佳宝人力资源诊断报告.docx
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佳宝人力资源诊断报告
佳宝-人力资源诊断报告
济南佳宝乳业有限公司人力资源诊断报告2003年10月38
1.人力资源现状描述及分析11.1人员构成状况描述及分析11.1.1全员构成状况描述及分析11.1.2科级以上管理人员构成描述及分析51.2人员变动状况描述及分析82.人力资源管理职能诊断92.1人力资源规划92.2人员招聘132.3人力资源开发与培训172.4薪酬激励体系202.4.1薪酬制度分析212.4.2公司现行薪酬构成分析262.4.3员工薪酬的公平性分析282.5考核管理312.5.1考核体系分析322.5.2考核指标体系分析342.5.3考核结果应用分析353.问题总结及建议383.1问题总结383.2建议39济南佳宝乳业有限公司人力资源诊断报告
1.人力资源现状描述及分析截止2003年9月，公司本部正式员工有1402人，本次诊断以公司全体正式员工为主。
1.1人员构成状况描述及分析公司人员构成状况按照公司全体员工和科级以上管理人员两个层面分类描述。
公司全体员工层面主要从职务等级.年龄构成.文化程度.技术职称等方面来分析，科级以上管理人员主要从年龄构成.文化程度.技术职称等方面来分析。
1.1.1全员构成状况描述及分析n按职务等级划分，公司正式员工的构成情况如表1-1所示。
表1-1层级高层中层基层管理基层合计职务总裁副总裁部长及助理处级副处级科长副科长科员员工人数1162496514171265小计2397912821402比例0.14%2.78%5.63%91.45%100%图1-1从以上图表看出：
公司各层级人员数量结构相对合理。
公司高层.中层.基层管理.基层员工比例为0.14%.2.78%.5.63%.91.45%，公司的中层比例与基层管理比例约为1比2，中层领导干部的管理幅度较小。
n按年龄划分，公司全体员工年龄结构如表1-2所示表1-2图1-2从图表1-2看出：
员工平均年龄理想，年龄结构比较合理。
公司全体员工平均年龄约为32岁，是一个充满朝气的企业。
从开拓进取.反映能力.承受压力.成长性等方面来说，都很有潜力。
从公司员工年龄结构上看，20岁以下的员工有118人，比例为
8.40%；在21-30岁之间的员工有509人，比例为36.30%；31-40岁之间的员工有447人，比例为31.9%，41-50岁之间的员工有321人，比例为22.90%，50岁以上员工为7人，比例为0.5%。
比例最大的年龄段是21-30和31-40，共占总数的68.2%，这两个年龄段的员工是公司的中坚力量，对公司的发展提供了有力的支撑。
n按文化程度来划分，公司员工的结构如表1-3所示表1-3图1-3从图表1-3看出：
员工学历结构基本合理。
公司具有中专.高中以上学历的员工占总数的72%，就生产型企业来讲，公司目前这种员工学历结构基本合理；但高学历的高级人才相对缺乏，根据公司发展战略要求，未来需要及时补充这类人才，为第二.第三阶段的战略目标实现及时进行人才储备。
目前公司全体员工中初中学历以下的有391人，占全体员工比例为28%，考虑公司未来的战略发展需要.设备技术的不断更新和提高，对这部分人员需要及时进行培养和潜能挖掘，对于不能符合公司要求的应及时淘汰。
n员工不同年龄段的学历分布情况如表1-4所示表1-4图1-4从图表1-4看出：
结合年龄分布，员工的学历分布比较合理。
本科和大专学历人员主要分布在21-40年龄段，而这个年龄段正是公司的中坚力量所在；并且初中及以下学历人员在各年龄段（除20以下）随年龄的减小，比例也逐步减小，趋于合理。
n按技术职称划分，公司员工的结构如表1-5所示。
表1-5图1-5从图表1-5看出：
全体员工专业技术职称层次偏低。
公司具有中高级职称的人数有12人，比例为0.9%；拥有初级技术职称的人员也只有89人，比例为
