整合企业资源打造优势品牌.docx

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整合企业资源打造优势品牌

整合企业资源-打造优势品牌

整合企业资源，打造优势品牌

                                                ——浙江蓝天海公司品牌发展之路

     在众多的纺织企业中，生产面料的企业不可谓不多，它们的规模也都很大，而像浙江蓝天海纺织服饰有限公司这样，十几年来只专注于做面料，而且致力于将面料做精、做强，立志于打造“中国面料英特尔”的企业却很少见。

也正因为如此，蓝天海公司依靠“稳健务实，发展创新”的思路，在短短的十几年时间里，迅速发展，公司从小到大，品牌从无到有，被纺织界誉为“纺织企业里充满活力和希望的一匹黑马”。

近日，本报记者就蓝天海公司的品牌发展之路，采访了蓝天海公司总经理陈明青先生。

     了解虚拟经营

     蓝天海公司位于全国的童装之都——浙江省湖州市织里镇，这块土地上的人们勤劳勇敢，在改革的浪潮中，许多人带头做起了小生意，纷纷成了致富的带头人。

这给不甘平凡的陈明青树立了榜样。

1991年，陈明青与人投资，共同成立了太湖张降村蓝天布店，由于他为人诚信，每当布店经营紧俏面料时，他没有像其他的棉布商一样，抬高价格，牟取暴利，这种做法逐渐为他赢得了越来越多的客户，布店经营得红红火火。

     日子原本可这样延续下去，可陈明青心中却有另一个梦想，他想将自己的布店做大，做强，拥有属于自己的面料品牌。

     在纺织行业，企业要想发展壮大，传统的做法是大量地购买机器，扩大生产规模，而这势必需要大量的资金，人力和物力。

而作为1991年成立的蓝天海来说，只是一个普通的贸易公司，盲目扩大生产规模来寻求发展，这显然是不现实的，别的企业已经发展十几年甚至几十年了，与别人走相同的路，这之间的差距是显而易见的，而要想缩小这之间的差距，只能另辟蹊径。

     陈明青虽然只有初中学历,但他喜欢学习,在学习的过程中,他发现，国内有许多生产企业设备先进、齐全，可产品却找不到市场，致使大量的机器闲置。

于是，陈明青决定摆脱传统的做法，不再进行机器设备的重复投资，而是借助外界的力量来实现自己的跨越式发展。

同时，他了解了耐克的虚拟经营模式，在世界，虚拟经营的成功案例是耐克，耐克公司不需要进购原材料，不需要庞大的运输队伍，也没有厂房，生产线和生产工人，它自身的价值就只有其品牌。

耐克的成功为蓝天海树立了榜样，陈明青骨子里有一种商人的倔强，他想,既然别人可以虚拟经营，蓝天海干吗就不行呢？

     初涉品牌之路

     虚拟经营说白了就是借力，它能避开大而全小而全的重复建设，走专业化生产之路，把生产社会化，把市场社会化。

虚拟经营的运作方式的高度弹性化能够在很大程度上规避经营风险：

旺季能满足供货，淡季又不用为赋闲的设备和工人操心。

传统企业所具有的相当规模的资源，如厂房，设备等实物资产，从某种角度来说，并不是很重要，因为实物都会折旧，甚至还可能造成企业的负担。

     1995年，陈明青注册成立了湖州蓝天纺织品有限公司，买原料，委托加工，自己设计，逐渐摸索出一套自己虚拟经营的经验。

在保证产品质量的基础上，蓝天海与纺织企业进行优势互补，整合资源，共同生产和销售面料，为求1加1大于2的效果。

当时，蓝天海公司选择最具有竞争力的防静电面料作为主打产品推向市场，并有意识地打上“蓝天”品牌。

合理的市场定位让蓝天海在市场上初步站稳了脚跟，由于这种虚拟经营使本部人员构成非常简单，支出也相对较少，蓝天海公司就集中精力，关注产品的开发和市场营销等方面的问题，及时搜集市场信息，并将它反映在产品设计和对客户的服务上。

