《班组长标准作业手册》.docx
《《班组长标准作业手册》.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《《班组长标准作业手册》.docx(38页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
《班组长标准作业手册》
班组长标准作业手册
农业装备事业本部
2011年1月18日
第一章、班组长的角色认知………………………………………………………………………………〔1〕
一、班组长的地位与角色认知……………………………………………………………………………〔2〕
二、班组长的职责…………………………………………………………………………………………〔4〕
三、班组长的作用…………………………………………………………………………………………〔5〕
第二章、班组长必须具备素质与能力……………………………………………………………………〔6〕
一、素质……………………………………………………………………………………………………〔6〕
二、能力……………………………………………………………………………………………………〔7〕
第三章、班组目标管理……………………………………………………………………………………〔8〕
一、班组管理的定义………………………………………………………………………………………〔8〕
二、班组管理的目标………………………………………………………………………………………〔10〕
三、班组长岗位指导书……………………………………………………………………………………〔11〕
四、班组长日工作模版……………………………………………………………………………………〔14〕
第四章、班组员工的培训…………………………………………………………………………………〔21〕
一、新员工的教育训练……………………………………………………………………………………〔21〕
二、在职人员的训练与学习………………………………………………………………………………〔23〕
三、培训的方法……………………………………………………………………………………………〔24〕
四、培训效果确认…………………………………………………………………………………………〔25〕
相关附件:
附件一:
设备〔工装〕TPM操作表
附件二:
4M变化点管理板
附件三:
员工技能训练表
附件四:
红牌样本
附件五:
5S互诊表
附件六:
员工量化考评表
附件七:
组员情况一览表
附件八:
每天好心情活动板
附件九:
生产进度管理板
附件十:
生产状况管理表
附件十一:
双班交接记录表
第一章班组长的角色认知
一、班组长的地位与角色认知
1、班组长是班组中的领导者,是工厂生产管理的直接指挥和组织者,也是企业中最基层的负责人,属于“兵头将尾〞,是一支数量非常庞大的队伍。
2、班组长是工厂与一线员工的主要沟通桥梁,班组长的管理好坏,将直接影响工厂产品的生产进度和产品质量。
3、班组长既是企业经营政策的落实者,是产品生产的组织领导者,也是直接的生产者。
4、班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场:
a.面对部下,应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话。
b.面对经营者,他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话。
c.面对他的直接上司,又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。
二、班组长的职责
1、工段长的职责
✧负责本工段工序内质量控制、确保“三不〞〔不制造、不使用、不向后工序传递不合格品〕;
✧负责本工段质量改善,质量信息的收集、整理、分析与反响;
✧负责本工段标准作业的制作、编写和完善本工段标准作业指导书;
✧负责本工段工序内、工序间的作业均衡;
✧负责发动并引导职工进行自主改善活动,组织各班组开展现场5S活动;
✧负责本工段设备管理TPM、PM单确认;
