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薪酬管理过程中需要考虑的问题
薪酬经管过程中需要考虑的问题
薪酬经管在企业的现代化体制建设中有着非常重要的地位，一般我们认为薪酬经管要达到三个目的：
第一、能够保证员工的正常的生活，也就是基本生活的需要；第二、能够提高员工的工作积极性，也就是激励效果；第三保证企业的利润的增长，也就是利润的可持续增长性。
现在企业的薪酬经管，应该说第一个目的一般都能够达到，只要你的要求不是十分的高的话，我认为现在企业都能达到这个目的。
但是企业的薪酬体制要完成更高的目标就要有周密的计划。
我们知道企业的激励措施主要有三种：
薪酬激励、感情激励、制度留人。
感情激励主要是指员工的工作环境、同事之间的关系以及上下级之间的关系等等，在具体的操作过程中可谓是“因企而异”，你可以通过加大和员工之间的对话，提高员工在企业经管过程中的参与程度等来完成这个工程。
制度留人，主要是指在企业发展的过程中，企业对员工的职位的升迁的政策，如果企业能够完成前两项，而不给员工足够的升迁机会的话，员工的积极性一样会下降。
现在我们来看第一项：
薪酬激励。
薪酬经管是一种看似简单、但是操作起来具有很大难度的体系。
它可以简单的归纳成给员工涨工资。
我们在现实中经常会遇到这样的情况，就是给员工涨了工资，但是到了最后它还是“跳槽”了，这就是薪酬激励政策的失败。
企业在执行这项政策的过程中，要考虑的问题很多，主要有以下几点：
员工的心理期望值、员工的心理平衡感、激励效果的持续时间！
一、员工的心理期望值 在薪酬体系经管过程中，我们发现不同员工的心理要求是不同的，一个中层干部可能需要1000元能调动他的工作积极性，但是到了一个具体的员工身上可能只要200元就可以完成同样的效果了。
所以如果你给了一个经管人员500元或者给了一个工人50元就起不到激励的效果，如果你给了他们2000元、400元，就是对企业资源的一种浪费，加大了企业的经营成本。
这个能够对员工起到最大激励效果的最小成本我们称为员工的心理期望值。
在具体的实行过程中，我们可能要通过多次的测试才能得到这个值。
它没有一个具体的定例，可能一个基本工资是5000元的员工的心理期望值是2000元，但是另一个单位从事同一工作的基本工资是2000元的员工的心理期望值就只有500元，因此它需要我们“具体问题，具体分析”。
二、员工的心理平衡感 薪酬的作用是激励，激励的一个前提条件就是要做到公平，公平的概念不仅是领导与工人要站在同一水平线上，而且对从事相同工作的员工也要有同样的政策。
根据调查，员工离职的主要原因之一就是不能得到公平的待遇，在工作中总是处在一种受压抑的状态，就是不离开，他的工作效率也不会很高。
举个例子，同一批到单位报到的员工，A被分配到了机关，一个月拿2000元奖金；B被分配到了车间，一个月拿500元奖金。
B如果有一天知道了这个情况，他会怎么想，努力的工作，有一天到机关工作，估计这是他的最初的想法，但是时间久了，人的心理就会发生扭曲：
他为什么拿那么多的钱，我们同一批报到、同一个学校、同一个专业，我差在什么地方，就是因为没有被分配到机关，就拿这么点儿钱，他的心理是无论如何都不会平衡的。
因人来制定薪酬制度，就要加大人力资源经管的工作量（这也是企业经管过程中所不允许的——大企业做制度，小企业做人！
）。
三、激励效果的持续时间 任何激励的效果都不能永远保持，所以人们才要不断的加大激励的力度和频率。
激励的周期越长说明企业的薪酬制度越成功，相对而言对企业成本的开销也是越经济的；相反，则是失败的，对企业的利润也是有很大影响的。
我们所要做的工作就是来延长这个周期，激励的效果与激励的成本并不成正比，他们的图象是一个向下的抛物线如果把激励的周期与激励的效果建立一个坐标关系的话，我们会发现激励的效果和激励的频率不是成正比的，而是一个钟型的曲线，说明并不是频率越高，效果越好.
