激励与沟通如何构建民企员工激励机制.docx
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激励与沟通如何构建民企员工激励机制
如何构建民企员工激励机制？
什么是激励？
美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下定义：
“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。
——它是人类活动的一种内心状态。
”人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。
如何在工作上调动员工的积极性，激发全体员工的创造力，是开发人力资源的最高层次目标。
作为企业，需要塑造激发员工创造力的环境和机制：
一是创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围；二是建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者；三是强化企业内的竞争机制，激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；四是要求企业必须组织员工不断学习以更新知识，并好好的引导他们面对现实去研究技术的新动向。
同时做到在员工心里，使他们知道工作行为的实际效果，产生员工高效工作、高满足的结果。
对于激励的方式现在学术界有很多种理论和方法，有著名的马斯洛需求层次理论、激励—保健双因素理论，其中激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。
保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。
其实诸多模式中都不外乎两个方式：
正面激励与反面激励。
对此我们可以从上述两个方面入手建立一个适合、有效的激励模式。
设计合理有效的激励机制
企业的人力资源管理系统中，薪酬问题无疑是最为敏感的问题之一。
长期以来，分配制度上存在的问题一直困扰着众多企业管理系统运行效率与效果。
目前，众多国内企业分配制度上都不同程度地存在两个问题，一是分配中的平均主义，这在国企尤为突出；二是薪资支付的随机性，这是众多民营企业的通病。
我在公司实践调查中发现，公司老总总是热衷于绩效管理系统的建设，而不愿意对薪酬系统进行相应的变革。
他们的理由很简单：
进行薪酬系统变革可能对企业绩效没有直接的影响，况且一旦变革，也许就得加工资，这是多数老板们不情愿看到的，因此也就不会搞这个既发精力又增加人力成本的事。
所以在激励员工方面是没有到位的。
从总体管理流程来看，薪酬管理属于企业人力资源管理的一个末端环节，特别是在企业最底层的员工，对于他们这个薪酬的激励作用可以说是整个企业中最大的。
前面已提到他们大多是从经济水平低的农村来的，所以物质的满足即是他们工作最重要的目的了。
针对员工我们可以采用以下方法建立薪酬机制
其一是废除官僚的行政级别制度建立以市场为导向的薪酬机制
在薪酬制度上企业一般采用行政级别制，在这种制度下员工的发展是极为单向的，要想多赚钱只有“熬”级别，通过对制造企业的岗位分析，其车间员工占一个相当大的比例，余下的或做技术的员工，或做销售的员工，他们不可能都安排担任行政的级别，在这种现状下，上至高层领导、中至车间领导、下至基层员工，三者继续倚老卖老、抱残守缺、继续维系个人利益、裙带利益和派系利益。
要想清除这种不良的现象，必须废除官僚的行政级别制建立以市场为导向的薪酬机制，在这种机制下，薪酬不再以行政级别为标准，而是以员工对企业创造价值大小为标准，这样员工在薪酬上也可能达到跟高层领导一样的级别，一方面在薪酬上员工得到足够的改善，另一方面对他的事业成功感也有很大的帮助。
其二是建立有效的利益分配机制
我们在企业中所制定的薪酬水平要具有简洁以及相当高的透明度，建立有效的利益分配机制包括：