✧监督本工段的现场管理、平安管理及劳动纪律管理;
✧负责对本工段新老员工的作业指导和培训;
✧负责事业本部、工厂、部门、车间会议精神宣贯;
✧负责本班组学习能力建设工作,对班组学习活动开展及效果负责;
✧对本工段所属各班组评价,并落实各项考核;
✧生产异常的处理;
✧职工情绪化管理;
2、班长职责
✧带着本班组员工努力完成车间下达的各项任务;
✧负责本班组内关键质量特性控制,协助工段长完成各项质量问题的整改;
✧负责本组成员作业时间的测绘、作业分配、作业改善;
✧组织开展班组内部自主改善活动;
✧负责本班组设备管理TPM、PM单确认;
✧负责本班组零部件、工位器具管理,降低物料消耗,控制本钱;
✧执行作业标准,现场5S整改,消除平安隐患;
✧负责对本班组新老员工的作业指导和培训;
✧负责事业本部、工厂、部门、车间会议精神宣贯;
✧负责本班组学习能力建设工作,对班组学习活动开展及效果负责;
✧本着公开、公平、公正的原那么合理评价员工,按工厂规定合理分配工资和奖金、有效鼓励员工,提高班组成员的工作积极性;
✧生产异常的处理;
✧职工情绪化管理;
三、班组长的作用
1、班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如果执行者不得力,决策也很难落到实处。
2、班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽带。
3、班组长是生产的直接组织者和参加者,所以班组长既应是技术骨干又应是业务上的多面手。
下表是三种类型的班组长所起的作用及由此带来的业绩:
工作现场人员
一天工作量
备注
作用
序号
作业人员
班组长
总人数
作业人员平均量/人
总产量
全体人员的平均量
A
10人
班组长徒有虚名
10人
1个
10个
1个
与作业人员相同
B
9人
专职班长1名
10人
1个
9个
0.9个
占着班组长的位置没发挥作用
C
9人
同上
10人
1.3个
13
1.3个
充分发挥班组长的作用
因此,班组长的作用不仅在于他亲自做了多少工作,更重要的是他如何组织员工发挥积极性创造出更大的价值。
第二章班组长必须具备素质与能力
一、班组长所必备的素质
1、中专或中技以上学历,在本车间一线工作一年以上职工,在本车间改善成果显著者。
2、身体健康,具有良好的职业道德。
二、班组长应具有的技能和能力
1、专业能力:
a.对自己的业务〔人员、机器、材料、方法〕娴熟,自身到达多能工技能标准。
b.能够编制标准作业以及指导员工实际应用能力。
2、目标管理能力:
在处理业务时,设定主题、时限、数量等具体目标,提高员工们的参与意识,具备使P-D-C-A这一循环不断地周而复始的能力。
3、问题解决能力:
a.具有发现问题的意识和想象预测能力。
b.解决班组内的日常事务管理与异常情况解决能力。
c.善于用“为什么?
为什么?
为什么?
〞的5次为什么思维。
4、组织能力:
具有组织班组成员进行改善的能力。
5、交流、交际能力:
能够与领导、班组成员直接的意见沟通、交流必要的信息。
6、倾听能力:
能够耐心、详细的倾听员工的合理化建议的能力。
7、鼓励能力:
具有不仅要善于鼓励员工,汉要善于自我鼓励的能力。
8、指导员工的能力:
a.具有对员工进行日常业务及必要的知识及方法培训的能力。
b.具有指出员工在意识和行动上缺乏的能力。
c.具有提高员工工作尽头的能力。
9、控制情绪能力:
具有能够控制自己坏情绪影响生产的能力。
10、自我约束能力:
具有杜绝自身的惰性、调动自身积极性的能力。
第三章班组目标管理
一、班组管理的定义
1、管理的定义
a.管理就是通过其他人完成工作的艺术。
管理不是要自己忙,而是让自己的员工忙,并且很乐意忙。
好的管理能够发挥团队的作用,而不止依靠自己工作,好的管理不必凡事事必躬亲,要充分授权。
例如:
孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。
当他到任以后,却时常弹琴自娱,不管政事,可是他所管辖的地方却治理得井井有条,民兴业旺。
这使那位卸任的官吏百思不得其解,因为他每天即使起早摸黑,从早忙到晚,也没有把地方治好。
于是他请教子贱:
“为什么你能治理得这么好?