     对诚信实在，以后有可能长期合作的客户，在购买“蓝天”产品时,蓝天海公司不收定金甚至可以享受优惠价格，由此拥有了一批固定的客户群。

陈明青甚至还将自己的手机作为“产品质量、服务跟踪专线”公布，一旦出现质量问题，在第一时间知晓，第一时间处理，从而最大限度地减少客户的损失，也正因为如此，他的客户几乎没有丢失过。

1996年，绍兴一客户急需上门提货，由于加工厂打包时疏忽，贴的是加工厂的标志，客户拒不收货，理由是他只认准“蓝天”的牌子。

这件事给陈明青触动很大，打造品牌面料的壮志油然而生。

推出蓝翔品牌

     纺织业未来的竞争，将是整个供应链的竞争。

在陈明青眼里，服装面料几乎不存在核心技术，它的最大附加值就是品牌，品牌是企业最中心的要素，并表现在它的核心价值上。

因此，陈明青意识到，如果要推出一个品牌，一定要表现这个品牌的核心价值，因为这是一个品牌区别另外一个品牌最为显著的特征，是品牌一切资产的源泉。

2001年，陈明青申请注册了“蓝翔”商标，寓意着蓝天海人以宽广的胸怀、开阔的视野，象鸟儿一样，在新世纪里不断进取，拼搏向上。

成为织里棉布城率先商标注册的人，同时开发了一系列的防静电新产品。

“蓝翔”牌商标的注册和新产品的成功开发，打开了蓝天海公司发展的空间，也带来了丰厚的经济回报，从2001年起，公司年销售额以每年2000多万的速度递增。

“蓝翔”牌防静电面料被评为“中国名优产品”、“中国服装行业优质产品”、“浙江省百家信用承诺品牌”、“浙江省优质纺织品”和“湖州市著名商标”。

“蓝翔”牌防静电面料的销售市场覆盖了北京、天津、上海、辽宁、河北、山西、河南及华东、华南等地。

     推出海尚品牌

     随着品牌时代的到来，服装行业的竞争逐渐向前道转移，面料的质量、色彩和流行时尚在服装竞争中占的比重越来越大。

客户采购的重心也逐渐倾向于精品面料。

然而由于一些纺织企业缺乏对面料的认识，认为面料是中端产品，做不做品牌无所谓，缺少对面料的开发和创新。

造成许多服装商购买不到好的面料。

陈明青看准这个商机，在他的带领下，公司设计人员与管理人员一起走出去，参加国内多个大型面料服装展销会，开阔眼界和了解市场，在与服装商和采购商的沟通过程中，研究消费者的心理变化、服饰变化，了解服装面料的流行趋势，并顺应现代人“崇尚自然、追求休闲”的时尚消费潮流而研发了休闲面料。

陈明青从“爱多、武汉红桃K等众多企业的经营案例中得到启示，对于一个企业来说，一个品牌还远远不够，必须要走多品牌路线，旗下有几个品牌的话，抗风险能力就强，不容易出现棋错一招，全盘皆输的结果。

基于此，公司将新开发的休闲面料注册了“海尚”品牌，定位于休闲面料的专用品牌。

而“蓝翔”，则定位为防静电面料的专用品牌。

     打造哈贝品牌

     文化与品牌联系密切，品牌的内涵是文化。

陈明青将品牌文化与社会文化、企业文化有机结合，合理地为品牌注入了文化内涵，丰富了品牌内容。

任何成功的企业总是不忘回报社会，因为离开了社会，每一个企业就离开了自己生长的土壤。

陈明青在公司发展的同时，踊跃投身社会公益活动，多次资助贫困大学生和孤寡老人。

     2004年，陈明青开始涉足童装领域。

他以独有的战略眼光，认为做品牌应该从小孩那里入手，将品牌播种到儿童幼小的心灵中，同时也影响到父母及爷爷奶奶、外公外婆。

只要让他们真正喜爱，留下深刻的记忆，长大以后就不会忘记，甚至还能传导给下一代。

这是一个成几何体增长的马太效应，这样就能真正树起一个品牌。

     同年，蓝天海公司和湖州市吴兴区区委宣传部、区教育局和区文联合作，联手组建吴兴哈贝少儿艺术团，现有近300名团员，对有艺术潜质的小朋友免费培训。

哈贝艺术团2004年获得首届全国少儿主持人大赛团体第一名；2005年获得第二届全国少儿故事大王大赛儿童六人少年组第一名；2005年哈贝模特队荣获全国魅力宝贝模特风采大赛湖州赛区集体金奖。

