饮料企业精细化管理体系建设.docx
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饮料企业精细化管理体系建设
现代饮料企业精细化管理体系建设
——广州娃哈哈恒枫饮料有限公司管理现代化创新成果报告
一、前言
广州娃哈哈恒枫饮料有限公司属于中国最大的饮料生产企业--杭州娃哈哈集团有限公司的一家分公司,位于珠三角中心地带广州经济技术开发区，成立于2007年2月28日，2008年9月投产，中外合资企业，拥有员工450余人，总资产71417.546万元。
产品涉及含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等六大类五十多个品种。
在娃哈哈集团公司的引领下，广州娃哈哈2008年9月建成投产，2009年经营一年即入围广州经济技术开区50强企业，各项指标已连续3年位居开发区企业前茅，2011年实现全年总产量417554.66吨，产值160265.5万元、上缴税收11832.72万元。
目前拥有5条饮料生产线，4条制盖线，2012年广州娃哈哈将再增加一条38000的热灌装生产线和一条水汽生产线，生产规模与产能将再次提升。
广州娃哈哈通过校企合作，成为当地高校学生就业见习基地，通过产学结合，为促进当地经济和社会发展做出了积极的贡献。
历年来，广州娃哈哈先后被评为《高校毕业就业见习基地》、《2008-2009年度纳税信用等级A级纳税人》、《热心公益事业单位》、《广州市质量承诺诚信单位》、《广州市安全生产工作先进集体》、《守合同，重信用企业》、《实用新型专利证》、《广州市清洁生产优秀企业》、《广州市促进就业先进集体》、《开发区劳动保障A级诚信企业》等荣誉称号。
二、实施背景
广州娃哈哈作为杭州娃哈哈集团分公司成立于2007年，拥有世界一流的全自动化饮料生产线，制瓶、调味、灌装、包装全部自动化连线生产，目前拥有3条普通热灌装饮料生产线,2条超净热灌装生产线，制盖生产线4条，广州娃哈哈在杭州娃哈哈集团的带领下，正蓬勃发展。
（一）2009年以来，面对国际金融危机的严重冲击和世界各地自然灾害尤其是日本地震引起的核泄漏危机、欧债务危机，世界经济形势趋于复杂，不确定因素明显增加，国内需求也有一定的紧缩，各种风险恶化的可能性有所增加，与此同时我国经济正处在成本上升阶段，大宗商品价格高位震荡，原材料价格上涨和资金短缺，人力成本大幅上升，大多企业尤其是制造企业已经身处微利时代。
市场越来越规范，竞争越来越激烈，原材料价格越涨越高，利润空间越来越小，生意越来越难做，整个经济进入微利时代，一夜暴富的神话已难再有，企业经营者普遍感受到了利润下降的压力。
经营者如何应对利润逐渐下降的现状？
除了经营的思路、观念需要及时进行转变外，还需要进行更精细的管理。
（二）我国是ＷＴＯ成员国之一，国内饮料企业在面对本土企业竞争的同时，还要接受来自国外跨国饮料公司更大的挑战。
市场竞争的日益加剧使得粗放式管理已经不能再适应激烈的市场竞争，这在客观上要求企业的管理必须转型。
另外，国外公司在管理上十分精细，广州娃哈哈想在竞争中占据主动，必须改变粗放管理的模式，实现向精细管理的过渡。
（三）消费品市场竞争白热化，传统制造业随着社会发展进入大调整、大重组和全面优胜劣汰的境地，产品种类越来越丰富，顾客可供选择的余地越来越大，人们的消费观念和水平日益提高，个性化需求成为消费趋势，消费者购买商品越来越挑剔，越来越满足于享受超值、舒适的服务细节。
例如现在的饮料品种越来越多，分别针对老人、儿童和妇女等的不同要求而各自专门设计生产品种。
因此，企业为了生存，为了符合顾客的需要，不得不向精细化管理转变。
（四）推行精细化管理是提高执行力和效率的有效方法。
广州娃哈哈建厂之初，基层员工乃至中层干部执行力低下，效率不高，根本原因在于管理粗放。