〞子贱答复说:
“你只靠自己的力量去进行,所以十分辛苦;而我却是借助别人的力量来完成任务。
〞
•现代企业中的管理者,喜欢把一切事揽在身上,事必躬亲,管这管那,从来不放心把一件事交给手下人去做,这样,使得他整天忙忙碌碌不说,还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。
其实,一个聪明的管理者人,应该是子贱二世,正确地利用部属的力量,发挥团队协作精神,不仅能使团队很快成熟起来,同时,也能减轻管理者的负担。
b.b.bb管理就是让正确的人、用正确地方法、在正确地时间、做正确的事。
正确的方法——做事的效率,正确的事——做事的效果,不能只注意效率,不注重效果,两个一定都要做好。
用正确的方法做事这是班组长立足的根本,一定要养成习惯并培养每位职员。
“事得其人,人尽其才〞,一定要把人放在适宜的位置上,5S强调物的次序,班组长要强调人的次序。
班组长要考虑现在的作业方法是不是最有效的的方法,要强调用正确地方法做事。
例如:
•泰勒就任为北恒制钢厂的技术员之后,就着手提高搬运工作的效率,那个工厂大约有600个搬运工人,从事重矿石、轻灰等很多材料的搬运工作。
他开始研究每次搬运多少公斤疲劳最少而工作成绩最正确,他选出两位第一流的搬运工,变更每次搬运的重量,很明白地记录每天工作成绩,做了一次慎重的观察。
结果呢,如果每次搬运38公斤,每天可完成25吨,每次搬运34公斤,每天30吨,如是跟着减少每次搬运量,一天的总成绩随着增加,但是减少到每次21-22公斤以下时,那么每天成绩反而会下降,经过这一番研究,他得到了结论,每次搬运21公斤成绩最正确。
于是他又设计了八种搬运工具,搬运重的矿石使用小号工具,搬运轻的灰砂使用大号工具,如此依搬运物质的不同选择适当工具,每次搬运恰可成为21公斤,结果他可以有方案地很合理分配这600个搬运工的工作,使原来每吨需要0.072美元的搬运工资降至0.033美元每年节省达8万美元。
2、班组管理的定义
班组管理是充分发挥全班人员的积极性,团结协作,合理地组织人力、物力,使工作均衡地、有效地进行,做到按质、按量、如期、平安地完成各项方案指标。
二、班组管理的目标
1、确保生产任务的“量〞和“质〞。
a.高品质、定本钱、严守完成时间。
b.要根据每天的生产方案台数认真执行完成“量〞的指标。
2、确定班组内员工的标准作业。
a.确定班组内员工的标准作业,然后将内容用标准作业书表示出来,决定标准时间,进行作业编制;
b.决定生产线两侧的零部件的摆放等,保持班组整理、整顿、清扫、清洁,使工序保证质量的自动化生产得以实现。
3、要为减少工序间的浪费而进行不断的改善活动。
a.“现场人员不是把头脑交给管理部门的手和脚〞。
b.为把不易操作的地方改善的更加容易操作,要不断考虑进行身边的小的改善到比拟大的改善提案。
c.对于设计构造等自己不能执行的改善要通过上司,提议设计部门进行图纸的更改,改善方案得到实施后,根据效果给予相应的奖赏,同时要将改善的内容补充到标准作业书中,使员工操作更加容易,从而标准时间相应减少,实现既能使人员相对减少,又能够进行良好生产的目标。
三、班组长岗位指导书
工程
工作目标
工作内容
使用工具
生产管理
质量到达规定要求
培训职工作业技能
每天4次严格检查相关质量体系文件的执行情况
检验文件、检验作业指导书、标准化操作单
每天4次严格检查相关工艺文件的执行情况
岗位指导书、标准化操作单、物料数据单
按PM点检要求进行设备点检
PM点检表〔附一〕
生产管理
生产任务按量完成
零部件到位情况落实
4M进度管理板〔附二〕
人员出勤控制与技能培训
?
员工技能训练表?
〔附三〕
设备PM管理执行
PM点检表
本钱降低
制定班组内改善鼓励制度,调动职工改善积极性
改善提案表与?
改善提案管理方法?
小团队活动的深入开展
?
小团队活动管理方法?
执行质量、工艺、作业标准指导书内容,降低不合格品的出现
保证交货期
执行标准作业,按规定的节拍时间进行生产
标准作业教材
现场管理
5S到达工厂标准
每天开展“红牌作战〞、“标识作战〞活动
红牌〔附四〕
开展“5S互诊〞活动
5S互诊表〔附五〕
各工位执行5S确认表
?
生产现场管理方法?
执行?
生产现场管理方法?
工程
工作目标
工作内容
使用工具
平安管理
平安无事故
每天不定时检查班组职工的精神面貌、劳保用品的穿戴以及作业动作是否合理
?