6.3%；没有职称的人员有1301人，比例为92.8%。
一方面表明员工目前的整体专业技能水平很低；另一方面公司在专业人才引进.现有专业人才的培养和员工的职称评定工作有不足之处，导致了公司专业人才的缺乏。
乳制品企业的专业性较强，公司现有的专业技术人员队伍不能适应公司的需要，因此，引进专业人才.培养专业人才和员工的职称评定工作需要进一步加强。
1.1.2科级以上管理人员构成描述及分析公司科级（包括副科级）以上管理人员，共有120人，占全部员工的比例为
8.55%。
n按年龄划分，科级以上管理人员年龄结构组成如表1-6所示。
表1-6图1-6从图表1-6看出：
管理人员年龄结构年轻化。
公司管理干部队伍年龄全部在50岁以下，平均年龄36岁，其中31到40岁的管理人员占50%，30岁以下的管理人员占23%，管理干部年龄结构基本与公司全体员工年龄结构吻合，管理队伍的年龄结构基本能够满足公司未来较快的发展要求。
n科级以上管理人员文化程度结构如表1-7所示。
表1-7图1-7从图表1-7看出：
管理人员总体学历偏低，学历结构不太合理。
科级以上管理人员学历结构中专及以下比例为46%，层次偏低，目前虽然基本能满足企业正常运转的要求，但同企业未来发展的要求尚有较大差距。
n科级以上管理人员职称结构如表1-8所示。
表1-8图1-8从图表1-8看出：
管理人员总体职称层次偏低。
公司科级以上管理人员中中级以上职称人数只有16人，比例为14%，无职称的有69人，占全部管理人员的54.5%，整体来看，公司管理人员的专业技能水平不高，基层管理人员的专业技能水平提高仍需加强，以适应企业快速发展.市场竞争日趋激烈的形势需要。
1.2人员变动状况描述及分析n从2002年1月1日到2003年6月30日，公司员工变动情况如表1-9所示：
表1-9人员流动情况流入流出增减数大中专毕业生其他人员增加数本人申请其他人员减少数时期本科专科中专本科专科中专2000年29162419882424642001年679110432427772002年429144151921192010501422003年133577397522788932490合计528724552290621172867133773注：
2003年为1－9月份汇总公司大中专学历员工的流失较多，人员不稳定。
2000年－2003年9月，大专以上学历员工流入139人，流出38人，净增长101人，流失率超过27%。
大专以上学历员工的流失率较高–从2002年截至统计时间，流失率达到42%多，应该引起注意，这种人才队伍的不稳定性不利于企业整体技术和管理素质的提高，不利于产品产量和质量的提高，更不利于企业的快速发展。
尤为重要的是，大量的高学历人才流失对培养企业发展所需的重要后备力量非常不利，公司需要认真思考出现这一问题的根源是什么。
2.人力资源管理职能诊断如果把人力资源开发与管理体系比喻为一辆“汽车”，那么人力资源规划则是“方向盘”，培训开发系统是“加速器”，招聘上岗与竞争系统是“车架”，绩效管理系统是“发动机”，薪酬管理系统是“燃料”和“润滑剂”。
只有“汽车”的各部分全面配合，才能培养出企业需要的核心人才，形成企业的核心能力，从而实现企业的发展战略。
下面我们将对公司人力资源开发与管理系统逐一进行分析。
2.1人力资源规划人力资源规划是企业经营战略规划的一部分，是为企业经营战略服务的，是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标.计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”。
人力资源战略决定了人力资源规划的方针.重点和基本政策，决定了人力资源数量.结构和素质要求。
人力资源规划是运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大关系决策的依据。
人力资源的战略职能：