哈贝艺术团的成立不仅丰富了少年儿童的精神生活，给他们提供了一个展示自我才华的舞台，同时也为社会带去了欢声笑语，得到了广大家长和社会各界的好评。

     文化融入品牌

     打造品牌的核心价值必须要有浓厚的企业文化。

很多优秀的品牌是经过历史的沉淀而来，传统文化起了很大的作用。

中国是一个历史悠久的国家，很好的吸纳和传承民族优秀文化，例如孙子兵法、三国谋略、晋商文化等等，必定会打出好的品牌。

     什么是企业文化？

美国有家造船企业的创办人在1866年说过这样一段话：

“我们要造好船，如果可能的话赚点钱，如果有必要的话赔点钱。

但永远要造好船。

”直到现在，这段话仍可以做为企业文化的最好诠释，而这话，似乎与蓝天海的文化理念也有某种巧合和异曲同工之处。

陈明青常说：

“做企业的人不但要诚实可信、头脑敏锐、熟悉市场运作，而且还要不断用知识武装自己。

博学是现代学习型社会对员工的要求，在信息和网络如此发达的今天，员工不学习就要被企业淘汰，企业不学习就要被市场淘汰。

”

     蓝天海公司从“对客户、对员工、对自己”三方面形成了以人为本的企业文化，给公司品牌注入了浓浓的文化内涵。

在外树形象的同时，陈明青始终不忘苦练内功，全方位提高素质。

在南开大学EMBA的研修班上，他是文化程度最低的学员，但他也是最刻苦的学员，期末还被评为优秀学员。

他不但自己好学，还鼓励员工加强学习。

为此，他积极为员工创造学习的氛围，建立图书阅览室，丰富员工的业余生活，还制定“周五员工学习日”，并采取“走出去，请进来”的方式，在2005年，公司更是出资３万余元，送２位中层干部参加上海交大EMBA研修班的学习，提高了全体员工整体的文化素质。

     广告提升品牌

     酒深也怕巷子深。

为提高“蓝翔”牌的知名度，陈明青率先在织里棉布城竖了块大型广告牌。

许多人对此不理解，都说这钱花的太冤枉，认为做广告无非是产品卖不出去。

最初陈明青只是想让这个广告发挥“指示牌”的作用，没想到不少客户看到广告牌后，有了“先人为主”的印象，纷纷上门来洽谈业务。

2000年，当“网络”这个名词对大多数企业和人们还很陌生的时候，陈明青就着手建立了公司自己的网站。

有人劝他说，网络是个虚幻的东西，等于把钱扔在水里打漂。

但陈明青没有放弃，几年来不但坚持做好自己公司的网站，而且与中国棉花网、中国纺织网、中国服装网和中华纺织网等多家知名网站合作，共同促进发展。

网站的投入，为蓝天公司创造了意想不到的效益，在2003年“非典”期间，好多企业产品销售处于低谷，而电子商务让蓝天公司先人一步，销售增长了一倍多。

     2004年，蓝天海公司将网站改成“蓝天海精品面料网”，增加了“人文湖州”的栏目,并以大量的行业动态、市场行情、企业文化等有价值的信息，架起了蓝天海公司与纺织行业之间的一座桥梁，公司的“蓝翔”防静电面料和“海尚”休闲面料先后成为中国棉花网、中国纺织网和中国服装网等几家知名网站“江浙精品面料市场行情参考”的主导面料品牌之一。

     合理定位品牌

     目前品牌传播大多是靠广告，有观点认为中国企业只要把营销广告做好了，就可以打造强势品牌。

陈明青却对广告有着另外一番见解，他认为，过度依赖广告和低价竞争，品牌抗风险能力差，会形成销售额高得惊人但利润却低得吓人的尴尬局面。

广告确实可以在短期内提升品牌的知名度，但是品牌的建设是一项长期的系统工程，从品牌传播的运作来看，需要规划、设计、宣传、推广、服务等各个环节紧紧相扣的长期传播，否则不但打不出领导品牌，而且还会引起企业内部问题。