一是确定合理的工资差别，力求使每个人的收入与他们的实际贡献相称；二是实行弹性工资制，使基层员工收入与企业实际效益紧密相连；三是在利益分配上引入竞争机制，通过竞争使收入分配趋于合理化；四是以工资为杠杆，引导基层员工积极解决公司所面临的难题和关键问题，对解决这些问题做出显著贡献的人，加大奖励力度。
只有这样，才能让员工明白他们的薪酬水平具体在哪一个阶层，知道在做好本份工作的同时怎样努力才能达到工资的提升。
同时，在工资激励上可以采用实行与绩效挂钩的浮动工资制，在保证员工拿到相对较高的工资的同时，仍然有一个更高的发展目标在指引着他们，为防止基层员工上进积极性不够大的现象，在配套的绩效考核的基础上，还应建立合理的激励约束机制，因为仅仅有激励的办法是不够的，激励和约束必须是一对伴生的措施，否则的话员工只想到拿到好处，没有想到他会有什么危险。
因此负强化激励措施是相当必要的。
由于基层员工的素质不是很高，有些工作也不能按时按量自觉完成，所在薪酬激励的同时，必要的惩罚措施是相当必要的。
在企业里，绩效最好的一般只有20%，我们称作为A类员工，中间的60%~70%是B类，业绩最差的10%是C类。
很多领导者与管理人员乐观的认为10%的数据不足以重视。
可区区10%的员工完全影响了70%员工的情绪，毕竟企业组织内的领导职位是有限的，一旦被水平低的C类员工占据，势必会减少有潜力员工的锻炼机会，阻碍优秀员工的晋升，影响了员工的士气。
有调查显示，80%的人离职是因为低水平的环境不但妨碍了他们的学习，也影响他们为企业做出更大的贡献，最后使他们不得不离开公司，势必会制约公司的发展，甚至于让很有前途的企业深陷困境。
所以一个成功的管理者，必须随时随地对每一个人做出甄别和价值评判，哪怕这种甄别有违善良本性。
要知道人非圣人，谁都有杂七杂八的欲望，一碰到合适的氛围，就要膨胀，更何况作为素质不高的员工。
所以企业必须有严格的惩罚制度与奖励制度相对应，使每个人都明确游戏规则。
对于员工中的C类员工，只有以明确无误的处罚条例，才能加以控制。
激励所需遵循的原则
激励措施一般都有很大的风险性，在制定和实施激励时，一定要谨慎。
下面是一些关于激励的原则，注意这些原则，能提高激励的效果。
原则之一：
激励要因人而异
由于不同员工的需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。
即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。
由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。
在制定和实施激励措施时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。
将这些需要整理、归类，然后再制定相应的激励措施。
原则之二：
奖惩适度
奖励和惩罚会直接影响激励效果。
员工的情绪一般不容易控制，奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。
惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。
原则之三：
公平性
公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。
取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。
如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。
管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好，不能有任何不公的言语和行为。
谈用人的六种激励机制
激励是管理心理学的一个重要理论，是强化需要动机的手段，管理者通过激发鼓励，可以最大限度地调动被激励者的主观能动性，发挥人才的最大效能，从而更快更好地实现管理目标。
因此，现代领导者要高度重视激励的作用，要利用各种激励手段，激发调动人才的积极性，促使其为党的事业尽心尽力、尽职尽责地工作，为人民多做贡献。
第一，思想政治激励。
这是一种最高层次的激励。