具体表现为，管理标准上多数满足于“差不多”、“还凑合”，缺乏精益求精的精神；管理浮于表面化，决策管理缺乏对具体问题的深入研究，缺乏行之有效的操作步骤；管理工作不到位，“开会”、“发文”等于“贯彻”，“布置”等于“落实”，缺乏精准、严格的检查考评和责任追究；管理中人情味太浓，制度一大堆，但真正能执行的又没有，流程多，但没有经过合理的优化，重复劳动，效率低下。
这些现实问题的存在，严重影响了企业的运行效率，迫切需要通过实施精细化管理来真正加以解决。
（五）在市场竞争日趋激烈的今天，企业和企业之间在产品、技术、成本、设备、工艺或服务等方面的同质化越来越强，差异性越来越小，在某种层面上而言，市场竞争越来越表现为细节上的竞争。
例如，茶饮料、奶咖饮料、瓶装水、碳酸饮料等饮料行业，产品同质化趋势越来越明显。
在这种情况下，谁能为消费者想得更周到、细致，谁就会在竞争中胜出。
按照发展的观点，“没有最好，只有更好”，需要完善的精细化会层出不穷，永无止境，产品也正是在这样的追求中不断得到发展和提高。
在这样的一个背景下，广州娃哈哈审时度势，科学决策，团结带领广州娃哈哈人，深入贯彻娃哈哈集团公司战略成本理念，加快转变生产经营管理方式，实施精细化管理，提升企业经营管理水平，有效巩固和扩大管理成果，使得广州娃哈哈快速向前发展。
三、内涵和主要做法
饮料企业精细化管理跟其他企业一样，是对于管理工作要做到制度化、格式化、程式化，强调执行力。
精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的。
“天下大事，必做于细。
”精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受，精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式。
现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华（文化、技术、智慧）、精髓（管理的精髓、掌握管理精髓的管理者）、精品（质量、品牌）、精通（专家型管理者和员工）、精密（各种管理、生产关系链接有序、精准），以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。
“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。
精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳，广州娃哈哈正是基于这样的一种理念，促使各部门、各岗位员工自我改进、提升能力，管理更加精细化，主要在以下几方面有所建树：
（一）生产现场精细化管理
广州娃哈哈通过采用“6Ｓ”活动加强现场管理，通过生产车间各岗位在每天接班之时、中午换饭之前、下午三点之前、下班之前四个时间段进行5到10分钟6S活动，以保持生产现场的整洁、有序。
（如下表所示）
生产现场——五分钟／十分钟6S活动内容
区分
活动内容
五分钟6S活动
1
检查你的着装状况和清洁度
2
检查是否有物品掉在地上，将掉在地上的物品都捡起来，如零件、产品、废料及其它
3
用抹布擦干净仪表、设备、机器的主要部位以及其它重要的地方
4
擦干净溅落或渗漏的水、油或其它脏污
5
重新放置那些放错位置的物品
6
确保所有工具都放在应该放置的地方
7
处理所有非必需品
8
查看现场通道是否畅通，消除安全隐患
十分钟6S活动
1
实施上述五分钟6S活动的所有内容
2
用抹布擦干净关键的部件及机器上的其它位置
3
固定可能脱落的标签
4
清洁地面
5
扔掉废料箱内的废料
6
对个人工具柜进行整理或对岗位报表、点检表进行记录整理
良好的工作环境，不能单靠添置设备，也不能指望别人来创造。
应当充分依靠现场人员，由现场的当事人员自己动手为自己创造一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境，使他们在改造客观世界的同时，也改造自己的主观世界，产生“美”的意识，养成现代化大生产所要求的遵章守纪、严格要求的风气和习惯。
因为是自己动手创造的成果，也就容易保持和坚持下去。