薪酬经管制度在具体的执行过程中要面对的问题还有很多，上面只是列举了其中比较主要的三个。
由于薪酬经管涉及到企业的资金流动，所以在实行的过程中要有周密的计划，不能反复的实行、修改、……那样激励的作用就会荡然无存，员工存在的只能是怀疑的心理，担心自己的所得能不能拿到手。
这就涉及到一个企业的制度是不是稳定的问题，一般来说，企业的制度的稳定更利于企业的发展。
常见的几种薪酬模式一、底薪提成制 高底薪，低提成 以高于同行的平均底薪，以适当或略低于同行业之间的提成发放奖励。
该制度容易留住具有忠诚度的老业务代表，也容易稳定一些能力相当的人才。
低底薪，高提成 以低于同行的平均底薪甚至以当地的最低生活保障为底薪规范，以高于同行业的平均提成发放奖励。
多数贸易类企业对营销人员采取“底薪＋提成＋奖金”的薪酬结构。
目前泉州企业大多以销售业绩为导向，最大限度地刺激销售员工提升业绩，令员工承受巨大的工作压力。
这能迅速提升公司销售额，但一旦市场出现“状况”，销售工作遇到瓶颈之时，销售队伍就容易分崩离析。
该制度主要在一些中小型企业运用的相当多，对于一些能力很棒、经验很足而学历不高的业务代表有一定的吸引力。
中底薪，中提成 两种薪酬制度各有利弊，要视企业的具体情况进行选择。
更多企业采取了“折中办法”。
以同行的平均底薪为规范，以同行的平均提成发放提成，该制度主要在国内一些中型企业运用的相当多，该制度对于一些能力不错而学历不高的业务代表有很大的吸引力。
业务代表会考虑在这样的企业长期发展，“比上不足比下有余”。
目前，大部分企业更倾向于这种薪酬发放方式。
二、个性薪酬制 瓜分制 所谓“瓜分制”，就是企业将全体销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算。
瓜分制的优点在于：
操作简单，易学易懂；成本相对固定，却照样能鼓励竞争。
其主要弊端：
员工理解较为困难；瓜分制引发的较为激烈的内部竞争，不利于部门之间的工作协调。
浮动定额制 浮动定额制指的是将每月的销售定额（当月的销售总额除以销售人员人数所得的人均销售额）乘以一定比例，如果某员工的个人实际完成销售额在定额以下，则只拿基本工资，如果完成的销售额在浮动定额以上，则超过定额部分按一定比例提成，外加基本工资。
浮动定额制可以综合反映市场行情，减弱环境剧烈变化对销售人员收入的影响；操作起来比较简单，可以减少误差程度；能够充分鼓励内部员工竞争，大大提高工作效率；有助于控制成本。
但是浮动定额制引发激烈的内部竞争，有损内部的团结合作。
排序报酬法 把所有销售人员的报酬或工资各自固定，统计出当月各位销售员的销售额，最后按照第一名、第二名、第三名……的顺序发放工资。
实施排序报酬法应注意将最后一名的工资与倒数第二名的工资拉开较大差距，以防止出现吃“大锅饭”的情况，该法所调动的积极性与收入差距正相关。
当然，薪酬制度远远不止以上几种，无论哪种薪酬制度，留住人才并且让企业可持续发展才是最终目的。
对于一个企业来说，绝对没有给业务人员发高了薪酬或者发低了薪酬一说，只有发对了薪酬或没有发对薪酬之分。
经典案例：
宽带模式砸碎国企薪酬枷锁
某公司是一家位于我国西部地区的国有大型烟草企业，员工5000余人。
长期以来，公司在人力资源经管，尤其是在以薪酬为核心的激励体系方面问题突出。
"分配多少讲平均"、"岗位轻重凭感觉"、"薪酬绩效不挂构"、"业绩考核形式化"等日益成为企业发展的严重障碍。
为此，该公司自2002年底在全系统率先推行"宽带薪酬"，创建并形成了极具特色的国企激励体系。
2003年9月因此受到行业表彰。
打破传统，引进"宽带" 为了改变传统国企业人事现状，使广大员工在思想上对"宽带薪酬"有个清楚的认识，以减少公司"三项"制度改革中的人为阻力，该烟草公司高管层在工作步骤上做出了明智的安排。
首先，明确列示出传统薪酬结构及其所带来的大量弊端：
（1）等级多。
一般有十几个甚至二十几个岗位（即职位，下同）工资级别。
频繁的岗位工资级别调整导致大量的行政工作，并导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能和所做绩效的提高。