即通过宣传教育和思想政治工作激发人们的工作积极性。
我国革命和建设的实践证明，一个人树立了正确的世界观和人生观，就能产生很大的前进原动力，从而在任何环境和条件下都能保持饱满的工作热情，积极的工作态度，不屈不挠的毅力，慎独自约的品格。
因此，每一个领导者要坚持不懈地抓好思想政治工作。
特别是邓小平理论的学习，党的路线、方针、政策的学习；使广大党员干部树立起坚持党的基本路线的自觉性，树立民族自尊心、自信心和自豪感，树立正确的理想、信念、人生观和价值观，激励人们团结、奋进、求实和无私奉献的精神，把远大抱负同埋头苦干、踏实工作、岗位奉献结合起来。
第二，精神激励。
领导者对那些在工作岗位上表现出色、成绩突出或有重大贡献者给予精神上的奖励，以调动其积极性，如表扬、宣传先进事迹，颁发奖状、奖章，授予光荣称号等。
工作中，领导者恰当地运用精神鼓励的手段，可以激发人们的进取心和责任感。
第三，物质激励。
即领导者对做出突出成绩和重大贡献者给予物质上的奖励。
奖赏是激励的重要手段。
人才要给厚禄，大功要给重奖。
当然，报酬与奖励必须以人才对企业、对社会提供的劳动数量和质量为依据。
特别是在改革开放的今天，人们的思想观念发生了深刻变化，物质利益越来越受到人们的重视。
因此，领导者要重视物质激励的作用，根据人们所作贡献的大小，体现差别，给予奖励。
第四，竞争激励。
即在用人上引入竞争机制，实行考任制、考绩制，竞争上岗，优胜劣汰，促使各类优秀人才脱颖而出，施展才华。
公平竞争就要标准统一，机会均等，就要打破论资排辈、迁就照顾等陈旧观念。
竞争如同体育比赛的运动场，是医治懒、散的法宝。
没有竞争，人们就无责任感、紧迫感、危机感，就无法辨别人才的优势，就难以创造能者上、平者让、庸者下的干事创业环境。
竞争给社会注入活力，给人们注入活力，是一种重要的激励手段。
第五，榜样激励。
即领导者以自身的模范言行带领下属实现既定目标。
榜样的力量是无穷的，领导者的模范带头作用，对下属有很大的激励作用。
它具有强大的影响力、说服力，是无声的命令、最好的示范。
因此，领导者应努力提高自身素质，加强品德修养，强化宗旨意识，树立正确的世界观、人生观、价值观，脚踏实地为群众办实事、办好事，做到吃苦在前，享乐在后，以自己的模范行动激发广大党员干部职工的工作积极性和创造性。
第六，情感激励。
感情是沟通人们心灵的桥梁，由于人是有感情的万灵之长，因此需要情的推动、爱的温暖。
刘备求贤若渴，顶风冒雪三顾茅庐，终于请出诸葛亮，靠的就是以情动人、以情感人。
领导者应多关心下属的日常生活及喜怒哀乐、精神需求，待人以礼、待人以诚，消除上下级之间的隔阂，使下属在融洽的氛围中心情舒畅地工作。
事实证明，感情投资有时比奖金更能唤起人们的工作热情，更能创造巨大的经济效益。
领导者注重感情投资，就要抓住一个“心”字，将心比心，以心换心，互相交心。
通过努力，使同志之间互相了解，互相尊重，情同手足，心心相印；使自己与下属之间同甘共苦，亲如一家，从而达到同心同德。
上述六种激励手段，不是彼此对立和互不关联的。
科学的激励方法是：
一个领导者要根据整个工作情况以及每个人的特点和思想状况，因时、因事、因人制宜地采用适当的激励手段。
总的来说，应该既有利益的关怀、感情的打动，更要有真理的启发、思想的共鸣、道德的感化，真正做到联之以利、动之以情、晓之以道、喻之以理，从而激发人们忘我的工作热情，做出更大的贡献。
巧用“胡萝卜”让员工自我激励
优厚待遇只能用来留住员工，却不带有任何激励素
“胡萝卜”政策的尴尬
一群兔子在寻找食物，兔王发现部分兔子偷懒。
于是兔王宣布表现好的兔子可获他特别奖励的胡萝卜。
此后许多兔子设法讨兔王的欢心，甚至不惜弄虚作假，使勤劳朴实的优良传统遭到严重打击。
为了改革弄虚作假的弊端，兔王制定了新的奖励办法：
按照采集食物的数量奖励。
一时间兔子们的工作效率大有提高，但由于周围的物采集过度，不久食物储存量开始锐减。
有老兔子指出，这种方法不利于兔群的长期发展。
兔王听了开始若有所思。
有一次，一只小兔子主动把自己采集的蘑菇送给当天没有完成任务的朋友，兔王给了双的奖励。
此例一开，讨好兔王的现象又出现了，不会讨好的就找着兔王吵闹。
后来出现了更为严重的问题：
