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我国商业银行客户管理探析
内容摘要：
随着经济全球化深入发展，我国金融市场不断拓展，利率市场化的推进，金融脱媒步伐的加快，国家相关法法律制度、会计制度、监管政策的变化，客户金融服务需求日益多元化，对金融服务水平、服务质量、服务能力提出了更高的要求。
商业银行作为服务型企业，在其经营过程中存在各种风险，无论是创造价值、管控风险还是产品营销都离不开客户，客户资源是银行最重要的战略资源之一，对客户进行有效、科学的管理是商业银行可持续发展的必由之路。
关键词：
商业银行客户关系管理有效、科学的管理
Abstract:
Aseconomicglobalizationdevelopsindepth,financialmarketexpandsconstantly,interestrateliberalizationcarriesforward,financialdisintermediationspeedsup,theconcernedlaw,accountingsystemandsupervisorypolicyarechangingstepbystep,thefinancialserviceforthebank’scustomersrequiresdiversitydaybyday,whichmakesahigherdemandonthelevel,quality,capabilityoffinancialservice.Thecommercialbankisaservicecompanywhichrunsmanyrisks.Itcannotignoreitsclientsduringcreatingvalue,controllingrisks,sellingproducts.Clientsareoneofthemostimportantstrategicresources.Thus,theonlywayforthecommercialbanktokeepsustainabledevelopmentistomanagethecustomerrelationshipinaefficient,scientificmethod.
Keywords:
commercialbankcustomerrelationshipmanagementefficientandscientificmanagement
目录
一、我国商业银行客户管理概述4
（一）我国商业银行客户管理内涵4
（二）我国商业银行客户管理内容4
（三）我国商业银行客户管理基础5
案例：
美国富国银行客户关系理念
（四）我国商业银行客户差异化管理5
二、我国商业银行在客户管理中存在的问题6
（一）对客户的潜在风险认识不足6
案例：
钢贸企业融资背后的风险
（二）对客户关系管理概念认识的落后7
案例：
ATM无故吞卡，市民无奈谎称多吐一万，银行前后态度大变
案例：
市民办理1000本一元存折，无奈的维权之路
（三）机构设置不合理9
（四）对客户细分不够科学9
（五）重视客户满意度管理，缺乏客户忠诚度管理10
（六）缺少复合型人才11
三、导致我国商业银行在客户管理中产生不足的原因11
（一）各大银行抢夺资源的情况愈演愈烈，缺乏完善的客户风险评定机制11
（二）缺乏完整、先进的客户管理概念12
（三）管理层过多，机构职能重复、职责不清12
（四）缺乏对客户细分的科学方法12
（五）重视客户满意度管理，缺乏客户忠诚度管理13
（六）培训和引进专业人员的机制还不够完善13
四、针对我国商业银行在客户管理中产生不足的改进措施13
（一）完善客户背景调查13
案例：
营销过程中的SPIN模式
（二）改革经营管理体制14
（三）跟进配套服务15
案例：
工商银行的改革之路
（四）增强客户细分理论与实践的科学结合16
1、客户细分的概念16
2、商业银行客户细分的理论与实践18
案例：
中国建设银行对公司客户的细分
案例：
招商银行的私人银行和“金葵花”客户管理
案例：
日本大和银行的生命周期细分法
（五）策略建立、维护良好的客户关系；增强客户粘度，关注客户忠诚度21