人员.职务招聘.培训.开发.考核.激励人才.人与事匹配投入生产产出制定人力资源规划的前提是，企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外部环境分析，要有较为完备的管理信息系统和较为完善的历史数据等。
也就是说，企业要有相对稳定的组织机构，对业务进行了工作分析，形成了较为完善的岗位说明书体系。
佳宝公司目前在人力资源规划方面存在的问题主要有：
1）缺乏有效.明确的人力资源总体战略。
公司没有成文的人力资源战略规划。
现有的人力资源规划还不能承担为公司未来的人力资源工作指引方向的作用。
人力资源部门没有根据公司发展战略对未来外部人力资源供求状况做出一个科学的预测，并且缺乏一个与企业未来发展战略配套的人力资源政策体系。
根据佳宝公司决策层的战略设想，未来3年佳宝的发展目标是成为山东省第一的强势品牌，并且开始进行资本运作，进而向全国市场全面进军，配合这一战略目标，公司应该有相应的人力资源战略规划，根据对未来外部市场人力资源供求状况的合理预测，调整公司人力资源政策，吸引优秀人才，配合公司发展战略进行人才的战略储备和培养，同时随着公司战略的逐步实现和经营模式的变化，不断优化现有的人力资源管理体系，保证公司的发展有强有力的人力资源支持。
目前佳宝公司人力资源管理工作状况是：
缺乏人力资源总体战略，在整个公司的组织设置中，人力资源管理部门没有被作为一个战略部门来考虑，工作相对被动，完全作为一个执行机构和事务性机构。
这一点与公司将所有职能管理部门定位为生产和销售的服务支持系统的战略考虑有关。
以下的分析也可以看作公司人力资源战略规划缺失在人力资源管理中的一些表现。
2）公司缺乏长远的人力资源需求规划。
目前公司各部门.生产.销售单位对人才的需求，是根据当前工作需要和短期的经营需求，确定需要什么样的人，数量是多少，没有明确的长远规划，人力资源管理部门虽然也根据现有的人力资源规划对各部门的用人需求进行了调整，但总体来讲，公司的人员需求计划仍以满足当期经营需要为主。
人力资源部门没有根据公司发展战略制定相应的人才贮备.培养计划，也没有相应的部门根据公司未来的发展需要提出相应的人才需求。
在公司现有的《人力资源规定》有关“劳动用工的管理规定”中明确指出：
“…各单位如招收人员须提前填报‘大学生计划需求表’由人力资源部汇总上报集团统一招聘…。
”反映出公司尚未从企业发展战略角度考虑制订人才需求计划，人员招聘只停留在满足部门当期工作需要的阶段。
在对后备干部的储备规定中提到：
“…对工作突出者进行不定期考察…，由基层领导对其工作进行鉴定，人力资源部填写考核纪录，建立后备人才档案，为选拔后备干部提供可靠的依据。
”虽然公司2002年曾经在生产和销售部门设立部门长助理的职位，试图建立一个干部梯队，但随着公司经营规模的不断扩大，这部分助理走上领导岗位以后，公司也没有继续进行后续的后备干部的选拔和培养。
由此可见，公司尚未建立一套完备的后备干部培养计划，对从内部选拔后备干部的工作仍然停留在被动储备的基础上，没有进行有意识的后备干部培养。
3）公司在人员配备和补充上缺乏计划。
任何企业的各个部门.岗位所需人员在数量上.结构上.素质上都应与该部门.岗位在企业中发挥的作用.承担的责任相适应。
长期以来公司的部分部门职能发挥不够充分，有的岗位人浮于事.有的岗位工作繁忙，除了部门.岗位职责不清晰等原因导致以外，与公司缺乏一个合理的人员配备计划也不无关系。
同时随着企业规模的扩大.发展战略的调整，企业中经常会出现新的岗位或空缺的岗位，这都需要企业根据发展战略对人力资源的要求事先制定相应的人才配备和补充计划。
这些计划是企业制定未来人才需求计划的必要前提。
在对公司员工的访谈和内部调查我们中也发现，公司没有根据每年的退休解聘计划制定相应的人员补充计划，很多部门都是在发生人手短缺（尤其是关键岗位）以后临时在本部门内部或者公司其他部门之间进行临时性的调剂，到下一年度再向人力资源部门提出人员招聘需求。
从整体上，公司没有根据企业的发展需要.人员流动情况在数量上.结构上和素质上进行有意识的人才储备和培养。
