麦肯锡中外运战略规划.ppt

麦肯锡中外运战略规划.ppt

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BEI-BJ0283-20050905（GB）,机密,2005年9月23日,此报告仅供客户内部使用。

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本文件仅供麦肯锡公司简报之用；并非会议之完整纪录。

打造中国物流行业的绝对领导者,BEI-BJ0283-20050905（GB）,1,会议日程,项目介绍第一阶段项目概况对2000年以来外运集团的发展简要回顾与对标和未来面对的市场挑战的分析业绩理念调查结果对未来5年外运各业务线调整/发展的初步分析讨论战略方向和项目组下一阶段主要工作,潘总/戴乔治麦肯锡麦肯锡麦肯锡麦肯锡麦肯锡,时间,议题,主讲人,13:

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30,BEI-BJ0283-20050905（GB）,2,会议日程,项目介绍第一阶段项目概况对2000年以来外运集团的发展简要回顾与对标和未来面对的市场挑战的分析业绩理念调查结果对未来5年外运各业务线调整/发展的初步分析讨论战略方向和项目组下一阶段主要工作,潘总/戴乔治麦肯锡麦肯锡麦肯锡麦肯锡麦肯锡,时间,议题,主讲人,13:

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30,BEI-BJ0283-20050905（GB）,3,项目将分三个阶段进行，本阶段的工作重点是业务组合战略,*由中外运实施小组参与，麦肯锡提供支持*预计为2-3次研讨会资料来源：

麦肯锡分析,1,业务组合战略,2A,组织架构/资产重组,组织管控,3,实施举措,4,协调执行,2B,今天,1个月,协助制定实施计划*,0.51个月,2.5个月,1.5个月,4.5个月,第一个月,第二个月,第三个月,第四个月,第五个月,业务组合及优先排序,组织架构的调整建议和资产重组的主要原则,基于高管层的共识，将项目建议转化为可以实施的行动,确定中外运业务定位提出业务线的未来发展方向,各业务线的协同性和在此基础之上的业务组合方案各业务的组织架构（条、块），总部职责，上市与存续/非上市具体方案执行的路线图和时间表,主要解决以下问题,关键举措的优先排序组织架构转换的路线图和时间表,BEI-BJ0283-20050905（GB）,4,项目得到了国资委和公司上上下下的大力支持,刘洪苓虞健民高伟高扬崔少波王丽娜周波吴学明刘学德刘瑞玲宋嵘,久凌公司船公司空运公司章冬物流中心李军空运公司张新生烟台外运李刚山东箱运孙叶荣华东空运曹晓东箱运公司李小龙冷链项目沈志明江苏箱运邵楚强宁波外代张学民甬通国际货代邱惠柱泛海国际货代刘震广东仓码梁伟贤华南空运董洪刚西北空运宋新梅等等,张斌潘德源陶素云张建卫李晓英董建军李建章黄必烈范端伟秦伟李甄孟宇群刘豫铭苏谊肖星林昊毛莉莎,吴承军弈志刚李学年刘晓波张政博朱国良章钦仁齐大同汪以忠宋兰方张淼侯淮庆张尼亚范勇郑忠安袁建民孙星悦张东州王玉安陈海平陈洪礼张俊杨耀明等等,江舰徐立波李松史立松李军王林徐秋敏凌根华杨希华李蕴雯林小力潘建中纪雪峰霍冰洲江明龙俞国华董仁柱曾德杨建国邓汉春于世平陈高明等等,上海存续公司的仓库和场站陕西大兴路仓储公司辽宁储运公司仓库沈阳物流中心黄岛物流园宁波泛海和甬通仓库武汉白浒山码头广东黄埔码头天津外运仓库、场站和码头,国资委王局长、袁处长摩根斯坦利中外运分析家中国仓储协会南京可隆杭州奥科亚MSCPanalpina大连可口可乐天服三悦服装有限公司爱普生公司,共计300余人,BEI-BJ0283-20050905（GB）,5,项目组在中外运小组成员大力协助下，进行了广泛调研,资料来源：

麦肯锡分析,小组1：

吴幼喜辛允宋嵘刘振华郭盛鲸阿笛韩德伟,BEI-BJ0283-20050905（GB）,6,并且国资委也对此项目有明确的指示,关系国家安全和国民经济命脉的行业，如军工、重要战略资源、提供重要公共产品的行业,支柱性的重要产业，如建筑、钢铁等行业,商贸、流通领域的重要产业，如物流、运输等行业,1,2,3,国资委对央企的分类,国资委要求,国资委代表在中外运和麦肯锡联和项目签字仪式上的要求：