1、搜寻客户21
2、客户需求挖掘22
案例：
招商银行白金卡会员活动
3、客户价值评估23
4、建立良好的客户关系23
5、维护客户关系24
（六）健全人才培训和引进机制24
五、小结25
参考文献26
我国商业银行客户管理探析
一、我国商业银行客户管理概述
（一）我国商业银行客户管理内涵
客户管理作为银行的经营和竞争策略之一，其中心必然是客户。
其指导思想就是对客户进行系统化的研究，以改进企业的服务水平，提高客户的忠诚度，并由此为银行带来更多的利润。
各大银行之间的明争暗斗愈演愈烈，以理财产品为例，每家银行都有理财产品，为什么客户要购买某一家银行或者固定到某一家银行的支行的理财产品，而不是购买其他银行的？
这是在银行经营管理管理的过程中不可避免的问题，也是银行客户管理需要解决的首要问题之一。
虽然国内的银行业受到诸如调控手段、经济政策等方面的影响，但是客户依旧是银行利润的有力决定者，是银行存在和发展的基础之一。
银行已经走进了营销时代，客户管理也更加着重于营销层面，但如果仅仅将目光着眼于一线营销团队和客户群之间的关系，以此来打造客户管理系统那就未免肤浅，不够全面。
银行进行客户管理的最终目的是将业务流程由点及面地串联起来，降低销售和服务成本，产生稳定的客户源，创造更高的利润。
在为客户提供快速、高效、优质服务的同时，能够对业务流程科学、有效地简化和整合。
因此，银行客户管理已经不仅是一个简单的概念或者系统，而是一种贯穿于银行部门之间的经营战略。
通过采用各种技术和信息化管理的手段，使得客户信息的积累和共享更为有效。
值得一提的是，事实上银行收益最大化和客户价值最大化是矛盾的。
一方面银行坚持“以客户为中心，为客户创造价值”，另一方面银行作为一个企业同样追求利益最大化，如果在客户身上不合理地进行资源投入，势必会增加银行的营业成本。
因此，银行客户管理的另一个目的就是实现这两者之间的平衡。
（二）我国商业银行客户管理内容
上面提到银行客户管理是一种贯穿于银行部门之间的经营战略，所以客户管理的内容涵盖的范围也非常广，以某国内银行中的对公客户经理岗位为例，从前期的客户细分、客户信息收集、开展客户营销服务，到中期的建立与维护良好的客户关系、产品使用策略，再到后期的贷后管理工作，整个过程体现了一线营销团队、后台管理部门与客户之间的“动态关系管理”。
这其中的客户细分、信息收集等属于银行内部分析行为；类似外勤等与客户接触的行为以及在其行为中产生、得知、收集的信息属于银行外部分析行为。
这种“动态关系管理”就好像一些汽车厂商在驾乘时提出的“动态舒适”概念，优秀的避震能够过滤掉行车过程中来自地面的细微的震动，使驾乘又稳又快。
内外结合、相辅相成，虽然没有明确的阶段划分，但整个过程由简单到复杂逐渐提升，最终银行获得收益，客户完成需求。
（三）我国商业银行客户管理基础
客户管理的基础主要有两个方面：
一是客户前期的营销服务，二是客户的服务管理。
这里说的营销服务不仅仅是产品的营销，更是在关系管理的基础上发展而成的客户管理营销。
如今，客户关系管理（CRM）已经不仅仅停留在概念甚至纸面上，越来越多的银行和企业引进、开发了与自身性质配套的CRM系统。
将市场营销理论的管理理念通过信息技术整合成为软件。
我国商业银行是应用客户管理较早的领域之一，但目前和国外大银行相比仍然具有一定差距。
德国第三国际化商业银行德累斯顿银行的客户关系管理的核心思想是将客户作为其最重要的资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求保证实现客户的终生价值，从而更好地为银行创造利润。
同样，在2013年7月12日成为全球市值最大银行的美国国富银行在其2009年的年报扉页上写道：
“Ourvisionputsourcustomersfirst.It’stheheartofourculture.Itunitesallourbusinesses”（我们把客户放在首位，因为他们是我们企业文化的核心，串联起了我们所有的业务。
）
（四）我国商业银行客户差异化管理
商业银行对客户进行差异化管理的前提是对客户进行精确细分，其主要差异有两点：
客户对银行的商业价值不同，客户对产品的需求不同。