4）人力资源职能计划尚不能满足公司战略目标的要求。
按照公司决策层制定的战略目标，要求未来公司在保证充足优质.结构合理的人力资源供应的前提下，发现公司内部的优秀人才，理顺员工职业发展通道，培养和储备后备人才，合理更新管理队伍，同时对现有人才潜能及时开发，提升和保持员工士气，并且吸引.挽留外部优秀人才，确保企业人才的优胜劣汰。
但是公司目前的人力资源规划尚未根据公司战略的要求提出有效的人力资源职能计划，确保公司未来的人力资源状况能够符合上述要求。
而现有的人力资源职能计划在招聘上主要以满足各部门当前经营活动需要为主，人才布局缺乏战略思考，培训计划针对性不强，人才开发滞后，干部评价体系不合理，人才考核使用计划缺乏战略性思考，薪酬计划缺乏吸引力。
导致人力资源总体规划缺乏的原因有以下几方面：
首先，公司总体的战略发展规划没有对人力资源工作提出相应的战略性要求。
公司现行的发展战略提出了未来3年佳宝公司的战略目标，但没有就为这一战略目标的确保实现提出相应的人力资源工作战略性规划。
人力资源部门成为一个被动的执行部门。
其次，公司决策层没有真正将人力资源工作放在战略层面进行思考和布局。
公司高层对人才的重视毫无疑问，但在对公司经营进行战略设想上，没有从战略的角度对人力资源工作进行一个长远的规划。
人力资源不单纯是公司经营活动需要的“原材料”，在现代企业竞争中，人力资源早已被当作企业的战略性资源，人力资源质量优劣对企业的发展战略能否实现至关重要，因此佳宝公司决策层应该从构筑企业核心竞争力的角度出发来对企业的人力资源进行规划，而不应当单纯将人力资源工作当作一个为公司各部门提供后勤支持的服务性工作。
第三，公司整体发展战略没有分解落实到各个职能模块，各部门的业务活动没有围绕公司战略开展。
公司各部门在考虑人才需求时，出于完成当期部门经营任务的考虑，忽略公司对人才的整体需求。
在制定部门人才需求计划时，主要根据部门当前的工作需要，未考虑本部门在公司未来战略发展中需要扮演的角色，从而进行有计划的人才储备与培养，表现在公司招聘工作上，就会出现频繁招聘和人才需求的短期行为等现象。
公司人力资源部脱胎于公司改制前的组织人事处，在管理理念.管理制度上依然没有完全摆脱原来国有企业的思维方式，部门的主要工作仍然以劳动人事管理为主，缺乏从公司战略层面思考人力资源工作的意识，与现代企业中作为战略决策支持部门的人力资源部门仍有一定距离。
人力资源总体规划的缺乏，会给人力资源管理带来很多问题，甚至会影响公司整体战略布局和实施。
公司战略的最终落实取决于公司业务成长和在市场竞争中的取胜，而业务发展需要公司有强大的核心能力来支撑，核心能力的构筑首先需要充足的人才资源来支持。
人力资源的战略性规划是人力资源管理的第一步工作，随着公司规模和实力的不断壮大，人力资源战略规划在企业经营中作用也越来越举足轻重。
如图2-1所示。
执行人力资源职能计划人力资源战略规划经营战略环境变化企业的一切活在一个行业或确定一个企业通过相应的技术执行相应的动都可看作是市场中，如何将如何通过人手段，结合企业实施计划，企业对外界环应对环境进行才管理以实现实际情况，将人以实现企业境的一种响应，竞争的方向性企业目标，提力资源战略落实总体战略目都是为了适应决策，用以指供了一种通过为可执行的若干标的过程。
外界环境变化引寻求机遇过人力资源的战计划的过程。
其而采取的应激程中的管理行略性构筑来获中人力资源需求性行为。
动。
得和保持竞争分析是规划的核优势的发展思心和基础。
路。
图2-1人力资源规划在企业经营管理中的地位人力资源规划的缺失，首先将导致公司对人才这一核心资源的获取.分配.高效运用缺乏战略性思考。
对人才的使用停留在完成当期工作的层面，不利于形成公司的核心竞争力，从而影响总体战略实施的效果。
其次，容易产生人才结构性的供求不平衡现象。
由于没有人力资源规划，公司的招聘工作不能满足公司长期发展需要，根据我们的调查问卷统计，公司目前最需要的人才是管理类.市场策划类的人才，但人力资源管理基本不能满足公司对这类人才的需要。