独立的客观的意见与方案与中外运情况和国情结合可操作的方案国资委领导在工作访谈中提出评判项目成功的标准：

是否符合国家发展规划和产业政策是否符合国有经济布局和结构的战略性调整方向是否突出主业，提升企业核心竞争力是否坚持效益优先和可持续发展原则,资料来源：

麦肯锡分析,BEI-BJ0283-20050905（GB）,7,会议日程,项目介绍第一阶段项目概况对2000年以来外运集团的发展简要回顾与对标和未来面对的市场挑战的分析业绩理念调查结果对未来5年外运各业务线调整/发展的初步分析讨论战略方向和项目组下一阶段主要工作,潘总/戴乔治麦肯锡麦肯锡麦肯锡麦肯锡麦肯锡,时间,议题,主讲人,13:

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30,BEI-BJ0283-20050905（GB）,8,中国物流支出十亿美元,年均复合增长率=8.4%,美国,日本,德国,中国,法国,物流市场规模*十亿美元,1,2,3,4,5,02-10年复合增长率,中国物流市场增长迅速，极具潜力,*物流市场指所有物流活动的相关支出，如企业内部物流、外包物流（含第三方物流）等资料来源：

麦肯锡分析,BEI-BJ0283-20050905（GB）,9,物流是经济发展的支柱，中国政府出台一系列政策，鼓励物流业的迅速发展,九部委出台政策,“特别是金融、保险、物流、信息、会计、法律等服务的发展，可以降低农业和制造业的运输成本和交易成本，促进整个国民经济效率的提高”薄熙来,规范市场：

通过规范企业登记注册、改革货代行政管理、完善物流企业税收管理、整顿市场秩序和加强收费管理来营造有利于现代物流业发展的良好环境促进现代物流业发展：

通过推进物流市场对外开放、拓宽融资渠道、支持工商企业优化和分离物流管理、加强物流设施整合和简化通关程序等手段来促进现代物流业发展加强基础性工作：

通过建立和完善物流技术标准化体系、提高信息化水平和从业人员素质等手段来为现代物流发展提供支撑和保障加强对现代物流工作的综合组织协调,资料来源：

麦肯锡分析,BEI-BJ0283-20050905（GB）,10,为了提高竞争力，中外运2000年制定了纲要，为之后几年的发展提供了方向，打下了基础,发展纲要产业定位,把中外运从一个传统的外贸运输企业建成由多个物流主体组成的、按照统一的服务标准流程和规范体系运作的、国际化、综合性的大型物流企业集团,计划执行的具体举措,物流规划资产重组产权制度改革信息建设中心工作人员培训财务控制激励机制资本运营海外企业战略联盟品牌管理,率先制定了5年发展战略纲要,资料来源：

中外运发展战略纲要；麦肯锡分析,中外运当时面临的各种挑战,市场准入限制放宽，多方主体进入，无序竞争现象严重海陆空运输市场出现全面运力过剩，传统主业面临升级的压力加入WTO对国际货代业务带来深远影响,外部挑战,中外运产业方向不明，缺乏战略指导思想企业制度缺乏创新，经营制度缺乏活力集团内部利益冲突加剧，分散经营，互相竞争，网络效益难以实现历史包袱沉重,内部挑战,BEI-BJ0283-20050905（GB）,11,中外运依照发展纲要采取了一系列重要举措,主要活动,资产重组：

基本完成了内蒙古公司和二连公司、广东公司和海南公司的重组工作；理顺了新疆公司和阿拉山口公司、江西公司和九江公司的管理关系；部分子公司对下属三级公司进行了重组；上市公司收购了近十处集团下属企业的股权或资产；各子公司盘活了大量闲置或低效资产，用于安置分流富余人员和发展主营业务产权制度改革：