如果没有高额奖励，谁也不愿意去劳动。
兔王万般无奈，宣布凡愿意为兔群做贡献的志愿者，可以领到一大筐胡萝卜。
布告一出，报名应征者好不踊跃。
但谁也没料到，那些报名的兔子之中都没有完成任务。
兔王气急败坏，跑去责备他们。
他们异口同声说：
“既然胡萝卜已经到手，谁还有心思去干活呢？
”
在人力资源管理中，胡萝卜是什么意思呢？
就是能激励员工努力完成工作任务的方法和方式。
从这个意义上讲，能起到激励作用的任何方法方式都可以是胡萝卜。
作为管理者要懂得善用胡萝卜，故事中兔王的胡萝卜不但没能起到激励的作用，反而使兔子们变得骄奢淫逸。
马斯洛的需求层次论告诉我们，只有满足一个需要的给予，才能成为对他的激励因素。
其实管理者除了用现金的方式来激励员工外，更要懂得运用其他不花钱的胡萝卜来进行激励，例如，教会员工实现自我激励。
让员工学会自我激励
有人曾提这样一种观点：
“激励员工不再是经理一个人的责任，你必须让员工与你一起迎接这个挑战，让他们自己也分担起激励自己的责任。
”优厚的薪酬等物质方面的激励只能用来留住员工，只能在短期内提高员工的积极性和效率，而真正有效的激励方法，是管理者教会员工自我激励。
要实现这一点，应从以下几方面入手：
帮助工了解自己工作的价值。
不管是处于技术岗位、管岗位还是行政后勤岗位，都有其独特的价值，企业管理者应首先让员工充分了解自己岗位的价值，使员工意识到自己是在做有意义的工作。
没有什么比意识到自己所做的工作毫无价值更让人士气低落的了，所以要避免这种情况的出现。
当然员工应首先了解岗位的具体职责及性质，所以应首先对各岗位进行工作分析，让员工明确本岗位职责，本岗位的协调关系，同时也明确本岗位员工应备的能力和所需培训。
明确了岗位的职责及性质后，员工才能更加了解自己工作的价值，从而更积极努力地去工作，同时也会积极地不断地挑战自己。
赋予员工做事情的权力。
长期以来，我们对员工的激励往往都停留在物质层面，其实，优厚薪酬只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。
研究认为，挖掘员工的内在动力，这是自我激励实现的内在基础。
要想实现这种激励，我们不要试图将激励强加于员工身上，而是赋予他们做某事的责任和以他们自己的方式去做的权力，这样，他们会找到自我激励的方法。
明确员工在全局中的角色。
赫兹伯格曾说：
“你要人们努力工作，就得给他们一个好工作做。
”我们要让员工了解自己工作的重要性，并要让他看到全局。
通常，够激励一个人的不单单是他自己工作的价值，而是工作的实际成果。
这会让员工充分意识到决策是大家共同的责任，仅仅依靠某个人或某些人的力量是无法实现预定的目标的。
员工看到了自己在整个公司的位置，看到了自己所扮演的角色对于实现整个公司业务目标的意义，看到了公司对自己的信任及赋予自己的重任，这种对自身的正确理解和来自外部的积极看法还能够让员工更具有创新性和积极性，不管工作中有什么样的问题，只要员工的思想能够进行转换，问就肯定能够得到解决。
推动公司内部有效的改革。
在现实中往往存在这样一个误区：
人力资源管理者往往费力去改变个人，而没有认真考虑公司本身存在的问题。
其实我们可以去尝试无成本的激励方法，也可利用员工的内在欲望，促使他们实现最大的激励度和生产率。
可以努力减少公司内不利于激励的消极因素，充分调动员工的本能实现自我激励。
例如，如果员工的工作单调试试给工作添加些乐趣和花样；鼓励员工之间的互动与协作；允许在学习中犯错，避免粗暴批评；另外，企业应重视人性化的管理。
进行绩效沟通，让考核真正摆脱走形式
在笔者走访的一家企业中，发现该企业虽然实行了绩效考核，但没有考核沟通环节，不仅没有绩效反馈面谈程序，平时上下级也很少就绩效问题进行沟通。
因此，企业的绩效考核运行就成了这个样子:
主管下达目标，员工接受目标，平时主管和员工各干各的，到考核时主管打打分交人力资源部，考核就万事大吉了。
绩效考核成了走形式，做样子，成了可有可无的鸡肋。
走访的企业多了，发现这是一个较普遍的现象。
许多人认为考核是绩效管理的核心。
绩效沟通可有可无，于是就淡化甚至取消了沟通。
这绝对是本末倒置的做法。