部分部门存在人岗不匹配现象。
比如有的部门人员数量充足，但缺乏符合岗位需求的员工，一些岗位没有人承担，人与事不协调。
公司在引进人才的时候，主要依照用人部门的需求来做，在缺乏人力资源规划的指导和工作描述体系的支持下，就难以保证人与岗的完全匹配。
长期如此，公司的人才结构与战略要求之间的差距就会越拉越大。
第三，对人力资源管理后续职能的实施产生不利影响。
人力资源战略规划是人力资源管理的基础。
缺乏一个科学的人力资源战略规划，人员的招聘工作将陷入满足当前业务和短期行为，不能提供战略性人才储备；员工的培训和发展与公司整体的发展结合度差，不能做到岗位与才能的有效配合，降低员工的工作满意度；对于薪酬和考核工作来说，没有规划就失去了依据，不能有效地利用薪酬和考核工作来调动员工的工作积极性。
人力资源的后续职能就不能充分发挥其在经营管理中的作用。
2.2人员招聘公司人员招聘存在的问题主要有：
1）缺乏作为招聘重要依据的岗位说明书。
岗位说明书是工作分析的结果。
工作分析所要解决的问题是明确公司经营活动中一项工作的职责.内容.工作方式.工作环境和对该项工作的要求，见图2-2。
最后这些问题都由岗位说明书来逐一回答，它是分析现有组织结构是否合理.确定部门岗位设置.人员编制的重要依据。
在招聘工作中，岗位说明书可以清楚的说明所需招聘岗位的任职资格.工作内容.工作要求，不仅可以提高招聘的针对性，降低招聘的盲目性，减少招聘结果与用人部门要求之间出现差距的机会，而且可以极大的提高招聘工作的效率。
目前公司虽然进行了部分岗位工作内容的简单描述，但仍然不能够全面.准确.规范的反映一个岗位的全部工作内容和这些岗位任职资格，造成人力资源部在每次招聘前都需要用人单位明确对所需人才的资格要求，在招聘过程中面试人员对应聘人员的评判缺乏统一标准，应聘人员对将来从事的工作也没有一个清晰地认识。
既降低了招聘工作的效率，也在一定程度上降低了招聘的成功率。
在访谈中我们发现，多数进入公司的大学生反映进入公司以后并不清楚现在的岗位具体要做哪些工作，工作要做到什么样的程度，只有靠自己在以后的工作中摸索。
人力资源战略招聘培训薪酬考核工作分析图2-2工作分析在人力资源管理中的地位2）存在多个有招聘权的部门。
公司实际并未赋予人力资源部以外其他部门招聘权，但在工作中事实上存在着部分部门人员短缺时直接自行招聘的现象，这种现象部分缘于公司有的部门对招聘流程的作用认识不清楚，部分缘于公司因缺乏指导性的人力资源战略规划导致的人才招聘短期行为，同时公司人力资源部招聘渠道单一也是导致这种现象的原因之一。
这种现象导致的可能结果是公司对外招聘口径不统一，造成招聘计划的无序，进一步导致人员招聘的短期行为；招聘人员不专业，对应聘人员的选拔不科学；影响公司在人才市场的形象。
3）人力资源部门在招聘过程中没有充分发挥职能。
人力资源部在对应聘人员的选拔中参与度不高，停留在简历筛选.证件审查等事务性工作中，对应聘人员的面试基本上全部由用人部门负责进行。
而用人部门缺乏人才招聘的专业技术和工具，主要关注应聘人员的专业技能，缺乏对应聘人员的全面了解和把握，导致招聘成功率低，人才流失率高，新招人员不能完全符合公司要求等。
例如财务部在年初的招聘中选择了3名应聘大学生，但应聘学生最终都没有加入公司，分析原因，一方面存在应聘学生对应聘单位的选择，另一方面也说明公司在招聘过程中没有真正了解应聘学生的需求和意图。
人力资源部在一个招聘流程的始终都承担着对应聘人员把关的责任，全面参与招聘过程中的每一个环节，对应聘人员进行科学的评判，可以有效的提高招聘成功率，为公司选拔符合要求的优秀人才。
4）外部招聘渠道不够丰富。
目前公司的主要招聘渠道是部分大中专院校和网络招聘，但是公司各部门对人才的需求不同，部分工作需要的人才类型需要通过其它渠道来招聘，例如公司经营需要的高级管理人才和营销人才，生产.物流部门需要的技术要求较低的搬运工.装卸工，牧场需要的奶牛饲养人员，销售公司需要的配送人员等，现有招聘渠道不能满足上述需求，这也是出现部分部门自行招聘现象的原因之一。