所以，为了进一步执行公司6S现场检查考核标准，根据车间各岗位的生产现场6S考核内容进行设计检查考核标准，规范车间6S考核过程，使考核过程透明化、清晰化，控制员工的无效行为，提高工作效率，达到现场管理目视化要求。
车间灌装机操作岗位6S现场检查考核标准
分公司：
广州娃哈哈恒枫饮料有限公司编号：
（2012年1月10日01号）
审核人员：
江燕伟编制人员：
刘德康
考核周期：
每天考核对象：
灌装机岗位操作工
整理（1S）：
把要与不要的物品分开，坚决把现场不需要的物料、工具、私人物品清理出现场，岗位各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物
现场报表、记录表、工具备件摆放整齐现场无私人物品、损坏的零件需及时报修
整顿（2S）:
把现场需要的物品加以定量、定位，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，划分定置线、贴上标识，以便用最快的速度取得所需之物
物料、工具保管有次序、且整齐，取用快捷岗位物料有区划﹐界线清晰﹐有区域标识
清扫（3S）：
把工作场所打扫干净，清扫生产现场在生产过程中产生的灰尘、油污、废屑、垃圾等，设备异常时马上修理，使之恢复正常
灌装机岗位地面清洁，明亮，无积水灌装机台设备无积灰、油污、运行正常
清洁（4S）：
整理、整顿、清扫之后要认真维护，使现场保持完美和最佳状态，奉行“三不”原则：
不制造脏乱、不扩散脏乱、不恢复脏乱
设备无异常灰尘﹑油污﹐无涂鸦﹑印痕、尘网现象消除浑浊的空气、粉尘、噪音和污染源
素养（5S）:
待人要讲礼貌、要尊重别人，仪表要整洁，及时理发、刮须、修指甲等，努力提高自身的修养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风
员工穿戴齐整、精神面貌良好制定岗位职责、员工行为规范，加强纪律教育
安全（6S）：
清除安全隐患、防止安全事故发生、安全操作、正确操作，佩戴耳塞，原则是：
无不安全设备；无不安全场所；无不安全作业；无不安全人员
配备酸碱需佩戴安全防护用具设备正常运行需关闭防护门，设立安全责任人
（二）实施具有饮料企业特色的精益生产
广州娃哈哈作为国内饮料龙头企业娃哈哈集团的一家分公司，在吸取国外先进管理理念和管理工具方面走在了国内企业的前列，面对生产成本的不断攀升，为了杜绝浪费，降低成本，快速应对市场需求，广州娃哈哈通过实行具有娃哈哈饮料生产特色的、与实际生产相适应的精益生产。
（1）制定广州娃哈哈精益生产管理流程（见下图）
（2）培养多能工。
培养多能工，对企业而言，可以实现优化资源配置，减少人力成本、降低单位能耗，提高生产效率等诸多益处，同时也是企业渡过生产淡季的有效措施之一，广州娃哈哈通过要求车间对操作工进行交叉培训，一人可以负责多台机器，以适应生产线上本工段的任何工种，便于协调处理生产过程中的异常问题，打破传统一个工序一个人的固定时效概念，朝一个人多工序、操作弹性化的方向发展。
同时对员工而言，可提升其综合素质、掌握多种技能、发展前景更广阔，增强职场自信力等。
（3）消除物料、备件不必要搬运。
搬运是一种无附加价值的动作。
搬运的损失，若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整列等动作的浪费。
因为搬运产生不了直接价值，所以应该尽可能减少搬运，缩短运输路线，消除物料、备件不必要搬动，节约生产时间。
广州娃哈哈通过优化流程，开展定置、目视管理，最大限度的减少搬运带来的浪费。
例如，作为饮料行业，在进行清洗时需要使用大量的酸碱，之前广州娃哈哈酸碱的使用模式是小装量，多批次，这样就导致需要人工对酸碱桶进行搬运，耗费较多的人力物力，而通过小桶改装成顿量的大桶装，就可以省去人工搬运的步骤，达到节省人力物力的效果。
（4）标准作业管理。
广州娃哈哈通过理清公司内部的所有岗位的操作流程，对公司原有的技术标准、管理标准、工作标准进行了全面的整理，根据实际需要和公司具体情况，制订了新管理标准、工作标准，基本覆盖了公司的各个部门和所涉及的各项工作。
