《第五项修炼》摘要.docx

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《第五项修炼》摘要

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《第五项修炼》—学习型组织的艺术与实务

《第五项修炼》是一本集各种荣耀于一身的管理学书籍。

1992年荣获世界企业学会最高荣誉的“开拓者”奖。

被称为管理学的“圣经”,连续三年名列全美畅销书金榜。

Fortune》杂志指出,本书中包含未来最具竞争力的管理技术。

《

同时,这是一本看起来会让任何人头疼的书。

《第五项修炼》让人震撼是因为:

其作者在美国“人民航空”如日中天的时候，就已经用《第五项修炼》中的系统思考方法，预言了它五年以后轰然倒塌的悲惨命运。

一,系统观念缺乏

工业革命加深了专业化的程度、加深了社会的分化，更加深了人类思想的割裂。

我们面对复杂的问题时，总是习惯于将其分割成可以处理的片段来思考，然后加以整合。

企业赖以解决问题的政策往往就是产生困境的原因。

反思历史，几乎目前人类所面临的所有危机，从都市环境的日益恶化到全球生态的威胁，都是产生于原先立意甚佳的政策，对企业而言也有类似的情形。

人类群体危机最根本的症结何在,在于我们的片段而局部的思考方式,及由其产生的行动，它造成了目前分裂而破碎的世界,使我们丧失了系统的观念。

我们把生理健康和心理健康分割开来探讨，以至于人们虽然活得久些，但整体身心状况却每况愈下;在企业中，部门与部门处于对立状态;第一线的管理人员对公司管理当局怀有莫大的敌意„„各部门之间的竞争更甚于同行业的竞争。

“啤酒游戏”（见第三章）在全世界的管理训练课中被玩过好几千次,然而每次玩这个游戏,相同的危机还是在发生,首先是大量缺货,整个系统的订单都不断增加。

随后好不容昐达到订货量,大批交货,但新收到的数量却开始骤降。

到实验结束之前,几乎全部参加游戏的人,都坐看他们无法降低的庞大库存而一筹莫展。

类似的事件不断地被重复:

例如房地产业抢购的盛况以及随后严重的滞销。

太多这样的例子，大家却一再重蹈覆辙，这究竟是因为什么,

二,组织面临的问题

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为什么在许多团队中，每个成员的智商都在一百二十以上，而整体智商却

只有六十二,

为什么1970年名列《Fortune》杂志“500大企业”排行榜的公司，到了八

十年代却有三分之一已销声匿迹,

这是因为，组织的智力障碍妨碍了组织的学习及成长，使组织被一种看不

见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了。

大企业的寿命很少超过人类寿命的一半。

学习障碍对儿童来说是个悲剧，对组织来说，学习障碍却是致命的。

组织的学习障碍来自以下七个方面:

1.局限思考:

企业中多数员工认为自己对于整体只有很少或毫无影响力。

他们在自己

的工作岗位上埋头苦干，结果仅仅把自己的责任局限于职务范围之内。

这样他们很

难为因本职务而产生的整体性影响有责任感。

现代组织功能的设计，将组织依功能

切割分工，更加深了这种学习的障碍。

2.归罪于外:

当问题出现，我们往往倾向归罪于外界，这种倾向在组织中最为明显。

归罪于外实际上是局限思考的副产品，是以片段的方式来看外在的世界，如果只专

注于自己的职务我们便看不见自身行动的影响到底怎样延伸到职务范围以外。

当有

些行动的影响回过头伤害到自己，我们还误以为这些新问题是由外部引起的。

3.缺乏整体思考的积极主动:

积极主动一向被认为是一种良好的品格，但如果在没有

周全考虑，没有认清方向的积极主动却有可能适得其反。

4.专注于个别事件:

专注在具体个别事件上，似乎是人类进化过程中所养成的一种习

性。

但如果人们的思考充斥着短期事件，那么创造性的学习在组织中便难以持续。

如果我们专注于事件，最多只能够在事件发生之前加以预测，作出最佳的反应，而

仍然无法学会如何创造。

5.煮青蛙的故事:

在系统研究中，我们发现导致许多公司失败的原因，常常是对于缓慢而来的威胁视而不见，不以为然。

1962年日本汽车开始进入美国市场，但直到八十年代初，美国三大汽车制造商才引起重视，而此时日本汽车的占有率已达到

21.3%，可此时已经无法阻止日本汽车上升的势头，最终美国汽车制造商让出了

40%的市场份额。

6.从经验学习的错觉:

最强有力的学习来自直接的经验，但当我们行动的后果要隔一

段时间才发生，或者是发生在不直接相关的部门，我们如何从经验学习,传统上，

组织把自己分割成几个部分去克服困难，我们按各个功能设立的层级结构，让人更

易掌握。

但是，这种层级结构日渐加深加大，成为各部门之间无法跨越的鸿沟，如

何消除各组织功能间的鸿沟，将是每家公司最迫切，也是最困难的工作。

7.管理团队的迷思:

企业中的管理团队常把大部分的时间花在如何避免任何使自己失

去颜面的事情上，同时佯装每个人都在为团体的共同目标而努力，维持一个组织团

结和谐的外貌。

为了符合这样的团体形象，他们设法压制不同的意见，结果使任何

对潜在威胁的探究都被堵死了。

最后形成所谓“熟练的无能”—团队中充满了许多

擅于避免真正学习的人。

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因此，九十年代最成功的企业将会是“学习型组织”，因为未来的唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。

被割裂的世界和思维方式，必须“破镜重圆”，只有“学习型组织”能做到这一点。

学习型组织是可能的，因为每个人都是天生的学习者。

三,学习型组织的五项修炼,

1.第一项修炼:

自我超越

“自我超越”修炼，是学习能够不断地去接近、实现内心深处最想实现的愿望的技术，这是学习型组织的精神基础。

精熟“自我超越”的人，对生命的态度如同艺术家对艺术作品一般，全身投入、不断创造和超越，是一种真正的终生“学习”。

企业的员工多半聪明、受过良好的教育、充满活力、全心全力渴望出人头地。

但当他们到三十岁时,通常只有少数人平步青云,其余大多数人都失去了开始时所有的企图心、使命感与兴奋感,对于工作,他们只投入些许精力。

这种组织设计所造成的个人生涯设计是多么可悲。

自我超越修炼包含两个动作:

首先不断认清到底什么对我们最重要;其次是不断学习如何更清楚地看清目前的真实情况。

学习的意思在这里并非指获取更多的资讯，而是培养如何实现生命中真正想要达成的结果的能力，是开创性的学习。

除非组织中的每个层次的人都学习自我超越，否则无法建立学习型组织。

“如果我们不生活在未来,那么我们将生活在过去。

”（《学习的革命》）

“自我超越”要求的是主动学习，是每天都在提升自己，不能让任何理由阻碍我们学习。

因为我们正处在信息时代。

2.第二项修炼:

改善心智模式

《列子》中有个敀事,一个人遗失了一把斧头,他怀疑是邻居家的孩子偷的,便暗中观察他的行为,怎么看都觉得他的一举一动就象是偷他斧头的人,绝对错不了。

当后来他在自己的家中找到了遗失的斧头,他再碰到邻居的孩子时,便怎么看也不象会是偷他斧头的人了。

“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的假设、成见甚至图象、印象等。

“人性本善”与“人性本恶”便是两种截然不同的心智模式。

心智模式会影响我们认知的方式。

带着不同的心智模式去看同样的问题，会产生完全不同的结果与决策。

团队中存在着许多错误的心智模式正在影响着企业的发展，甚至正在将企业推向深渊。

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要改善团队心智模式首先要尊重专业、尊重知识，放弃权威决策代替科学决策的作风。

3.第三项修炼:

建立共同理想（愿景）

电影《斯巴达克斯》中,克拉斯告诉几千名斯巴达克斯部队的俘虏说,“只要你们把斯巴达克斯交给我,就不会受到钉死在十字架上的刑罚。

”,但在一分钟内被俘军队中的每一个人都站起来了幵认定自己就是斯巴达克斯。

这个敀事是否虚构幵不重要,它可以带给我们一种启示,每一个人都站起来选择受死,但部队忠实的幵不是斯巴达克斯本人,而是由他所激发的“共同理想”即—“有朝一日可以成为自由之身,”