因此，对客户进行细分是差异化管理的前提，能够优化银行的资源配置。
商业银行都有现行的客户分级制度，例如建设银行对企业客户的分类是按照企业的销售收入、资产总额等，除此之外，银行还会对其进行评级等、民生银行对个人客户进行积分制度、工商银行对个人客户采用星级制度等。
概括来说，银行一般会将客户分为：
1、小型客户：
这类客户占据了银行总客户中的70%—80%，给银行带来的利润相当有限，甚至赚不到钱。
2、一般客户：
这类客户与银行保持一定的往来，在银行长期保持一定的交易额度，但是额度并不是很大。
3、主要客户：
这类客户处于细分体系的中层，银行也相应的对这批客户投入的资本较大。
4、VIP客户：
此类客户虽然处于金字塔的顶端，但是这10%—20%的客户群体给银行带来的收益占到银行总销售额的70%—80%，也是银行投入最多的客户群体。
被尊为“现代管理学之父”的彼得·德鲁克（PeterF．Drucker，1909.11.19~2005.11.11）曾提出：
“企业的宗旨是存在于企业本身之外的，因此企业的宗旨只有一个定义，就是创造客户”。
不同客户的需求千差万别，银行要做的就是通过创造差异来创造客户和市场。
二、我国商业银行在客户管理中存在的问题
（一）对客户的潜在风险认识不足
自从2011年之后，兴起不过三十年的钢贸业开始呈现极度下滑的态势，随着各类行业中的矛盾集体爆发，银行危机显现，一度繁荣的钢贸行业兵败如山倒。
钢贸市场的下游产业有房地产、汽车制造、铁路、公共基础设施建造等，受到国家宏观政策调控导致这些下游产业对钢材的需求量萎缩，从而导致钢材价格不断走低。
另外，在经济下行时钢贸行业融资乱的现象也暴露无遗。
不少公司对同一批货物在不同的银行利用厂商银进行反复抵押以此获得更大的额度积累和资金，一旦出现资金周转问题，银行信贷危机立刻爆发。
不仅如此，另一个潜在风险就是动产价格大幅下跌，导致质押动产价格贬值，最终导致质押动产价值与授信金额比例低于当初设定的质押率。
2000年年初，上海逸仙钢材市场首创了五户联保、动产质押加上担保机构担保的模式，这在当时被视为重要的金融创新。
虽然这样的担保方式受到很多小型钢贸企业的欢迎，但其背后却存在着不小的风险，如果有一家担保公司出现资金问题，后面的联保公司就要“填窟窿”，因此，如果整个行业不景气的话，就连实力最强大的担保公司和钢贸龙头企业也无力回天。
这也直接导致了2012年中有不少钢贸公司老板欠款逃跑，就算有房产抵押，其变现速度也要经过各种各样的流程。
银行方面也有所动作，有些银行已停止了向钢贸行业等产能过剩的行业发放贷款、发放中期票据、暂定票据贴现等业务。
不仅在对公业务中，在个贷业务中业存在着这样那样的风险：
借款人存在信用问题、还款来源证明较为随意、抵押质押物受市场因素出现较大的价格波动、变现能力差，变现速度慢等。
中国建设银行上海某支行某位对公客户经理曾对笔者表示：
“所有客户的信用资料证明都是纸面或者保存在系统里的，但是这个客户到底是不是真的存在风险，公司的还款能力到底是不是充足，只有做过才知道，但是等到你做过之后发现（客户）因为种种原因没法偿还债务，到这时候就麻烦了。
而且有些（商业）银行对客户资源的抢夺很厉害，从而忽视了潜在的客户风险，做了再说，最后客户无法还款，抵质押物又无法迅速变现或者出现贬值，银行就容易出现坏账。
”以上述的钢贸企业为例，如果银行没有完善的贷前风险评估体系、缺乏市场敏感度、未能及时分析潜在风险、排查客户，将产生较大的损失。
（二）对客户关系管理概念认识的落后
虽然这些年银行的服务水平不断提高，但是仍然能不时听到听到一些客户对银行的种种抱怨，抱怨最多的问题有：
一些银行的办理业务等待时间太长、柜面速度慢、业务不熟悉等。
2013年7月18日，安庆市民何先生在某银行ATM机取款，不料机器不仅没有吐钱，还把何先生的银行卡吞了。
何先生致电银行说明情况，希望银行方面及时解决，但得到的答复却是银行已经下班，等第二天再行处理。
何先生担心ATM机被人做了手脚不敢离开，他再次致电银行谎称ATM多吐了一万元，此时银行态度大变，行长十分钟内带领两位员工及时赶到，按照相关手续处理了此事。
这不仅仅是个案，类似事件的发生不止一次，银行方面的反应如出一辙：