     因此，蓝天海公司将品牌进行合理定位，提炼出品牌的核心价值。

品牌的核心价值是驱动消费者认同追随品牌的动力，也是领导品牌产生的必要条件。

企业对品牌定位时，要选取一个适当的角度来宣扬，依据产品的特性，可以从产品的功效、情感关怀、自身价值、个人品位等方面来定位，给消费者带来的利益明确化、具体化，以期培育特定的消费群体。

如飘柔的定位是“更柔、更顺”，海尔电器给予人情感的安慰“真诚到永远”，美特斯·邦威“不走寻常路”符合年轻人叛逆的性格等等。

产品定位一定要具有个性化，不可人云亦云，否则投入再多的宣传也无法积累到消费者的心智资源。

     蓝天海对“蓝翔”和“海尚”的定位分别是“安全来自专业”和“来自蓝天海的时尚”。

这种合理的品牌定位让人们更容易接受蓝翔和海尚品牌，而且也符合蓝天海公司的品牌发展规划。

因为“蓝翔”防静电面料主要是用在石油化工等易燃易爆行业，因此，安全则成了蓝翔最合理的定位，而海尚休闲面料则是为了迎合当今“追求时尚，回归自然”的消费心理，它的品牌定位是时尚。

品牌合理定位后，蓝天海公司将品牌渗透到品牌设计、策划、营销等整个渠道，从品牌的命名、内涵、个性、吸引力等等各个细小环节来演绎品牌的核心价值。

公司不仅设有蓝翔防静电面料和海尚休闲面料展厅，并且还配有专人讲解，加强顾客对产品和品牌的了解和认知，使该品牌信息进入消费者心智，唤起消费者的联想。

提升了品牌的内涵，也加深了企业品牌的知名度。

     品牌引领腾飞

     2005年上半年，纺织品贸易争端频发，导致中国20%的纺织企业开工不足甚至停产，大量外销订单延后甚至消失，国内纺织加工企业产能过剩，江苏、广东、浙江等地大批纺织企业被迫出口转内销，而在以前，国内大多数企业一直是两眼向外，忙于国外品牌服装的代加工，对内销订单兴趣不大，纺织贸易争端对蓝天海来说，反而是一次很好的展机遇。

选择加工企业的过程中，蓝天海公司对加工企业提出更高的质量要求，甚至有企业主动上门来为蓝天海公司做定牌生产。

     但相比于国内加工企业来说，那些长期在外与外资企业加工的企业，在长时间与外国企业的接触过程中，对流行趋势，管理模式，面料信息有更多的把握，一旦他们自创品牌参与市场竞争，将使蓝天海所承载的品牌压力越来越大。

虚拟经营毕竟有其自身的软肋，带有很大的风险，况且，在当下纺织企业，虚拟经营已是一种常态，总有一天公司要自己控制产能，因此，虚拟经营不能是完全意义上的虚，应该是虚实结合，这样可能更有利于企业的发展，因为在如今的纺织界，虚拟经营已成为一种潮流。

在企业发展开始阶段可以专注于做诸如营销和宣传的前端工作，但是，当品牌达到一定的规模之后，必须要开始将目光转向中端和后端的搭建。

因为，要想保持企业的可持续发展，必须有紧密型的上下游产业链。

     而正好此时，与蓝天海公司合作十几年之久的江苏仪征伊扬纺织品有限公司因为内部原因急需注资。

陈明青毅然决定投入1000多万元用于经营和控股江苏仪征伊扬纺织有限公司65%的股权，并直接参与江苏仪征伊扬公司的运作管理。

但是，陈明青从一开始就没有打算要成为长期绝对控股股东，按照他的想法，只要能做到五个统一：

企业文化统一、公司名称统一、产品品牌统一、产品营销统一、质量标准统一，蓝天海只需保留20%-30%的股份，其余的控股股份将逐渐“稀释”并转让给对企业有忠诚度，有能力，有责任心的中高管理层。

结合蓝天海“参股而不求控股”运作思路，蓝天海将按同样的方法来整合第二家、第三家…生产企业。