战略管理复习提纲(简版).doc

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第二章外部环境分析

脉络：

分析宏观环境à分析行业环境à分析竞争对手

1、GDPEST（宏观环境分析）G全球化D人口趋势P政治和法律环境E经济环境S社会环境T技术环境

2、波特五力（行业环境分析、竞争对手）

（1）、进入威胁

（2）竞争威胁（3）替代品威胁（4）供应商威胁（5）买方威胁

3、CA（竞争对手分析）

（1）辨识并确认竞争对手

（2）识别并判断竞争对手的战略（3）确认并判断竞争对手的战略（4）评估竞争对手的强势和弱点（5）预测竞争对手的反应6、选择攻击或回避竞争对手

第三章内部能力分析

脉络：

资源à能力à核心能力à发现核心能力à优势à战略竞争力

1、资源—企业控制的，构造和实施战略的各种有形无形的资产（厂房、声誉等）。

2、能力—资源的子集，使更充分利用其已有的其他资源的各种有形无形资产。

（管理技能、团队协作）

资源和能力分四类：

财务资源、物质资源、人力资源、组织资源。

3、四种标准可持续竞争优势（VRIO框架）回答企业是否有异质性资源和能力

（1）有价值的

（2）稀缺性（3）难模仿性—缺乏某项资源的企业是否面临资源获取或开发的成本劣势（4）组织性

4、价值链分析开发机会的异质性资源与能力在哪个环节，是否需要外包

5、SWOT分析——将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

（实务题，结合案例分析就行）

第四章经营战略

1、成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。

主要类型：

（1）简化产品型

（2）改进设计型（3）材料节约型（4）人工费用降低型（5）生产创新及自动化型成本领先战略

2、差异化战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。

这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。

差异化战略的方法多种多样,如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。

3、聚焦战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。

即指企业集中使用资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额和市场占有率。

是在狭窄的细分市场中取得成本优势（成本集中），或者差别化优势（差别化集中）。

4、整合和动态竞争（影响动态竞争的因素：

A.共同市场B.资源相争）在特定行业内,某个（某些）企业采取的一系列竞争行动,引起竞争对手的一系列反应,这些反应又会影响到原先行动的企业。

是否是动态竞争行为的主要因素有三个：

（1）是否是在相同的竞争领域主要企业,即有共同市场；

（2）是否是针对某些或某个对手在动态竞争中，交互性很强且相互之间的竞争节奏很快，影响顾客选择，即资源相争；（3）竞争行为的效果与对手反应是否具有必然的联系；

第六章公司战略（成长战略）

公司层面战略的内源式增长战略：

1、密集性成长战略（市场渗透、市场开发、产品开发、退出与巩固）

指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。

就是在原来的业务领域里，加强对原有的产品与市场的开发与渗透来寻求企业未来发展机会的一种发展战略。

这种战略的重点是加强对原有市场的开发或对原有产品的开发,集中精力追求降低成本和差异化。

密集型战略包括：

（1）市场渗透战略：

是指实现市场逐步扩张的拓展战略；

（2）市场开发战略：

是由现有产品和新市场组合而产生的战略；（3）产品开发战略：

是指在现有市场上通过改良现有产品或开发新产品来扩大销售量的战略（4）退出和巩固：

组织有可能对其中一部分采用成长战略，而对另一部分采用收缩战略。

例如彭佐尔公司（Pennzoil）卖掉（收缩）了诸如石油过滤器之类的业务，同时扩展（增长）了海外石油市场业务，甚至于在阿塞拜疆和卡塔尔这样的国家里开始新的业务尝试。

2、一体化战略

是指企业利用社会化生产链中的直接关系来扩大经营范围和经营规模，在供产、产销方面实行纵向或横向联合的战略。

包括：

（1）水平一体化：

指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。

国际化经营是横向一体化的一种形式。

（2）前向一体化：

是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务，是将公司的经营活动向前扩展到销售终端的一种战略。

如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品即属于前向一体化。

（3）后向一体化：

是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，将公司的经营活动向后扩展到原材料供应的一种战略，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。

3、多元化战略

是企业发展多品种或多种经营的长期谋划，是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围。

包括：

（1）水平多元化：

指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。

（2）垂直多元化：

又分为：

前向一体化多元化经营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。

后向一体化多元化经营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。

垂直多角化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。

（3）同心多元化：

指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。

如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。

同心多角化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。

（4）联合式多元化：

指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展，需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。

例如，由广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同时，实行多种类型组合的多元化。

该公司下设医药供销公司和化学原料分厂，实行前向、后向多元化；下设中药分厂，实行水平多元化经营；下设兽药厂，实行同心多元化；还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多元经营。

4、多元化驱动因素

外部因素：

（1）社会需求的发展变化

（2）新技术革命对经济发展的作用（3）竞争局势的不断演变，使企业外部环境发生了深刻变化。

企业内部原因：

（1）企业资源未能充分利用

（2）企业本身具有拓展经营项目的实力（3）企业家的个性

第七章并购与重组

一、并购的概念

　　1.兼并，指两家或更多的独立的企业、公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。

兼并的方法：

（1）用现金或证券购买其他公司的资产；

（2）购买其他公司的股份或股票；（3）对其他公司股东发行新股票以换取其所持有的股权，从而取得其他公司的资产和负债。

”