考核的结果无论好坏，都已成为过去式，但目标结果完成好坏的原因不能及时总结，人员的不足劣势不能及时改正，上下间的信息不能及时反馈。
考核就不能起到激励员工、发展未来目的。
绩效管理仅仅成了给人员打分的工具，长此以往，人员对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设。
事实上，目标设定和绩效沟通才是真正的核心，目标设定好了，绩效沟通有成效，完成绩效结果是水到渠成的事情。
一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。
对管理者来说，绩效沟通有助于管理者及时了解员工工作状况，针对员工问题进行相应的辅导支持。
对员工来讲，能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助，不断改进不足。
通过绩效沟通，使管理者与员工能够直诚合作，形成绩效伙伴关系，管理者的工作会更轻松，员工绩效会大幅度提高。
绩效管理就成了很简单的事情。
而且，绩效沟通也是一个发现人才，辨别人才的过程。
为什么缺乏绩效沟通
绩效沟通既然如此重要，为什么没有得到有效推行呢?
通过调查发现，主要是主管和员工两方面造成的。
主管缺乏沟通的原因主要有三种:
缺乏沟通意识、缺乏沟通能力、缺乏沟通态度。
而员工则存在着对绩效沟通的恐惧。
缺乏沟通意识:
许多主管习惯了传统的报表和“纸上”考核，不清楚还要面对面与员工探讨绩效问题，而且很多企业也没有相应制度要求主管和员工沟通，所以不沟通也就很自然了。
主管辅导者角色的缺乏和制度缺失导致了这个情况。
缺乏沟通能力:
许多主管知道要沟通，但缺乏相应能力和技巧，导致沟通达不到效果，甚至更糟，导致了主管对沟通发怵。
如很多主管说话过于笼统，不着边际，让员工听不懂;许多主管不注意技巧，光批评不表扬，让人很难服气等。
缺乏沟通态度:
许多主管对沟通持反对态度，认为沟通会把自己暴露在下属面前，这样可能会削弱其权威。
再者，如果沟通讨论绩效，容易引起双方关系紧张甚至争吵，让主管颜面扫地，这是主管不愿看到的。
还有就是很多主管感觉沟通太麻烦，浪费时间。
所有这些导致主管对沟通不是很积极。
对于员工来说:
很多人认为绩效考核是跟他们作对，扣工资。
而考核沟通，则使员工工作中的一些弱点和不足就被暴露出来，员工本身就不安和恐惧。
再加上很多主管在沟通中处理问题不当，就更会引起员工的抵触和不满情绪。
四阶段绩效沟通法
要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的准备，首先通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。
同时，让人们学会绩效沟通的方法。
然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。
这样，人员对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触到愿意沟通了。
绩效沟通主要体现在四个方面:
目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。
四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。
目标制定沟通
沟通时间:
在员工绩效目标制定时进行沟通
沟通方式:
主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。
沟通内容:
三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持
目标本身:
目标一定是经过双方交流沟通确定的。
在这个过程中，需要主管向员工明确说明:
企业的整体目标是什么?
为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么?
为了达到这样的目标，对员工的期望是什么?
对员工的工作应当制定什么样的标准?
检查的方法和措施是什么?