同时招聘渠道相对不丰富，使公司对优秀人的选择范围不宽，影响公司未来发展对人才的多样化需求的满足。
5）面试人员缺乏培训。
公司现行的招聘方式主要依靠用人部门对应聘人员进行选拔。
但用人部门参与面试的人员并不掌握人力资源管理的相关知识，在面试前又缺乏系统科学的培训，对应聘人员的面试效果就难以保证。
同时公司现在的人力资源管理工作中也缺乏一整套完整科学的面试规程，这样可能导致在对应聘人员的评判结果中存在面试人员较多的主观性判断，在我们的访谈中也发现，实际工作中存在用人部门抱怨人力资源部门选来的人与当初用人部门的要求不相符的现象。
导致这些现象的原因除了公司缺乏清晰的工作描述体系，招聘工作缺乏明确的依据以外，另外一个直接原因就是面试人员缺乏招聘所需的专业知识和经验，面试过程中对应聘人员的把握不到位。
6）对应聘人员的评价体系相对简单，不能完整反映应聘者的真实情况。
目前公司对应聘人员的评价主要以用人部门的面试为主，部分部门也自行组织了对应聘人员的笔试.联合面试等形式的评价方式，但总体来讲，公司没有一套标准规范的应聘人员评价体系，比如在面试环节，没有确定公司高层.中层.人力资源部门和用人部门等在其中应该承担何种责任，应该采用什么方式进行面试，面试需要测试的内容规定等，所用何种表格记录面试结果等，面试可操作性的规定不足。
各部门对应聘人员评价的角度不同，导致最终招聘来的人员在各方面素质上出现良莠不齐的现象。
7）公司内部招聘取得了良好效果，但在竞聘方法上需要改进。
公司内部的竞争上岗是激励员工上进.发掘人才的好方法，内部公开竞聘可以避免干部任用上的暗箱操作现象，了解公司各方对竞聘人员的看法，相对公平的对竞聘人员进行评价，而且充分发扬了民主，调动员工参与公司管理的积极性。
但公司目前对所有的管理岗位采用一年一聘的内部招聘方式确实也给公司的正常工作进行带来了不少负面的影响。
首先，对于一些关键管理岗位，一年一聘的方式过于频繁，不利于工作的延续开展，一些长期性的策略不能得到充分的执行，公司战略难以得到连续的贯彻。
在访谈中，我们不断发现，一些部门的工作短期性行为较多，部门政策变化频繁，从9月份开始一些部门领导就忙于准备下一年度的竞聘，部门的正常工作多少受到了一定的影响。
其次，缺乏对岗位的全面考核，参与投票人员对竞聘者缺乏全面了解，投票结果不能公平评价竞聘者在原先岗位上的工作成绩。
据访谈对象反映，目前公司的公开竞聘中存在一部分工作能力较强，但人际关系处理相对不好的人才在竞聘中落选的现象，导致有些需要开展的工作因为可能得罪人而没有开展的情况发生。
第三，投票参与人员的公开化，导致部分竞聘者在竞聘之前请客吃饭.培养关系.暗中许愿等拉选票的现象发生。
第四，全部管理岗位由内部竞聘产生，缺乏外部新鲜血液的加入，不利于公司管理干部队伍的更新，新鲜的经营理念引入较少，不利于公司的长远发展。
第五，过于民主导致一些干部不敢大胆管理。
公司在招聘管理中之所以存在上述问题，其根源我们认为有如下三方面：
首先，缺乏工作分析。
工作分析是一切人力资源管理活动的基石，工作分析所要解决的问题是明确公司经营活动中一项工作的职责.内容.工作方式.工作环境和对该项工作的要求。
公司到目前为止没有进行过有效的工作分析活动，对每个具体岗位的精确的职责描述缺乏导致了招聘的盲目性和招聘结果的不尽如人意。
其次，公司的人力资源管理理念相对公司实际发展阶段较为滞后。
虽然公司上下对人力资源管理的重要性一致认同，但在实际工作中人力资源的规范化管理和制度建设并没有得到足够重视和支持，究其根源乃是公司整体人力资源管理理念的滞后与公司发展对人力资源管理的要求不相适应，人力资源管理被当作事务性工作看待。
反映在招聘管理中，人力资源部门成为被动的“猎手”
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