（2）级差小。
相邻的两个岗位工资级别的差异很小。
员工晋升一级，所获得的激励作用并不大，高级别岗位的薪酬与基层岗位的薪酬拉不开差距。
（3）级幅小。
级幅是指每个岗位级别内的工资浮动范围。
通常每个岗位级别只有一个工资点，没有浮动范围，即"一岗一薪".这样，同一岗位的不同员工中，绩劣者，可与绩优者共"享"同一薪酬，而绩优者无论多么突出，则只能与绩劣者同"忍"一样的回报。
（4）无叠幅。
传统的薪酬结构中相邻岗位级别的工资没有重叠的部分。
这就意味着员工不管工作多少年，绩效多优秀，如未能获得岗位级别的晋升，工资都是一成不变的，因而不利于鼓励员工优秀的工作表现以及多技能的培养。
（5）等级结构森严。
传统薪酬结构因缺乏弹性，致使企业面对行业竞争、市场状况、人才流动等局面常常束手无策。
随着宽带薪酬概念的明确，公司内部对其有了本质上认识：
（1）传统人事经管注重的是岗位、职务概念，岗位、职务薪酬；而基于"宽带薪酬"的人力资源经管注重的则是价值、绩效概念，价值、绩效薪酬。
（2）岗位讲价值、工作讲绩效，上岗讲竞争。
（3）员工无须沿着传统的职位或职务等级走"单线"，只要工作能力、工作绩效有所提升，就能够获得更高的薪酬激励。
其次，公司进一步指出，宽带薪酬的实施是个系统工程，它所解决的不仅是"工资"问题，同时也是一个系统问题——一个企业激励体系问题。
这里说宽带薪酬的实施是个系统工程，因为实施宽带薪酬，离不开组织优化、岗位设计与价值评估等基础要件；同样，说它解决的是一个企业的激励体系问题，是因为它较传统薪酬模式更好地解决了广大员工的考核激励、薪酬激励和培训激励。
激励体系：
三位一体，力促"宽带" 鉴于上述宽带薪酬模式的全新要求，该草公司开展了"构建以组织优化、岗位设计与价值评估为基础，以考核激励、薪酬激励和培训激励为主体的企业激励体系"的人力资源经管创新活动。
梳理组织部门结构，优化岗位职责体系 首先是按照国家和行业有关机构改革的工作部署，在全系统开展了机构改革和减员分流工作。
全系统16个单位，机关科室则由原来的176个，精减为125个，减少51个，减幅29%，从业人员减幅35.28%.其次，在全面收集有关工作信息的基础上，对企业流程进行了优化整合，进而对所有岗位的工作职责、任职条件与资格进行了细化和重新界定，形成了规范化、规范化的《职位说明书》。
这不仅为员工的选聘、培训提供了规范，同时也为岗位评价、绩效经管、薪酬经管和其他人力资源经管活动提供了科学的依据。
运用价值创造理念，首推岗位价值测评 传统的薪酬框架下，岗位重要程度往往没有量的界定。
因此，人们总以为自己的岗位最重要，相互贬低它岗现象较为普遍。
但是，通过借助"要素评分法"而首次推出的"岗位价值测评"，则彻底打破了这种岗位间自以为"重"的局面。
该方法将岗位评价因素抽象为知识技能、责任、努力程度和工作环境四大方面，并赋予不同权重300：
290：
260：
150的权重（总权数1000）。
最后依据岗位职责大小，分别赋值打分，分值经过系统处理得到定量的岗位价值数。
如此，岗位价值测评的结果，不仅为公司内部的薪酬分配与调节提供了科学、合理的依据，也为岗位等级数量及岗内工资变动范围的确定，进而为宽带薪酬设计，以及基于宽带薪酬的激励体系构建奠定了系统、理性的基础。
量化细化考核指标，发挥考核激励功效 该烟草公司依据"宽带薪酬"理念，在指标提取、赋值和计算出考核系数出来的基础上，重点突出了绩效考核的可激励性。
（1）同一岗位的不同员工，考核成绩优秀者，即使岗位级别未得到晋升，但按照岗位价值（系数）序列，其享受的价值系数可以得到提升，从而绩效薪酬得到体现。
这样的同岗不同薪，有利于发挥考核激励作用。
（2）不同岗位的员工，当低岗位员工由于考核成绩优秀而提升的价值系数，因为宽带薪酬的重叠性与高岗位员工的某一价值系数相等时，便可达到"不同岗也可同薪"的效果。
如此考核，激励着岗位间员工看重的不再是传统薪酬下的岗位（职务）级别，而是自身的能力和所创的价值。