广州娃哈哈通过把GB/T15496-2003《企业标准体系要求》所规定的技术标准、管理标准和工作标准三大体系（企业标准体系）作为“运营规范体系”的主体，把广州娃哈哈制定的规章制度（除管理标准外）作为公司标准体系的补充，把适用的法律法规、行政规章制度、适用的市局企业标准和规章制度作为企业的外部环境的要求，统一纳入《经营综合管理规范体系》，与标准体系实施统一管理。
因此，整个运营规范体系包括技术标准、管理标准、工作标准、适用的法律法规四个部分。
总的结构说明如下：
注：
1 虚线表示指导关系 2 实线表示相关关系 3 虚线方框表示完整的标准体系
广州娃哈哈通过标准化建设，目前已经取得广州市标准化良好行为企业认证以及优秀清洁生产企业称号。
（5）仓库发货流程优化
广州娃哈哈之前一直采用装卸工分散管理模式，各物流公司自行安排装卸工装货，经常出现装卸工供应不足、调配不合理而产生误工情况，同时由于库位分散，物流公司拿到提货单后不明确装货库位，装货车辆到位后全部挤在一个仓库出货，较大的影响发货效率。
通过对物流公司的装卸工归广州娃哈哈统一规范管理，改变以往各个物流公司装卸工各行其道的局面，因为各个物流公司的发货量不一样，装卸工需求量不同，将各个物流公司所属的装卸工进行分组，两人为一组，由专人统一调配管理，根据各个物流公司车辆到厂装货情况，合理分配装卸工，最大发挥其效力。
通过流程优化，从生产计划到车辆装货出厂，使用发货进度信息板，让各个环节人员了解发货进度，合理分配资源，极大提高发货效率。
仓库发货优化流程图如下：
（三）广州娃哈哈管理、创新亮点建设
2009年以来，广州娃哈哈一直提倡开展管理亮点工程。
通过内部管理亮点的工作来提高整个公司的管理水平，达到互相学习共同进步的效果，促进工作的进步。
通过成本控制小组的成立，实施工段得率控制考核，从过程控制入手，开展专项整改，此外，根据车间的产能不同调整车间品种的生产及一系列的控制活动和管理思想的创新。
（1）对成本控制进行专项管理。
广州娃哈哈成立了以公司总经理为组长，副总经理为副组长，各科级干部及相关的人员为组员的成本控制小组，具体分工是各车间及厂办负责数据的准确性，设备科负责根据车间及厂办反映的情况对设备进行调整，同时也派专门的维修人员跟踪，质检科严格按科委工艺进行质量的把关，下达生产配方时按奶粉的蛋白质含量规定投放奶粉的数量，仓库负责在奶粉进货时严格按照奶粉的批号进行堆放，发料到车间时严格按照质检科下达的奶粉批号下发到车间，车间的岗位人员严格按照要求做好岗位记录，以便统计。
厂办对考核进行细化，每天对考核结果进行反馈，每周形成通报的形式下发到车间，让大家了解各自存在的问题，进行整改。
通过成本控制小组的管理，将消耗管理工作进行专项管理，花精力、心思进行研究分析，将存在的问题逐项进行分解，以实现全方位的成本控制。
（2）将生产过程分段实施得率控制。
制瓶工段主要计算吹瓶机耗用的瓶胚及生产瓶子的产量，在此过程中通过岗位操作工对于每一次机器故障进行详细记录，针对每次的记录，车间及设备科针对问题点进行整改，从而使得瓶胚的使用率得到了很大的提高。
料液得率主要包括半成品料液得率（灌装机的读数/配料间发出的料液理论生产数）及成品料液得率（成品入库数/配料间发出的料液理论生产数），在此过程中通过定容控制、排除管路漏液问题、及在生产过程中，工段长抽查配料间发出一锅料时与灌装机的灌装数进行比较，同时对装量的问题进行把关到位、后道废次品的控制来进行提高料液得率，在一年内料液得率从只有94%提高达到99%。
（3）能源消耗重在分析、设备开停机的联动出效益。
广州娃哈哈成立了节水、节电、汽、清污分流专项小组，长期以来，广州娃哈哈一直对各车间及外围的能源进行统计分析，以便发现问题而解决问题，同时也对生产每箱饮料消耗的能源进行统计分析，对外围能源的消耗进行分析，通过车间的开停机，外围动力设备也相应进行开停机，以降低消耗，同时采取外围动力进行开机搭配的方式进行运转，此外，目前各个车间对瓶胚机进行计划性的停机保养，减少以前只要清洗就停瓶胚机的情况，在此方面对能源的节约有了很大的突破。