有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，而这并不是因为他们被要求这样做。

遗憾的是许多领导者从未尝试将个人的理想，转化为能够鼓舞组织的共同理想。

共同理想自然而然地激发出勇气，让团队可以做到任何为实现共同理想所必须做的事情。

如果没有共同理想，就不会有学习型组织;如果没有一个拉力把人们拉向真正想要实现的目标，维持现状的力量将牢不可破。

能够激发组织的基本能量有两种:

恐惧与希望。

恐惧能够使组织在短期内产生超乎寻常的变化，但是希望能成为持久学习与成长的源泉。

4.第四项修炼:

团队学习

在一个管理团队中，大家都认真参与，每个人的智商都在一百二十以上，何以集体的智商只有六十二,团队学习的修炼即在处理这种困境。

在运动、表演艺术、科学界，甚至企业中，有不少惊人的实例显示，团队的集体智慧高于个人智慧，而且当团队真正在学习的时候，不仅团队整体产生出色的成果，个体成员成长的速度也比其他的学习方式为快。

配合默契、目标一致的管理团队,

未能配合良好的管理团队,

不断激发个人能量而又缺乏整体配合的管理团队,

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团队学习的修炼要从掌握“深度汇谈”的技术开始。

“深度汇谈”是指在群体中让想法自由交流，以发现远比个人思想更为深入的见解。

即让一个团体中的所有成员，完全表露心中的假设，而开始真正一起思考。

团队学习之所以非常重要，是因为在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人。

除非团队能够学习，否则组织便无法学习。

5.第五项修炼:

系统思考

当乌云密布、天色昏暗,我们知道快要下雨了。

我们也知道在暴风雨过后,地面的雨水将渗入好几英里以外的地下水中,明天天空又要放晴。

企业和自然界其他活动一样，也是一种系统，也受到细微且息息相关的各项行动所牵连，彼此影响，这种影响往往要经年累月才能完全展现出来。

身为系统中的一个很小的部分，想要看清楚整体的变化，总是非常困难。

我们总是将焦点放在系统中的某一片段，而总想不通为什么有些最基本的问题从来得不到解决。

在今天，系统观念普遍缺乏，但系统思考的观念却是非常浅显的。

实验显示，儿童学习系统思考时非常迅速。

要精通系统思考的技术，可以从掌握以下九个基本模型开始。

1.反应迟缓:

法国民谣中有个故事,池塘中有一种荷叶以每天增加一倍的速度生长,

三十天将覆盖整个池塘,而到那时,意味着灾难将要来临。

可当池塘中第一天出现一片荷叶,到第二十八天池塘的四分之一被覆盖时,村庄的人都无动于衷,直到第二十九天一半的池塘被覆盖,才开始惊慌失措,但形势已经无法逆转,灾难第二天

就要来临。

现实中大量的“死火”楼盘同样是本模型的产物。

2.成长上限:

事件在发展初期都会有“快速成长期”，但到一定程度时发展速度变缓

慢。

这种情况可能是由于资源的限制或内、外部对成长的一种反应。

此时尽量不要

去对成长继续施加压力，而应该要去除限制成长的来源。

3.舍本求末:

就象用酒精来舒缓压力一样，企业也经常使用治标不治本的方法来解决

问题。

例如请顾问来解决问题，但自身解决问题的能力越来越差，以致更加依赖于

顾问的帮助。

4.目标侵蚀:

短期的解决方案，会使长期、根本的目标逐渐降低。

企业一旦遇到困难常会降低要求或标准，以暂时渡过。

5.恶性竞争:

通常竞争双方的每一方都视自己积极的行动是为了防卫对方侵略的措

施;但每一方的防卫行动，造成逐渐提升到远超过任何一方都不想要的程度。

如低

价竞争，甚至婚姻破裂都有这样的原因。

6.马太效应:

贫者愈贫、富者愈富。

社会的资源在分配的时候通常以成绩作为最重要

的指标。

而事实上应该建立更重视整体均衡发展的分配体系。

7.共同悲剧:

多个个体由于同样的需求，共同使用一项充裕、但有极限的资源，因使

用这项资源他们快速成长。

但随着资源的减少，他们的收益开始减低，最终由于资

源耗尽而全部无法生存。

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8.饮鸠止渴:

一个对策在短期内有效，长期而言，会产生愈