行处理
小批量快速运输
增加较小的配送中心
减小库存水平
利用〝延迟〞战略整合所有的物流操作
充分利用外国贸易区
利用外国的承运者
使用空运
使用国外的中间人
强调可靠性
不要依靠〝第三方物流公司〞
使用公共仓库
6.3再造订货配送流程差不多原那么
通过对企业流程再造和时刻竞争原那么研究，结合上海汽车工业集团零部件销售公司物
流配送中心建设和上海捷强烟草集团公司订货配送流程改善实例，总结出订货配送流程改善的三条差不多原那么：
〔1〕简化订货配送链；〔2〕并行处理；〔3〕减小批量。
6.3.1简化订货配送链
订货配送流程改善的目的是既要提高服务水平〔如缩短订货配送周期、减少时刻波动、提高订货完备率、减小产品损坏率、提高顾客中意度等〕，又要降低总成本〔如减少库存费用、提高库存周转率、降低订货费用、减少运输费用、缺货缺失、风险缺失等〕。
而造成高费用、低服务水平的缘故之一确实是订货配送链的复杂性。
如大量的不增值活动存在、低附加值活动占用过多精力、订货配送链的信息化程度低等。
尽量地减少订货配送链的复杂性将会提高订货配送过程的效率。
图6-9〕列出了简化订货配送链的要紧努力方面：
〔1〕标准化、合理化和和谐化；〔2〕活动的删除、简化、效率化和整合；〔3〕利用电子订货配送链；〔4〕向低附加值挑战。
标准化、合理化和和谐化。
标准化要紧包括流程标准化、商品规格标准化、条形码标准化、托盘标准化等。
关于商品规格标准化、托盘标准化，已比较熟悉。
然而，流程标准化和条形码标准化也是专门重要的标准化工作。
流程标准化能够减少职员学习新流程的时刻，从学习角度减少订货配送链的复杂性，同时标准化的流程有利于职员站在公司全局看问题，有利于站在供应链角度看待本部门的工作，少放本位主义错误，也有利于所有职员站在全局的角度提出流程优化方案。
条形码标准化，指供应链上各产商采纳统一的条形码〔如EAN码、UPC码、或店内码等〕，不仅减少复杂性，而且缩短数据收集时刻，提高检验效率，加快物流速率等。
合理化要紧指供应商、分销商数目合理化。
成功实施JIT生产就要求选择少而精的供应商，同理，成功实施高效率的订货配送工作，也需要合理化供应商、分销商数目。
订货配送链结构合理化有利于缩短订货配送时刻、减少批量订货效应、提高链节和谐成效等。
顶顶鲜〔TOPS〕超市公司确实是利用减少供应商的数目来缩短保鲜食品等产品的上市时刻，获得时刻优势。
图6-10〕是我国传统的保鲜商品行业订货配送链，图6-11〕是顶顶鲜超市公司订货配送链。
该公司把供应商的数目从三个减少到两个。
和谐化指与外部组织及内部各职能部门保持良好和谐关系，如进展关联能力，建立流程型组织结构等。
良好的和谐不仅有利于保持现有流程的运行效率，更有利于顺利进行流程改善。
2.活动删除、简化、效率化和整合
流程是由活动组成的，活动按其增值幅度可分为三类：
不增值活动、低附加值活动和高附加值活动。
关于所有的不增值活动〔如返工等〕应全部删除。
关于一些低附加值活动能够简化或整合。
而关于高附加值活动，那么需要充分提高其效率。
通过如此对各项活动分
类并区别对待，将减少订货配送链的复杂性，并提高效率。
3.利用电子订货配送链
IBM信贷公司贷款申请流程能从一周缩短到4小时，从几个部门分工完成贷款申请任务到由一交易员单独完成，正是利用了电子订货配送链，不仅简化订货配送链，而且大大地缩短了订货配送周期〔贷款申请时刻〕。
意大利Benetton服装公司每年在意大利制造厂生产五千万件服装，然而，
从洛杉矶开始订货，到意大利生产，最后配送到洛杉矶却只需要四周，假如仓库里有现货，那么只需两周（见图6-12）。
它所采纳的方法确实是通过电子方式把销售代理、工厂及仓库连接起来，用运算机辅助设计、建立自动仓库、机器人参与工作。