平安操作规程?
、?
设备〔工装〕平安操作指导书?
班组每天坚持开展KYT活动
?
平安+KYT活动管理方法?
组织管理
劳动纪律
根据工厂?
员工出勤管理制度?
制定本班组劳动纪律管理方法并执行
?
员工出勤管理制度?
多能工培训
制定本班组员工技能台帐
?
员工技能训练方案表?
班组员工考评
每月根据员工的表现情况对本班组员工进行合理的评价
?
职工量化考评表?
〔附六〕
职工情绪化管理
制定本班组各员工情况台帐,把握员工的爱好、特长
?
组员情况一览表?
〔附七〕
开展“今天我主持活动〞,让每一位员工都能得到锻炼,都能从班组整体利益考虑,增强班组凝聚力
开展“每天好心情活动〞,在班组内制作心情板,职工根据每天的心情填写,班长根据职工心情开展工作,保证班组内每位员工都有好心情工作
每天好心情活动板〔附八〕
四、班组长日工作模版
工作时间
工作顺序
工作内容
考前须知
提前20
分钟上班
上班前
准备工作
●与上个班班长进行交接并查看交接记录,了解生产信息,落实材料及零部件到位情况
●准备班前会发言内容
发现异常及时与相关领导沟通
上班前
10分钟
班前会
●掌握员工出勤情况
做好援助工作安排及平安预防措施填写?
员工考勤表?
●通报人员变化并作相应工作安排
●根据上个班生产运行情况、提出本班在工作中需注意问题
注意上个班发生的质量、平安等事项
●简要表达本日生产方案及本班生产方案
当产量变化太大时一定要向组员解释情况
●向班组全员宣传贯彻工厂、车间主要管理及会议精神
●作业环境、机械设备、使用工具状态检查,结果确认、职工精神状态检查,精神状态差的不允许上岗
列举本班及其他班组的优秀改善工程,鼓励员工进行自主改善,并对本班组踊跃进行自主改善的职工进行表扬
对踊跃自主改善的职工一定要进行鼓励,并帮助其改善
上午上班
〔晚上上班〕
至中午下班〔晚上半程休班
现场巡视检查〔作业环境平安、设备、产品质量检查〕情况
●组织现场5S整理〔10分钟〕
●平安、设备状态检查〔上午2次,每次10分钟〕
a作业者是否按要求着装
b劳保是否佩戴齐全
c作业动作是否平安
d工作环境是否适宜
e现场有无平安隐患
f关键工序和重点设备的重点检查
g随时掌握现场操作工人异常反响
班长着重对设备的电源线路、某些易存在平安隐患的工位进行排查,并依据相关的平安操作规程进行填写?
设备TPM操作表?
、班组4M变化点管理板、生产进度管理板〔附九〕
上午上班
〔晚上上班〕
至中午下班〔晚上半程休班〕
生产响应
●产品质量检查〔上午2次,每次10分钟〕
a现场作业者是否执行操作要求、质量要求
b确认各关键品质保持状况〔分时间阶段〕
c零部件、材料的存量、质量检查确认
●生产异常响应〔随时〕
a平安与现场平安员交流
b质量向检验员交流
c设备向维修人员交流
d〔20分钟以上〕长时间维修设备时〔组织召开班组会议〕
按照工艺、设备管理要求进行确认
作业时间测绘〔1小时〕
●作业时间的观测、作业标准书的制作
a利用作业三表对本班各工位作业内容进行时间测绘
b对测绘过程中发现的问题进行整改
c通过作业时间的测绘,均衡工作量
d现场改善,要形成新的作业标准
现场测绘时间要真实,并且要发现问题进行整改,填写标准作业三表
工作落实〔15分钟〕
●对上级提出的临时工作确认进度
a确认临时作业进度
b检查确认图表应用
c确认时间进度
●现场检查确认设备是否全部关闭
●现场5S整理
现场核实
收集问题〔随时〕
●掌握本班前阶段实际工作状况例:
a机械、设备状况
b零部件供给情况
c各工段业绩比拟
d生产过程中出现的质量问题
一定要向相关工序或部门进行反映,记录相关问题如:
停线时间、原因等
下午上班
〔晚上半程上班〕至下班〔晚上下班〕
午上班
〔晚上半程上班〕至下班〔晚上下班〕
现场巡视〔10分钟〕
●掌握员工出勤情况
做好援助工作安排及平安预防措施,填写?
