戴明、朱兰和克劳士比的质量管理理论及比较.doc

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戴明、朱兰和克劳士比的质量管理理论及比较

约瑟夫•朱兰是世界著名的质量管理专家，与戴明齐名，是举世公认的现代质量管理领军人物之一。

朱兰的主要贡献是提出了质量的“适用性”理念，将人性尺度纳入质量范畴，以“大质量”促使质量管理从最初的统计方法向经营管理方向得以拓展，建立了质量管理的螺旋型提高模式。

朱兰第一个把帕累托分布引入质量管理，提出了“二八法则”并予以广泛应用。

他的“质量计划、质量控制和质量改进”三部曲，为企业的质量管理提出了一套完整的方法论。

　　菲利浦•克劳士比是另一位质量管理名师，他用医生的眼光，创造的“零缺陷”概念，深刻地冲击着管理哲学的传统理念，不但赋予了质量管理更为宏观的视野，而且改变了质量管理的思维角度，试图在有限理性和完美意识之间建立起一种新的均衡。

戴明、朱兰、克劳士比三人，共同开创了质量管理的新时代。

一、戴明的质量管理理论

戴明（Deming）博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州（SiouxCity,IA），戴明父亲经营农场但收入不多，少时的Deming家算是贫穷，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚起每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床每小时工资美金两毛伍等以补家计。

  戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。

幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。

戴明博士不但有正义感且深具爱心，在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院长，而利用他对当时驻日美军的影响力而将此人解聘。

  戴明博士于1921年从怀俄明大学（Univ。

ofWyoming）毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。

戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。

  戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。

他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R。

A。

Fisher做有关统计方面的研究。

 戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。

1、戴明博士的贡献划分的几个阶段

第一个阶段─对美国初期SQC推行的贡献

戴明博士在美国政府服务期间，为了国势人口调查而开发新的抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。

到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。

另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课,共计训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）

第二阶段─对日本的质量管理贡献

戴明博士从1950年到日本指导质量管理后就一直继续长达近四十年，且前二三十年几乎每年都去，可以说日本的质量管理是由戴明博士带动起来都不为过。

戴明博士在日本虽然也教统计方法，但他很快就发觉光教统计质量管理可能会犯了以前美国企业界所犯的错误，因此他修正计划而改向企业的经营着灌输品质经营的理念及重要性，而使日本的早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他，并实践戴明博士的品质经营理念，奠定了日本TQC或CWQC的基础。

戴明博士早期辅导日本企业的质量管理时曾经预言，日本在五年内其产品必将雄霸世界市场，而果然不出其所料，其预言被证明正确，且提早来到，难怪日本企业界对戴明博士怀有最崇高的敬佩而称其为日本质量管理之父了。

第三阶段─对美国及全世界推行TQM的贡献

由于戴明博士对日本指导质量管理的成功，让美国人惊醒原来日本工商经营成功的背后竟然有一位美国人居功最大，故开始对戴明博士另眼看待。

而于1980年6月24日美国广播公司（NBC）在电视播放举世闻名的“日本能为甚能我们不能”（IfJapanCan,WhyCan'tWe?

），使戴明博士一夜成名。

从此以后由于美国企业家重新研究戴明的质量管理经营理念，加上戴明博士继续在美国及各国积极举行讲授他的品质经营14个管理原则（Deming's14Points）与及实际为美国各大公司如福特或AT&T公司提供品质经营的顾问工作而收到了实质上的效果。

事实上戴明博士的品质14点管理原则就是美国在1980年代开始盛行迄今的TQM的基础，所有全面品质经营所包涵的重点，几乎都可以在戴明博士的14点里面找到类似或相同的诠释。