例如，在洛杉矶的某零售店发觉某种最好销的红色运动衫在十月初将卖完，她就向分布在洛杉矶的某销售代理订货，这位销售代理赶忙把信息输入到其个人运算机中，并用电子方式传到意大利。
由于这种运动衫是通过CAD设计的，因此能够把这种信息直截了当传到工厂的编织机上进行生产，生产完毕后用带有条形码的盒子把它包装起来并存进仓库，这条形码包含有销售地为洛杉矶某店铺等信息。
预备运输时，由机器人在配送中心挑出这种红色运动服，并送往洛杉矶。
4.向低附加值挑战
关于一些低附加值业务能够通过外包方式由第三方完成、关于一些低附加值商品能够减少注意力；减少对供应商、分销商的治理；由供应商、分销商治理库存的方式等来简化订货配送链。
集中人力、物力、财力来从事核心业务、进展核心竞争力
6.3.2并行处理
串行活动改为并行处理将大大地缩短订货配送周期。
在订货配送过程中，串行方式大量存在，如串行配货、票据处理和实物处理通过串行方式及票据处理本身串行等。
1.选择合适的配货方式
按处理的对象不同，可把配货方式分为两类：
以顾客为顺序的串行配货和以产品为顺序的并行配货。
例如，某公司有五种产品P1、P2...P5，给三个顾客C1、C2、C3配货，假设各顾客需要的产品种类和数量如表6〕所列。
表格6
P1
P2
P3
P4
P5
C1
l〔2〕
l〔10〕
l〔5〕
l〔4〕
C2
l〔3〕
l〔6〕
l〔1〕
l〔2〕
C3
l〔5〕
l〔6〕
l〔7〕
l〔5〕
串行配货方式确实是按照管客的顺序先后配货。
假设顾客配货顺序为C1、C2、C3，那么第一给C1顾客2个P1产品、10个P2产品、5个P3产品和4个P5产品，然后给C2顾客配货，最后为C3顾客服务。
而并行配货方式是按照产品顺序给顾客同时配货。
假设产品配货顺序为P1、P2...P5，那么第一从仓库里取出10个P1产品送到配送平台给C1顾客〔2个〕、C2顾客〔3个〕和C3顾客〔5个〕分配；然后，再从仓库里取出16个P2产品送到细配平台细配；以此类推，最后取出6个P5产品送到细配平台细配。
单纯的配货过程包括：
到仓库货架上取货、库内运输、送到配送平台〔串行无现在期〕、上载。
两种配货方式在各时期所花费的时刻比较如表7〕所示。
串行配货方式的优点在于其无细配时刻，尽管其总拣货时刻、总库内运输时刻较长，但它能对顾客区别对待，具有优先权的顾客配货时刻反而较短；并行配货方式的优点在于其总拣货时刻、总库内运输时刻较短，但他不能对顾客进行区别对待，且需要一个配送平台。
表格7
总拣货时刻
总库内运输时刻
细配时刻
总上载时刻
串行
长〔12〕
较长
无
一样
并行
短〔5〕
较短
长
一样
什么样配货方式较适合呢？
一样来说，产品品种少，单品订货量较大的时候适合串行配货，如许多制造业对其产成品的拣选配货；而关于产品品种多，单品订货量较小的时候适合并行配货，如连锁超市对其连锁门店的拣选配货，捷强集团公司市外联营企业最初采纳的是串行配货方式，该为并行配货方式后期时刻效率提高一倍。
详细比较见表8〕。
表格8
产品品种
单品订货量
顾客
订货频率
串行
少
大
不固定，数量较多
低
并行
多
小
固定，数量较少
高
而现实中，许多企业的拣选配货方式不合理，可能更适合并行处理配货时却用串行配货方式配货。
选择合适的拣选配货方式将会减少配货时刻，提高配货处理效率。
2.票据处理和实物处理并行化
在订货配送过程中，第三步为〝订单处理〞，第四步为〝订货拣选/采购、生产、包装〞。
一样的处理方式为先进行票据处理，如开发货单、运货单等，然后依照发货单、运货单拣选运输等。
然而能够采纳自动化技术，如自动仓库技术等把票据处理和实物处理并行化。