员工考勤表?
●强调上午出现的问题以及下午需注意的问题
●进行现场5S整理
●平安、设备状态检查〔下午2次,每次10分钟〕
a作业者是否按要求着装
b劳保是否佩戴齐全
c作业动作是否平安
d工作环境是否适宜
e现场有无平安隐患
f关键工序和重点设备的重点检查
g随时掌握现场操作工人异常反响
发现问题及时处理
生产响应
●生产异常响应〔随时〕
a平安与现场平安员交流
b质量向检验员交流
c设备向维修人员交流
d〔20分钟以上〕长时间维修设备时〔组织召开班组会议〕
作业时间测绘〔1小时〕
●作业时间的观测、作业标准书的制作
a利用作业三表对本班各工位作业内容进行时间测绘,并制作作业标准书
b对测绘过程中发现的问题进行整改
c通过作业时间的测绘,均衡工作量
d现场改善,要形成新的作业标准
现场测绘时间要真实,并且要发现问题进行整改,填写标准作业三表
收集信息
〔随时〕
●掌握职工熟练作业以及实施情况
●收集质量情况
质量情况要向相关工序或部门进行反映填写?
员工技能训练方案表?
●按时区掌握生产进度
●核查确认工作量完成情况
●工作完成前对工作工程进行确认
现场巡视〔15分钟〕
●工作完成后要将当前业绩汇总确认、整理,例如:
a作业报表
b检测仪器的精度
c产量、负荷能力
d工作前后需检查的部位
e不合格品数量
填写?
生产状况管理表?
〔附十〕
交接班管理
●向下一个班移交,要处理的问题,例如;与生产相关的、作业内容、组织变动〔接受培训、新人援助等〕、质量相关问题等
一定要特别提示下个班应注意的问题填写?
双班交接记录单?
〔附十一〕
工作确认〔10分钟〕
●停线后,收集工具、器具防护、点检仪器并进行现场清扫,确认设备、电源是否全部关闭
班长按照5S目视化管理标准排查,对每个人的准备情况进行确认
工作总结〔15分钟〕
●下班前员工之间相互问候交待需注意的问题
标注需下班处理的问题,宣贯交通平安
●整理相关数据,填写班组目视化管理板
第四章班组员工的培训
一、新员工的教育训练
有位著名的管理大师曾经说过:
“管理始于教育,终于教育。
〞确实,管理工作如果没有以教育的方式导入,必然无法推动,也无法坚持下去。
对于新员工来说,是满怀着美好希望和憧憬进入公司的,但对于工作现场却一无所知,所以往往感到不安和不知所措。
新员工的教育训练是基层管理人员最重要的工作,好的培训方法能够让员工掌握岗位的根本要求,培养端正的工作态度和作风,能够发现和判断品质方面异常,是高品质、高效率、低本钱生产的根底。
班组长指导新员工有以下根本步骤:
第一步:
消除新员工的心理紧张
刚开始时,新员工心理高度紧张,生怕做错了什么,如果培训人员也板着脸的话,那新员工就更不知手脚该往哪放好,结果越紧张越错,越错就越紧张,班组长可先找一两个轻松的话题,大小新员工的心理紧张。
第二步:
解说和示范
将工作内容、要点、四周环境逐一说明,待新员工大致有印象后,实际操作一遍做示范,解说和示范的主要目的是让新员工在脑海里有个印象,此外还应注意以下几点:
1、如有危害人身平安的地方,应重点说明平安装置操作或求生之道。
2、尽量使用通俗易懂的语言,如有疑惑时,要解答清楚。
3、必要时屡次示范、解说要点
第三步:
一起做和单独做
做完一步,就让员工跟着重复一步,每一小步的结果都进行比拟,假设有差异,要说名原因在哪,反复进行数次后,可单独让其试做一遍,此时,要站在一旁观察,以策完全。