整合价值绩效尺度、强化薪酬激励经管 与传统薪酬制度相比，该烟草公司更加注重薪酬本身激励作用，在岗级薪酬激励、绩效薪酬激励和特区薪酬激励等方面创新特色彰显。
（1）岗级工资激励。
该公司宽带薪酬模式在员工基本薪酬方面，主要体现在岗位薪酬的设计上。
由于岗级薪酬规范是与岗位价值系数相挂钩的。
为了保持岗位内在要求的动态适应性，公司定期对岗位等级进行岗位价值再测评、再排序，并根据经济效益情况设定岗级薪酬基数。
员工岗级薪酬按照其所在岗位确定，并根据员工个人历史绩效予以调整。
岗级工资规范的计算公式为：
岗级工资=岗级工资基数×岗位价值系数。
（2）绩效薪酬激励。
员工绩效薪酬等于"公司绩效薪酬发放基础×岗位价值系数×绩效考核系数".就是说，假定公司当月绩效薪酬发放基数为500元，某员工所在岗位的价值系数为1.3，当月绩效考核系数为0.98，则该岗位员工当月绩效薪酬为500×1.3×0.98即637元。
由此实现了价值薪酬和绩效薪酬的激励作用。
（3）特区薪酬激励 虽然该公司宽带薪酬较好地起到了选、育、用、的作用，但对公司内部价值贡献较大者或外部市场稀缺的人才，其效力仍然有限。
为此，公司考核薪酬委员会还设立了薪酬特区，旨在使企业的薪酬政策与外部人才市场的薪酬水平接轨，进而提高企业对关键人才的吸引力、增强企业在人才市场上的竞争力。
注重人力资本增值、追求员工培训激励 该公司高管层认为，实施员工培训，不仅是为了企业的价值提升，同时也是对员工人力资本价值的提升，特别是当培训机会、内容、种类与员工岗位、职务升迁、考核成绩相挂钩时，培训实质上更是一种激励。
2002底年至今一年多来，该公司累计培训投资达100多万元。
当然，增值培训最富意义的是，还在于它全面提升了公司人力资源经管的核心竞争优势。
田螺拍"案" 宽带，能否颠覆传统 一位出色专业技术人员的薪酬可以与科技部部长的薪酬平起平坐；一位最优秀员工甚至可以拿到副总经理级的高薪，这样一种全新的薪酬分配模式——"宽带薪酬"目前不仅正在个别外资企业中尝试运作，而且正在被援引到国有企业。
而在中国传统薪酬制度中，定人定岗，定岗定薪已经成为一个不成文的规矩，要想突破原先工资的级别，只有提级，而这样带来一个直接弊端就是在固定岗位上，员工干得再好，也不可能得到大幅度的加薪，惟一的奖励只有以奖金形式发放的补贴。
所谓"宽带薪酬设计"，就是企业将原来二、三十甚至四五十个薪酬等级压缩成几个级别，但将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬经管系统及操作流程。
在这种薪酬体系的激励下，员工们所受到的激励就是，不遗余力地"往上爬"，而无论他最终爬上去的这个岗位是否真的适合他去做。
同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的员工，在高一级职位上必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业对优秀员工的一种最主要的激励方式。
不过，任何一个新事物都是一把双刃剑，看过了宽带薪酬这么多优点以后，自然也有其不足之处，邱利平博士认为，宽带薪酬可能带来的弊端与绩效经管存在很大的关联度。
由于宽带薪酬的评估主要来源于员工对公司的绩效，绩效经管就成为公司经管的重要方面，如果绩效经管做不到位，岗位的变化幅度特别大，在这样的情况下采取宽带薪酬，员工工资浮动大起大落，会给员工的心理造成极强的不稳定感，从而对公司缺少归属感。
同时，如果绩效经管不到位，员工薪水下跌，而员工又自认为自己工作卖力，则会使他对经管的公正性、公平性、合理性产生猜忌、怀疑等不健康情绪，极其容易造成公司内部、上下级之间、同事之间人际关系的紧张，当然，这种紧张不是由于宽带薪酬，而是绩效经管的后果。
宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一件比较困难的事情。
传统薪酬制度中由于岗位职级多，所以员工要上一个职级就会比较容易，而现在可能的现象则是，员工一生可能就只在一个职级里面移动，而不会晋升到另外一个职级。