　　2.收购，指一家企业用现金、股票或者债券等支付方式购买另一家企业的股票或者资产，以获得该企业的控制权的行为。

收购有两种形式：

资产收购和股权收购。

也分为：

善意收购和恶意收购

　　3.合并，指两个或两个以上的企业互相合并成为一个新的企业。

合并包括两种法定形式：

吸收合并和新设合并。

　　4.并购，兼并、收购和合并统称为并购。

第八章国际化

1.跨国战略，指企业将设计、生产或营销扩张到本国以外且实行全球战略目标和高度集中统一的经营管理。

2.多国战略，是指母公司在各国建立子公司，并将战略决策权分配到各子公司，这些子公司在母公司的总体战略指导下，设计、生产和营销。

3.全球化战略，指某些超级大国企图称霸世界的扩张计划。

也指出某些跨国企业企图垄断世界经济市场的战略计划。

第十一章组织结构和控制

公司层面主要考虑：

1、组织架构

M型组织结构（多事业部制组织结构）：

董事会:

监督公司的决策制定，以确保符合外部股东的利益；机构投资者：

监督公司的决策制定，以确保符合主要机构投资者的利益；高级管理人员：

制定与公司股东利益相一致的公司战略并确保其实施；总部行政人员：

向高管人员提供战略制定和实施所需的内外部环境信息；部门总经理：

制定与公司战略相一致的部门战略并确保战略的实施；共享活动经理：

支持各部门的营运。

其中，高级管理人员是确定公司的经营业务、竞争战略和说明多元化公司的范围经济的，且鼓励部门间的相互协作以开发范围经济、评估部门的绩效、在各部门间分配资金。

部门总经理根据给定的公司战略，确定部门的竞争战略，协调向部门经理报告的职能性经理们的决策和行动，以执行部门战略、争取公司的资金分配、与其他部门合作开发范围经济

2、治理模式、结构

1）美国：

外部监控型模式，又称“市场导向型公司治理模式”，主要依靠外部市场（产品、资本市场与经理人市场等）对公司管理层进行监督和控制。

核心优势是解决代理问题。

结构：

股东大会—董事会（常务、监事、酬金、提名、财务、公共政策委员会）—总经理

2）德国：

内部监控型模式，又称“网络导向型公司治理模式”，主要通过金融机构与法人交叉持股发挥治理作用，核心优势是解决交易费用问题。

结构：

股东、职工各组成资方、劳方代表组成监事会—管理董事会（经营者阶层）

3）韩国：

家族式治理模式，又称东南亚模式，是介于内部监管模式和外部监管模式中间的一种治理模式。

公司股权一般都集中在创业者家族手中，主要股东与经理层是合一的。

核心优势：

解决激励不足问题。

3、岗位说明书包括工作标识、概述、联系、职责和任务、权限、绩效标准、条件、规范。

第十二章领导力

领导力（leadership）

处于核心层（第一圈层）的是领导过程，领导过程是由具体的领导行为构成的，领导过程通常也代表着领导实践；第二圈层的领导行为、领导能力和领导知识都是领导过程的直接或间接产物，其中，领导能力是关键，领导能力决定着领导行为的质量与效果，领导行为是领导知识的主要来源之一，领导知识义是领导能力的元素和基础；第三圈层的领导情境是指确保领导过程正常运行的环境因素的总和，是领导行为、领导能力和领导知识等要素形成和发展的重要基础（见图1）。

领导力是指领导者带领被领导者，实施领导行为，满足追随者期望，达成组织愿景，实现组织价值的能力。

其中5个关键要素：

（1）领导者；

（2）被领导者；（3）领导者、被领导者在内的组织或者团队；（4）组织的愿景、价值；（5）组织成员的期望。

组织愿景、价值的实现程度，成员期望满足程度，是检验领导能力的关键指标。

所以，领导力不简单是领导者个人的能力。

领导者实施领导行为需要诸多条件，也包括被领导者的信任、团结与合作。

领导力五力模型：

领导感召力，感召力是最本色的领导能力，领导学理论中最经典的特质论研究的核心主题就是感召力。

1）具有坚定的信念和崇高的理想；2）具有高尚的人格和高度的自信；3）具有代表一个群体、组织、民族、国家或全人类的伦理价值观和臻于完善的修养；4）具有超越常人的大智慧和丰富曲折的阅历；5）不满足于现状，乐于挑战，对所从事的事业充满激情。

领导前瞻力，前瞻力从本质上讲是一种着眼未来、预测未来和把握未来的能力。

具体分析，前瞻力的形成主要与下述因素有关：

1）领导者和领导团队的领导理念；2）组织利益相关者的期望；3）组织的核心能力；4）组织所在行业的发展规律；5）组织所处的宏观环境的发展趋势

领导影响力，影响力是领导者积极主动地影响被领导者的能力，主要体现为：

1）领导者对被领导者需求和动机的洞察与把握；2）领导者与被领导者之间建立的各种正式与非正式的关系；3）领导者平衡各种利益相关者特别是被领导者利益的行为与结果；4）领导者与被领导者进行沟通的方式、行为与效果；5）领导者拥有的各种能够有效影响被领导者的权力。

领导决断力，决断力是针对战略实施中的各种问题和突发事件而进行快速和