此外还应留意一下几点:
1、每进步一点。
都立即口头表扬,消除新员工紧张心理和增强其信心。
2、关键的地方让其口头复述一遍,看其是否记住。
3、观察时动口不动手,让其自行修正到OK为止。
第四步:
确认和创新
新员工作业完成后首先确认作业是否满足作业标准书的要求,能否一个人操作,有无其他偏离各种规定的行为,新员工能够独立操作后,对最终结果要反复确认,直到出师为止。
二、在职人员的训练与学习
1、制定组织培训规划
班组在人员培训之前,必须制定好人员培训方案,而制定培训规划又需要了解一些必要的步骤,通常来说,制定班组培训规划主要有以下几个步骤:
a.了解员工知识、技能构成情况及学习开展的意愿。
b.结合班组未来承当的采用新技术的要求确定培训目标。
c.将培训目标与员工现状相对照,确定培训内容及要求。
d.有预定方案。
e.执行过程中及时修正不妥之处。
f.每阶段结束进行总结,根据目标和本阶段培训效果,提出新的培训要求,并修正培训方案。
2、明确培训的目标内容
根据当前或未来的生产需求,班组所制定的组员培训方案和目标一定要符合实际,通常来说,班组每次培训的具体内容包括:
a.培训的专业知识、技能、目的、目标。
b.培训周期时间、对象以及相应的工位、数量。
c.培训方式。
d.奖惩措施:
名确队参加培训及格或不及格的员工采取怎样奖励与惩罚。
三、培训的方法
第一阶段——筹划和准备
1.使精神放松
2.表达进行何种操作
3.确认了解程度
4.使员工有学会的愿望
5.使之处于正确的位置
第二阶段——说明操作
1.把主要的步骤一个个说给员工听
2.做给员工看,写给员工看
3.强调要点
4.清楚地、无误地、耐心地
5.不超过理解能力以上进行强加
第三阶段——让员工做
1.让员工做——纠正错误
2.一边让员工做,一边进行操作说明
3.再一次让员工做,并让其说出要点
4.在知道员工明白以前,要确认员工是否明白
第四阶段——观察教导后果
1.使员工参与工作
2.决定不懂时要请教的人
3.经常调查
4.劝员工提出问题
5.逐渐减少指导
6.员工没掌握是自己没有教好
四、培训效果确认
没有反省也就没有进步。
下面是?
自己教导法的反省检查表?
,教完职工以后,随时用这个表,在好的地方画○号,不好的地方画×号进行反省。
如果画了×号的话,下次教的时候,要充分注意,防止疏忽。
阶段
检查工程
“○〞“×〞填入栏
第一阶段学习准备
1.使员工放松的吗?
2.把员工介绍给附近的操作者了吗?
3.讲了操作者称了吗?
4.让员工看成品了吗?
5.是否确认了员工对该项工作的了解程度?
6.是否使员工对操作感兴趣了?
7.给员工平安防护、使用工具,并就其作用进行了说明、提示吗?
8.关于这项工作和整体的关系表达了吗?
9.是否让员工位于能够看见工作的正确位置?
第二阶段操作说明
1.根据操作分解教导了吗?
2.说明顺序时,分开步骤、顺序,说给员工听、做给学员看了吗?
3.强调要点了吗?
教导要点理由了吗?
4.写给员工看了吗?
5.对于没听惯得语言及专门用语,是否未加说明就使用了?
6.对事先没有准备的事,是否抱歉或进行解释了?
7.是否用能够挺清楚的声音讲话了?
8.是否有耐心地进行了教导了?
阶段
检查工程
“○〞“×〞填入栏
第三阶段让员工做做看
1.是否不做声让员工从头到尾操作一次,确认是否有错误