因为职级上升对员工来说是一个非常强的激励，但是采用宽带薪酬以后，就会出现只有薪酬的变化而没有晋升了，也许，这将是一件令很多员工感到沮丧的事情。
动态薪酬设计模型
薪酬就宽泛的意义来讲——是因员工为企业持续服务，企业为员工提供的一揽子回报，它即包括经济的，如报酬的现金部分：
基本工资、业绩工资、奖金、股份与分红等；报酬的非现金部分：
保险、医疗、住房、养老金等福利，以及有薪假期和外出度假等；也包括非经济的，如晋升、业绩认可、培训与进修、良好的工作环境、各种称号等。
就平常企业员工所谈到的薪酬来讲，大多指的是薪酬的经济性部分——即狭义上的薪酬理解；极端的情况下，可能认为薪酬仅仅是所获得的现金部分。
就这部分来讲，在企业中常常是上得去，下不来，这就表现出薪酬的刚性——一旦随着员工的资历、在企业中的服务年限、基于业绩的加薪等使得薪酬等级升上去了，就难以在进行调整了。
为解决这一问题，我们提出3-1动态薪酬设计模型，使设计的薪酬体系具有灵活性。
明确企业薪酬的目标 任何企业的薪酬体系设计都不可避免地需要明确薪酬设计目标，以有效发挥薪酬对企业经营的支持与服务作用。
首先，薪酬一定要能够为企业生产经营吸引人才，即薪酬应在企业所在行业与人才需求定位区间内具有竞争力，什么样的人才贡献什么样的价值，企业的薪酬应定位于怎样的层次水平才能满足吸引人才的要求。
其次，薪酬应激发进入企业的员工持续的为企业经营服务，如果进入企业的员工不能为企业服务以创造价值，那么吸引人才进入企业就毫无价值可言。
员工是否发挥潜力、是否继续留在企业，薪酬的内部公平性就非常重要，而薪酬的内部公平性应从三个方面来得到保证。
第一，岗位价值公平，不同的岗位发挥不同的作用；第二，业绩贡献公平，员工的付出产生的绩效高低影响个人的实际所得；第三，薪酬晋升公平，以什么规范、程序对员工进行调薪是明确的、清晰的、客观的，而不是人为操纵的。
3-1动态薪酬设计思路 如上图所示：
3-1动态薪酬设计模型主要由四个部分组成——岗位、市场、业绩和能力，其中岗位相对固定，而市场、业绩和能力是可变的，从而达到设计的薪酬具有可变、弹性的效果，具体思路如下：
1、基于岗位评估以保障薪酬的内部相对公平。
企业内部的岗位在一段时间内相对比较稳定，它是建立薪酬体系的基础，由于不同岗位所处的层次（地位）不同，所履行的任务、职责不同，因而所需要的任职资格不同，其对企业经营的影响和创造的价值就会不同，因此，基于岗位的价值评估可以反映企业不同岗位的相对价值水平。
2、基于市场薪酬的薪酬规范。
企业内部的各个岗位的价值评估，只是建立了内部岗位的相对价值差异，具体而言，其差异到底是多大，就必须以市场薪酬数据调研与分析来进行确定，即确定各个岗位的薪酬绝对值——薪酬规范。
薪酬调查应考虑企业所在的行业、企业规模、使用相近技术等等因素，并对通过适当手段得到薪酬数据进行仔细分析，在薪酬数据分析的基础上确定企业的薪酬水平市场定位（公司薪酬政策曲线），是处于低端（25分位）、中端（50分位）还是高端（75分位）？
随着市场薪酬行情的变化，企业可以通过调整薪酬市场定位来调整企业薪酬的总体水平和相应岗位的薪酬规范。
在决定企业的市场薪酬水平时，必须特别注意两个方面：
第一，注意企业人才的市场定位，也即企业在外部劳动力市场上吸引人才的层次；企业的人才定位应考虑企业战略、发展和岗位的具体要求，不要好高务远，一味招聘高级人才而使得薪酬水平定位显得过高，从而增加或超出企业的经济承受能力。
第二，注意企业的经济承受能力，企业现在与未来有多大的能力来承担相应的薪酬总量。
3、基于业绩贡献的实际薪酬所得。
这即是我们常常讲的贡献公平，企业内部员工一方面关心自己付出产生的绩效与实际收入，一方面也在将自己的贡献与收入和他人的贡献与收入进行对比。
以业绩贡献决定员工实际薪酬收益，即可以达到使员工依据自己贡献调节个人收入，增强薪酬的业绩激励作用；也可以达到随着企业经营效益的高低调节薪酬总量的目的——企业的实际所得影响薪酬支付的总量，直至影响员工的实际所得。
4、基于任职资格的薪酬晋升。