完成目标后有什么奖惩措施等。
通过对目标的交流，员工对自身目标就有一个全面的了解。
在执行目标的过程中就会心中有数。
不会发生只埋头干活，不抬头看路的情况。
绩效实施措施:
目标应该采取什么样的措施和手段完成，哪些是关键环节或过程，应该如何应对等，这是双方交流的重要内容。
因为不同的实现手段导致的结果会很不一样。
例如营销员工需要完成任务，是通过销售老产品还是新产品;是通过对老市场的精耕还是新市场的开拓等等。
通过对实施措施的交流，可以有效地防止员工的短视甚至是有害的行为。
也便于主管今后的监督和指导。
目标所需支持:
完成目标需要什么样的支持条件，需要什么样的资源，需要公司或者主管提供什么样的帮助，这都需要在目标沟通中确定，这样主管可以提早做好相应准备，调动相关资源，保证员工全力以赴的完成任务。
通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。
通过实施措施和资源的保证，让员工能够感受到主管的全力支持，他就会完成目标充满信心。
斗志昂扬的投入工作。
同时，通过目标制定沟通，主管对人才也能有效鉴别，如果员工对目标完成措施手段条件分析的头头是道，对完成目标的各项要素了如指掌，这样的人就有可能是企业的可塑之材。
反之，如果员工对目标如何实现说不上一二三四来，而到时目标完成很好，这人十有八九是撞了大运。
这又为主管评估提供了依据。
目标执行的沟通。
沟通时间:
在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。
沟通方式:
例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。
沟通内容:
员工关键节点沟通，员工问题沟通和目标实现手段沟通。
员工关键节点沟通:
通过对先前绩效实施措施的说明，主管就会对员工的目标完成实施手段有一定的了解。
对于哪些是决定目标完成的关键节点、关键路径主管也会心中有数，在关键环节，主管就需要适时的监督沟通，看看员工完成的结果怎样，进度怎样。
不在关键节点沟通，如果员工隐瞒进度或问题，就有可能严重影响目标完成，到时主管再急急火火补救，恐怕已是船到江心补漏迟。
不仅员工个人目标完不成，有可能会影响整个部门的目标拖后。
员工问题沟通:
主管布置完任务，并不是要撒手不管，当甩手掌柜去，主管还是要为部属的绩效完成情况负责。
当部属在目标完成过程中出现问题、困难，半路卡壳时，这时主管该出手时就出手，帮助部属分析原因，解决困难和问题。
让部属相信主管是他的坚强后盾，这样部属就会心存感激，心理也会很踏实。
目标实现手段沟通:
主管要对员工实施目标的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。
如果出现这种情况，主管就需要及早制止。
对于员工好的方法措施也要及时表扬推广。
绩效反馈沟通:
沟通时间:
在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。
沟通内容:
本次评估结果说明;员工完成/未完成目标原因分析;下一阶段目标交流。
本次评估结果说明:
主管要把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估是有理有据的。
同时，主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。
这样双方对照，并根据实际情况对评估结果进行适当的修正。
这样的评估结果就会更有说服力。
员工完成/未完成目标原因分析:
对于未完成目标:
需要主管和员工共同分析原因，看看是外因还是内因所致。
如果是外因，是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题导致。
如果是内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。
如果是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好、内部管理有问题，还是员工自身态度有问题。
对这些问题，都需要穷根究底，找出背后真正的原因，并采取相应的解决措施。
如果是员工知识能力不足，就需要安排相应的培训辅导;如果是经验不够，就需要多安排锻炼机会。
如果是员工自身态度问题导致完不成任务，就需要进行批评教育，必要的进行惩罚甚至辞退。
对于完成目标:
也要进行分析，员工是如何完成目标的。
是个人努力所致还是外部环境有利，如果是外部环境有利，如市场需求激增、所属区域发达等因素，使员工不费吹灰之力就完成了目标，还要分析这种有利因素是暂时的还是长久的，企业是否需要修改应对措施等。
如果是个人努力，也需要仔细交流，员工采取了什么样的方法措施，有没有经验可以吸收借鉴。
可不可以推而广之等。
下一阶段目标交流:
绩效面谈不仅仅是谈过去，更重要的谈未来发展。
绩效管理是一个往复循环的过程，一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始。
因此，对未来目标的确定就成了本次沟通的重要组成部分。
双方对下一阶段目标要达成一致，对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。
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