2003年批复十几家子公司上报的企业改制方案信息建设：

着力打造统一高标准的信息平台：

通过与ORACLE及IBM合作，建立了企业的ERP财务系统；启动了与HP合作开发海运货代、船务代理的流程标准化工作财务控制：

按照公司“集中、统一、规范、服务”的管理思想加强了对现金、成本和投资的管理海外企业：

以上市公司为核心，实施境外代理网络建设资本运营：

A股及H股成功上市,资料来源：

集团经理会报告；麦肯锡分析,不完全,BEI-BJ0283-20050905（GB）,12,在过去5年中外运在经营业绩和市场表现上取得了不俗的成绩,资料来源：

中外运财务报表；麦肯锡分析,2000,2001,2002,2003,2004,2000,2001,2002,2003,2004,00-04年主营业务收入亿元人民币,00-04年营业利润亿元人民币,2001,2002,2003,2004,01-04年资产亿元人民币,BEI-BJ0283-20050905（GB）,13,但是同2000相比，中外运面临着更严峻的外部挑战,2000战略纲要所描述的挑战,目前面临的挑战,不适用,国资委要求中外运的战略要突出主业，把主业做大做强，并明显区别于其他央企，以避免恶性竞争和重复投资上市公司股东要求明确的未来发展战略，业务增长点和与之对应的投资计划,资料来源：

访谈；麦肯锡分析,BEI-BJ0283-20050905（GB）,14,1.货代决定权向海外转移,资料来源：

中外运访谈；麦肯锡分析,货代举例,出口支付方式变化,CIF,FOB,90年代中期,2005,“越来越多的出口转为FOB，我们以前的国内老客户不再指定货代“,中国出口业务时选择自己当地的货代商，即使目的地远至美国港口也如此,中国制造商安排将货物从内地运至港口或机场，货物在那里转交给终端用户的货代商,美国用户以出厂价采购产品用户全面控制物流链，在不同供应商之间利用其与货代商的规模效应，加强对整个供应链的控制，提高可视性用户全面控制运输及货代商的选择,1990年代,2000年代初期,2000年代中期及之后,美国（目的地）终端用户向美国的进口商采购产品进口商以到岸价条款买入,美国的终端用户在华进行直接采购，但由于不成规模、对中国了解不够，他们不愿意处理中国内地的运输终端用户离岸价条款买入空运/海运货物和进口由终端用户的货代商管理,决策中心向海外转移,中国制造商以出厂价将商品卖给零售商不参与物流商的选择,中国制造商指定全程货代商,中国制造商指定部分航程的货代商,中国制造商不参与货代商的选择,BEI-BJ0283-20050905（GB）,15,1.客户对全球的网络和整合服务要求也越来越多,资料来源：

麦肯锡分析；中外运访谈,客户对全球的网络和整合的服务要求越来越多,“我们的客户现在开始要求解决方案，不再只是简单的货代服务”,效率,良好的客户服务,专业服务,合理价格,诚实,客户对货代提供商的几大要求将类别列为“很重要”的问卷对象比例,对货代企业的具体要求,专业的业务流程和基本的IT能力，包括电子数据交换（EDI）系统,定价、海关法规、航线和航班透明化，以方便及时决策通过货物追踪服务实现端到端可视性灵活度及定制服务以满足任何客户的要求,在全国范围提供多样式解决方案和端到端服务提供零担货运服务,“船公司，货代和直接客户已经不满足于简单的码头装卸服务。

越来越多的客户要求从陆上、码头、水路到海运的整合一体式服务。

而内河码头则成为了外运链接不同业务线的关键节点”,BEI-BJ0283-20050905（GB）,16,2.国际竞争对手通过建立独资公司，大量进入中国,*2005年12月开始外资可以建立独资企业*允许外资参股，但不能建立独资企业*外轮不允许进入内河航线资料来源：

文献资料；麦肯锡分析,2002,2001,2000,2004,2005,2006,2003,2007,2008,汽车运输,业务线,水路运输*,航空货运*,铁路服务*,速递和包裹快运*,货代/第三方物流,专业报关,仓储,国际竞争对手将在市场放开后迅速建立独资企业，以获得市场主动权,“联邦快递在中国的投资将会加大，而在他的网络已经铺设成熟，与中国的政府关系也非常融洽，同时也已经了解中国市场的时候，合资的好处不再明显。

独资对联邦快递是极为有利的选择。

”一位物流专家,“泛亚班拿将很快在中国取得一级货运代理资格，并能够通过位于上海的全资子公司进行营运。

另外，在中国现有的20个据点的基础上，2005年泛亚班拿将增加成立7个分公司。

”泛亚班