大多企业习惯上以员工的绩效决定是否晋升薪酬等级，有时甚至为给予某个员工特殊奖励，也使用薪酬晋升的方法，因此，很容易造成员工薪酬超出薪酬区间。
采用基于任职资格的薪酬晋升就可以避免这种缺陷，因为只有当员工能力提高，获得企业资格认证后才具有薪酬晋升的条件，而且这种方法薪酬晋升方法还能配合企业员工生业发展计划；企业定期（一般为一至二年）进行员工资格认证以决定员工薪酬等级的升降。
实施3-1动态薪酬应注意的事项 3-1动态薪酬的核心是企业薪酬总量以及员工实际薪酬所得能够随着市场薪酬、业绩贡献和能力发展进行变化，其关键就是企业必须依据环境变化对薪酬进行检讨，决定薪酬的调整时机和方法。
1、由于企业外部产业环境和市场竞争变化越来越快，企业应及时关注所在行业的薪酬变化情况，以及人才市场上的竞争者采取的薪酬竞争策略，以利于本企业采取相应的薪酬应对策略，增强薪酬的动态适应性。
2、员工业绩贡献应在绩效工资或业绩奖金中得以体现，而不是在薪酬等级晋升中体现。
因为业绩贡献是有周期的，优秀的业绩应及时给予认可，以加强薪酬激励的及时性。
而，如果业绩贡献在薪酬晋升中体现，实际上是一种递延支付，从而难以体现薪酬激励的及时性；并且，由于企业业绩贡献的80/20原则效应——80%的业绩是由20%的人贡献的，一方面很容易突破所在薪酬区间，一方面降低了薪酬的弹性调节能力。
3、薪酬晋升应基于任职资格进行，任职资格即可以为企业储备人才，也可以了解员工能力差异，为培训开发明确需求，因此，任职资格的认证制度的公开、公正性，就决定了薪酬在晋升方面的公平性。
亚信的薪酬经管
亚信技术工程部经理司建伟最初加盟亚信时，是"觉得这个公司很有朝气"，他虽然工资不多，但是觉得很有前途，是在做事业，是在为中国建设Internet贡献一点力量。
当时ChinaNet有300多台设备，所有设备都集中在一个租来的厂房里面，司建伟和他的同事们不分节假日地干了两个月，然后扛着设备，分成小组到全国31个城市去安装，全凭着一股热情、精神才坚持下来。
一年之后，热情过了，技术本身不再对员工具有吸引力，员工就开始流动，此时员工看的不仅仅是薪水，他还看公司的发展潜力、工作环境、经管风格，以及未来他在公司的价值和他本身的价值是否能够达成一致。
当时发展速度太快了，市场要求我们不断响应，所以亚信根本没有时间和精力投入到内部关系上面，工程师普遍感觉很疲惫，他们看不到未来，也没有人帮他们设计未来。
要让一个300多人的公司像一个30多人的公司那幺有效率，绝对需要不同的手段，必须考虑员工真正需要的是什幺。
亚信的经管层很快意识到了这一点，企业过去以事业吸引人，后来以机会吸引人，现在单以这些来吸引人就不行了。
企业必须完善自己的经管，以全面的发展吸引员工。
这时，公司一方面以比较完善的薪酬体系来留人，解决员工的后顾之忧；另一方面，以规范统一的经管来赢得员工，使员工愿意在这个环境里面工作。
CFO韩颖是这幺描述亚信新的薪酬体系的：
"第一，决定人的岗位；第二，评价岗位，产生岗位差；第三步该给这个岗位什幺样的工资，用合适的成本请来你想要的人；第四步，位置、级别、工资定好之后，给这岗位定目标，把公司的目标100％地分配给每个人，每个人的目标完成之后，公司的目标就完成了；最后一个，评价人。
不同的人在同一个岗位做出来的价值是不一样的，归纳起来，我们为三件事情给员工付钱，岗位工资、业绩工资、还有形象工资，比方一个员工干了许多年了，岗位工资和业绩工资都拿到了，有了许多积累却升不上去了，碰到了玻璃天花板，那幺他在这地方只有两条出路：
一个是升，一个是走，升不上去他就走了。
形象工资的作用是为这个人的价值付钱，他的潜力非常大，不能让他升，又不想让他走，就给他付形象工资。
一个高科技企业肯定没有那幺多好的位置，只有通过这种办法。
"这种"打分制"实行之后，员工向外流动减小了，员工的内部流动加大了。
那幺，这种"打分制"是不是就已经十全十美呢？
亚信工程经管部的工程经理汪志革说
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