目前在美国及英国都已成立有DemingInstitute，其所宣称的基本精神也都是TQM的精神。

也就是说戴明博士对TQM的影响是直接的。

由以上可知戴明博士不但具有学问上的成就，对世界各国品质经营的推动更有功不可没的伟大贡献，也称得上质量管理的一代宗师了。

2、戴明的主要质量管理理论贡献

（1）戴明博士质量管理十四法

   《十四条》的全称是《领导职责的十四条》。

这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。

从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。

这可能是因为在十多年的长时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。

    第一条要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。

为此，要投入和挖掘各种资源。

    第二条要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。

    第三条要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。

    第四条要有一个最小成本的全面考虑。

在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。

    第五条要有一个识别体系和非体系原因的措施。

85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。

    第六条要有一个更全面、更有效的岗位培训。

不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。

    第七条要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。

    第八条要在组织内有一个新风气。

消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。

    第九条要在部门间有一个协作的态度。

帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。

    第十条要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。

不能只对他们喊口号、下指针。

    第十一条要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。

    第十二条要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。

    第十三条要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。

    第十四条要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。

（2）戴明质量管理十大原则

戴明第一原则：

要有一个坚定不移的目标

　　许多公司趋向于解决当前的问题而忽略将来的目标。

根据戴明的原则：

“对于一个公司，在没有一个针对未来的计划的前提下，它是不能存在于商业领域中的。

”，一个坚定不移的目标需要：

创新。

如：

一个长期的计划，投资于研究和教育，并且不断的改进产品和服务。

为了应用该原则，一个质量保证组织可以：

1）开发一个质量保证计划，提供一个长期的质量方向

2）需要软件测试者为每个项目开发并维护一个一致的测试计划

3）鼓励质量分析人员和测试人员遵循具有革新的方法来最大化产品的质量

4）致力于不断改进质量过程

戴明第二原则：

质量成为信仰

　　质量必须成为一个新的信仰，根据Deiming的理论：

“生存的成本和需要花钱购买的商品和服务的质量是成反比的，如：

可靠的服务可以降低成本，延迟的服务或错误却会提高成本”。

由于延迟的服务和错误，商品和服务的消费被终止了，这降低了它们存在的意义。

为了应用该原则，一个质量保证组织可以：

1）教育开发组织关于质量的价值和需要

2）提高质量保证部门的地位，使他们和别的部门同样重要

3）纠正对质量部门是“看门狗”的消极看法

戴明第三原则：

不要依赖于海量的检查

　　传统的想法认为检查可以排除糟糕的质量。

当难于确定在过程中一个缺陷在哪边产生的时候，一个好的方法是关注于我们做的如何，而不应针对最终的产品。

质量应当是内在的，而不是依赖于无数的检查获得的。

　　为了使用该原则，一个质量保证组织可以：

1）在整个开发生命周期中，提高并使用技术评审、走读和检视来获取质量。

2）在整个组织中灌输质量意识，并把它作为一个切实的，可度量的工作产品需要信息技术质量的统计证据

戴明第四原则：

不要纯粹按照价格因素来选择供应商

　　“两个或多个以上的同种商品的供应商可能会导致恶性的竞争，这些竞争除了会损害供应商自身外，并且还可能会损害商品的使用者”。

为了最好的服务于公司，购买方可以通过和供应商建立一种长期的忠实的关系，并且与一个专门的供应商建立信任关系。

一般可能会通过一系列的标准来衡量哪个供应商更好，但一个更好的方法是积极的使用戴明的十四条原则参与到供应商管理当中。

　　在软件开发中，可能会需要各种工具和中间件供应商、子合同承包商，而这些商品品或服务的质量会极大的影响最终的产品质量。

　　为了应用该原则，一个质量保证组织可以：

1）需要软件产品和服务提供者提供能够证明他们质量的统计数据

2）对每一个质量保证工具、测试工具和服务选择一个最好的供应商，并且建立一个与质量计划一致的工作关系，对子合同承包商，需要建立一致的质量保证计划　

戴明第五原则：

产品和服务系统稳定的长期的提高

改进不是一时的努力——管理者有责任不断的提高质量。

“把火扑灭——很多公司称之为救火队，并不是改进，寻找失去控制的地方，找到其特殊的原因并改正它，这只是把过程纠正回本来应该的位置。

改进的责任是一个无止境的过程”

为了应用该原则，一个质量保证组织可以：

1）不断的提高质量保证和测试过程

2）不要依赖于主管的判断

3）使用统计技术，如测试分析和通过主因及效果分析揭示问题根源等方法

戴明第六原则：

建立培训和再培训制度

在很多公司，通常只有很少甚至没有培训，员工们不知道何时才能正确的完成他们的工作。

消除不适合的培训是非常困难的。

戴明强调：

只要工作成果还无法受到统计控制，并且还能获得更大的好处的时候，培训就不应当被中止。

　　为了应用该原则，一个质量保证组织可以：

1）建立现代的培训辅助和实践

2）鼓励质量工作者通过参加研讨班或上课不断的提高质量和测试方面的技术知识

3）奖励工作者建立新的研讨班和特殊的兴趣小组，使用统计技术确定何时培训被需要，并且何时培训可以结束

戴明第七原则：

建立良好的组织结构

　　“没有任何一个借口可以把人放到他们不知道如何做的岗位上。

绝大多数所谓的‘无事可做的人'是因为他们被放置在不适合的工作上或者由于不善的管理造成的”。

管理者有责任去寻找是什么原因造成员工不以工作为自豪。

从一个信息技术的眼光来看，开发人员经常认为质量这种事应当是质量部门的责任。

QA作为质量领导者应当敢作敢为，并且指出质量是每一个人的责任。

为了应用该原则，一个质量保证组织可以：

1）如果一个开发人员有大量的错误被QA测试发现，那么需要化时间来培训他（她）如何进行单元测试或如何更有效的编码

2）提高对流程规范的监督，这是管理者的责任

3）允许项目管理者有更多的时间在工作上去帮助项目组内的人

4）使用统计技术来揭示哪里存在缺陷

5）加强组