如此将缩短订货配送周期。
3.并行处理票据
票据处理过程本身并行化也将缩短订货配送周期。
捷强烟草集团连锁公司订货配送流程在改进前，其票据处理确实是串行的，现有连锁公司进行票据处理，然后由总公司进行票据处理，通过并行处理后，即连锁公司和总公司票据处理同时进行，单这一项改进就节约3小时，详细情形见后面案例。
6.3.3减小批量
将一批任务分成几个小批量，然后交叉完成，将会缩短完成这批任务的总时刻〔如图6-13〕。
正常作业，完成整批任务需要6小时，而交叉作业那么只需4小时，节约2小时。
捷强集团连锁公司一次性处理的订货门店数减小一半，时刻节约3小时。
减小批量能够采纳多种方式，如直截了当减小批量、利用第三方、建立小配送中心、采纳空运等等。
6.4订货配送流程改善步骤
订货配送流程涉及到的环节比较多，作订货流程改善时，要明确流程的起点、终点。
流程改善也不是一次性工作，它受到技术构架等硬件条件的限制。
我们依照改善捷强烟草集团订货配送流程的实例研究，总结出可按图6-14〕所示步骤进行订货配送流程再造。
组建订货配送流程再造小组。
人员是流程生存的手段，人员执行流程的任务或爱护和支持完成任务的机器。
再造订货配送流程首要也是最关键的一步确实是组建订货配送流程再造小组。
依照我们的体会，认为组建再造订货配送流程小组需要以下四种角色：
领导者、联系者、流程负责人、小组成员。
领导者：
90%流程再造以失败而告终，要紧缘故确实是职员〝抗拒变革〞，因为流程再造意味着利益的再分配。
因此，要使流程再造成功，首要因素是得到高层领导的支持。
订货配送流程不仅牵涉到本公司的各部门，还牵涉到供应商分销商等，这些和谐工作也只有高层领导才能顺利完成。
因此，一样以一位执行副总裁作为订货配送流程再造的领导者比较合适。
联系者：
联系者一样是领导者的助手，他负责流程再造小组和公司各部门、供应商、分销商联系，安排流程再造小组的调查、资料收集，提供流程再造小组进行再造所必需的条件等。
一样以一位高级主管〔如物流部经理〕作为订货配送流程再造的联系者比较合适。
流程负责人：
流程负责人要紧负责再造流程，组织流程再造小组、鼓舞小组成员、评判流程，从科学或技术的角度优化流程。
他向领导者回答的问题是：
什么缘故进行订货配送流程再造？
什么缘故要如此再造？
并提出各种限制条件下各种方案，以供领导者选择。
流程负责人可由企业内部的资深经理担任，也可由咨询公司负责人或大学教授担任。
再造小组：
小组成员来源可分为两类：
内部人员和外部人员。
内部人员熟悉现有的流程，然而难以区分〝是什么〞和〝应该是什么〞之间的差异，难以摆脱本职能部门利益束缚，外部人员能够更客观地看待问题，更多地从科学角度优化流程。
因此，一个高效率的订货配送流程再造小组应该即包括内部职员也包括外部专家。
〔2〕确定再造目标。
订货配送流程再造目标的确定应该是在全面分析顾客需求和运营要求的基础上做出的，目标应该包含有定量目标，比如缩短订货配送周期百分之多少，提高订货完备率多少，降低多少费用等。
〔3〕分析现有订货配送流程。
分析现有流程的工具专门多，简单而又通过实践检验有效的是：
用流程图、网络图和流程甘特图分析。
绘制清晰的流程图能使我们明白该流程通过哪些节点？
绘制清晰的网络图和流程甘特图能使我们明白现行流程问题所在，是过多串行、过多等待依旧电子化程度低等。
〔4〕再造订货配送流程。
依照现有流程特点，利用前面提出的订货配送流程再造原那么，重新设计新的订货配送流程。
〔5〕目标检验。
设计的新流程是否达到目标，假设没有达到，可转到3〕
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