从之前生产每箱饮料耗用电：
1.5度水：
42KG汽：
2.63KG降到目前的生产每箱饮料用电1.005度，耗水为19.27KG，每箱耗汽为1.95KG，平均降低了43%的能源消耗。
（四）质量精细化管理
广州娃哈哈通过成立专门的质量管理体系建设小组、质量攻关小组，质量体系组织架构如下图所示：
广州娃哈哈围绕产品质量文件、后道监督前道以及质控点的管理，建立质量管理体系，成立工艺控制、包装材料、瓶子、盖子质量攻关小组。
通过实行首检、互检、巡检、复查上道工序来保证本道工序、服务下道工序，积极落实自我检查、自己区分合格与不合格、自作标识、控制自检正确率，即“三自、一控”相关要求。
严格遵守ＴＱＭ的基本原则、方法和流程，把质量设计进产品和工艺并贯穿在全过程，而不是靠最终检查环节，实施全员质量管理。
人人是质量把关员、检验员，生产合格产品是每个员工的职责，每个员工都在各自的职责范围内有相应的质量责任。
作为饮料企业，产品质量关乎顾客生命财产安全，广州娃哈哈实行质量一票否决制。
出现质量问题或缺陷，不管在哪个环节，产品一定作为废品回收处理，不能流入下一个环节。
对不合格品一查到底，分析原因，制定问题解决方案，同时引进自动化的质量监控设备。
比如高外盖检测仪，对偏离质量的工作行为产生声光自动报警信号，甚至自动停机。
其他一些必要的质量计量、检测仪器设备也须添置。
建立与质量挂钩的奖励处罚制度。
对产生质量问题的人员和行为分清责任后予以处罚，对导致严重质量问题的要重罚甚至辞退；对质量优良的给予奖励，对改进质量管理的重大成果重奖提拔；适当延伸质量管理边界。
为保证本企业产品质量，对与本企业相关联的原料供应商、配送商、经销商都要协助它们提高质量管理水平，共同协作，形成一个良好的质量管理体系。
（五）数据精细化管理建设
健全的数据管理制度，规范着员工的工作行为，约束着员工的错误操作以及自由散漫的思想。
保证着员工作业的正确性以及产出的合格率，降低企业成本。
使得企业各项工作得以在制度的框架内运行，做到有章可依。
广州娃哈哈通过成立数据管理体系建设小组，以确保数据统计真实性、数据核算准确、数据分析深度，通过对车间核算统计流程、仓库账务操作、财务核算、财务分析、能源统计分析、数据归档、信息化建设等进行认真排查分析，找出不足点、缺失点，并制定出解决方案，并对方案的执行情况进行跟踪、总结。
我们有些企业的确制定了不少规章制度、工作流程、工作手册，但是他们却往往忽视了细节的量化。
缺乏“量化”意识的管理者经常会觉得下属办事不力，让照办的事没照办，让抓紧的事没抓紧，总之未能达到自己预想的效果。
究其原因，其实往往是因为管理者在布置工作或制定规章制度时没有使用可量化的标准，最后就会出现一人一个结果，降低了效率，耽误了工作。
广州娃哈哈通过细节管理的量化，就是在管理中将工作内容及制度以量化的形式提出要求，并使之涵盖工作全过程。
具有细节量化意识的管理者在布置工作时，通常会将具体时间、完成数量、达到什么质量要求等等贯穿在整项工作的过程中。
而且还会尽可能将每一个细节量化，希望将管理工作做得更透彻、更精细一点，同时也更规范、更有秩序，以便为员工做参考。
广州娃哈哈要求管理者必须用心做事，加快培养细节量化意识，不断创新细节量化制度。
这样才能使员工的积极性得到充分的发挥，而且产品和服务质量也能得到不断地改进。
灿烂星河是因有无数星星汇聚，伟业丰功也是由琐事小事积累而成，让我们从小事做起，把小事做精，把细节做亮！
（六）基层管理组织结构精细化
我们常常看到各种各样的事件或现象，其实这些事件或现象是由结构决定的，组织结构的设计决定了人们的行为变化，人的行为变化决定了事件的发生。
某公司有五个分公司，有八大部门，分公司和部门实行严格的等级职能模式，董事长几乎一开会就要说公司内部资源难以整合，部门之间好像不是一个公司。
后来，不到一年，公司不得不进行业务收缩，部门之间进行重新调整部署，本来准备重新集中优化已有资源，但董事长提出“重新功能划分”，结果原来有限的资源仍没有得到整合。
因此可以看出，组织结构的模式很重要，针对一些企业还不大就得了大企业病，内部员工得不到很好的沟通、学习，内部资源得不到整合、优化，整体效益难以提升，组织结构设计不精细是主要原因。
广州娃哈哈通过精细化管理，实行工段长重新竞争上岗，优化基层管理人员，突出管理在生产过程中的作用，在组织机构方面实行精简化，去掉一切多余的环节和人员，实现从纵向减少层次，横向打破部门壁垒，将层次细分工，管理模式转化为分布式平行网络的管理结构，提高公司发现问题与解决处理问题的响应速度。
四、实施效果
（一）公司整体管理水平有较大的提升，成为娃哈哈集团分公司中的佼佼者
广州娃哈哈成立于2007年，2008年9月建成投产，投产时间才三年多，在娃哈哈集团150余家分公司当中也算是比较年轻的分公司，从刚开始30万吨年产能，发展到目前55万吨年产能，只用了三年多的时间，在大力扩大产能的同时，自2009年以来，广州娃哈哈在各科室、车间部门开展了精细化管理工作，要求各部门按照“精、准、细、严”的基本原则，细化工作内容，优化工作流程，创新工作思路，向管理要效益，以管理促发展。
各部门按照广州公司精细化管理工作的总体要求，围绕工作重点和难点、管理瓶颈短板，通过开展精细化管理项目，来夯实本部门的基础管理工作，探索新的管理思路，理顺管理渠道，切实提高管理质量和管理效能。
实践证明，通过开展精细化管理，稳定生产，优化工艺，节能降耗，增加效益，全面提高生产经营运行质量，确保全年各项生产经营目标的实现。
精益项目内容涵盖管理细节的改进、管理制度的重建、工作流程的优化、管理模式的创新、人才培养的探索等方面，强化了各部门的管理职责，为广州娃哈哈进一步实行科学管理奠定了基础，公司整体管理水平有较大的提升，成为娃哈哈集团分公司中的佼佼者。
（二）极大改善了生产现场，提高现场管理水平
年轻的广州娃哈哈在建厂投产之初，现场管理落后，员工工作环境杂乱，通过开展“6Ｓ”活动不但提升了员工士气和工作热情，将他们的心态调整为最佳的状态，而且极大地激发了员工的个人潜力，从而使工作效率得到明显的提高，使企业获得顾客的信赖和社会的赞誉，提高企业形象，增强企业竞争力。
“6Ｓ”活动的成功实施，还可以缩短由于更换生产线所需要的时间。
在生产现场的流水线生产过程中，由一种产品的生产换成另外一种产品的生产往往需要一定的更换时间，因而会对生产效率的提高产生不利的影响。
通过实施“6Ｓ”，就能使生产线的变换过程有条不紊，将时间大大缩短。
（三）仓库发货效率有较大的提升
通过本次流程优化，从生产计划到车辆装货出厂，计划员的合理安排生产，调度及时发货，可以降低库存，减少资金的积压；装卸工统一管理，可以发挥集中力量办大事的效用，减少人员流失，提高装货效率；车位的合理设定，可以使装货车辆快速定位，以最快的速度投入装货；使用发货进度信息板，让各个环节人员了解发货进度，合理分配资源，提高发货效率。
通过装卸工归公司统一规范管理，将各个物流公司所属的装卸工进行分组，两人为一组，由专人统一调配管理，根据各个物流公司车辆到厂装货情况，合理分配装卸工，最大发挥其效力。
根据测算，一组装卸工的装货速度最快的约平均95分钟就可以完成一辆4000箱的货车装货，最慢的需要190分钟完成一辆4000箱的货车装货，所以，通过装卸工统一集中管理，使装卸速度快的装卸工有更多的装货车辆提供，而装卸较慢的可以作为预备的装卸人员。
这样就可以大大提高装货速度，提高效率，节约成本。
同时为了把整个装卸货进程以一个比较直观的形式展现出来，让发货各个环节的人员都清楚发货进度，广州娃哈哈使用了装货、卸货进度信息表，表中显示了可以立即投入装货的装卸工、车辆停靠位置、装货进度、以及各物流公司业务员、仓库当班情况，让大家都掌握装卸进度信息，如果某台车辆因为哪种情况没有分配装卸工、当天安排了多少装货车辆都可以清楚的知道，业务员可以
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