ATM多吐钱属于紧急事件，而吞卡则可稍后处理。
甚至有银行做出了这样的解释，机器吞了客户的卡或钱，客户的钱还在机器里，还是安全的；但是机器多吐了钱，就会造成现金安全，而且客户让客户保存着这些不属于自己的钱也是“很不安全的”。
乍一看银行方面这样的解释似乎合情合理，但是折射出的却是银行对客户关系管理概念的极其模糊及对客户的不负责，客户和银行的权利和义务需是对等的，银行不能只站在自己的角度考虑问题而不顾客户的感受。
类似因为银行服务不到位而引发客户投诉无解的事情绝不是个案。
2013年八月底，温州市民黄先生手持一叠账户申请书来到温州市一家银行柜台前，提出要办理1000本存着，每本存折存一元钱。
在如此“无理”的要求下，银行方面一度报警求助，但由于没有明文规定限制储户的存折办理数量，在黄先生办出23本存折后，银行方面最终同意解决他反映的资金被冻结问题。
几年前，黄先生在温州市一家银行办了一张信用卡。
由于住址、手机号码变动，黄先生无法及时收到信用卡账单。
去年底，他向该银行信用卡中心提出变更登记信息的要求，但因为记不清信用额度而无法变更，须到开户行另行查询信用额度。
“可到了开户行，柜台人员又说只有信用卡中心才能查询。
”此后，黄先生因为忙而忘了信用卡一事。
今年4月，黄先生收到银行方面寄到他户籍所在地的一封律师函，告知他的信用卡欠费4000多元，要求尽快还款。
黄先生随后向卡内存入5000多元，还清欠款后还有1154元结余。
不料，黄先生的信用卡已经过期，新的信用卡却寄到了登记的旧址导致他没有收到，1154元余额便被冻结了。
此后，黄先生多次打电话到信用卡中心要求解冻，客服均表示将帮他申请。
但几个月过去了，一直没有答复。
无奈想出了上述“办理一千本存折”向银行表达不满的做法。
然后促使黄先生想出这个办法的原因是之前从广播中听到一则新闻，杭州一位市民因在银行转账被要求开户，一怒之下办500本存折，最终迫使银行负责人现身道歉。
“我们还款稍微迟一点，就要交滞纳金什么的，我钱存进去这么久拿不出来却没有一个明确说法，我就想着效仿这位杭州市民来维权。
”一天中午12时许，黄先生路过该银行一家支行时便进去领了个排队号。
听说黄先生要办一千本存折，柜台工作人员大吃一惊，随即向上级汇报。
最终，支行以存折告罄为由仅给黄先生办出了4本，要求黄先生前往该银行的分行办理。
当天下午1时30分，黄先生来到了该银行的分行，填写了40多份申请表后直奔业务柜台要求办理。
闻讯赶来的大堂经理要求先中断办理再解决问题，遭到了拒绝。
随后，银行在劝说黄先生未果后报警求助。
由于银行方面无法提供限制储户办理存折的规定，赶来的民警随后离去。
下午3时30分，银行相关负责人来到大堂，表示已经将黄先生的信用卡解冻，新卡将在近期内重新寄给黄先生。
黄先生这才同意结束办理，此时他已办出了23本存折，每本存款1元。
维权成功后，黄先生将一叠存折的照片上传至微博，并配了一段文字。
特殊的维权方式随即引来网友的围观和热议。
有的网友表示这是一个好办法，有创意，维权就应该讲究策略。
但有些网友则表示不认同，表示如果当事人认为是霸王条款，完全可以走法律途径。
“这也是迫不得已才采取的维权举措。
”对于自己的维权行为，黄先生认为非常必要也很有效果，“虽然给个别市民造成一时不便，但我认为这样的行为多少可以让大企业稍微重视下每一位普通客户的声音。
”
权益受到侵害时，拿起法律武器维护正当利益是法治国家千年不变的禅语，也是法治环境下公民最佳的维权手段。
但在目前的金融环境下，银行与客户之间关系处理并非完全建立在平等的基础之上。
银行的强势地位早就导致了诸多霸王条款、不公平条款的频频出现，主管部门又加以放任，即使客户通过法律途径维权，凭银行的法律人力资源、格式条款等优势，也无法维护自己的正当权益。
因此黄先生这种维权手段是无奈之举。
本次事件，既然“特殊维权手段”可以实现目的，那么证明客户原先的主张并非违法或不正当，银行在服务上或操作上存在问题，作为银行主管部门的银监会应当加强监管力度，尽快建立起客户与银行之间平等的沟通渠道。
今后，一旦客户认为权益受损时，可向主管部门投诉处理，相比司法途径，更及时、更高效率。
（三）机构设置不合理
目前我国商业银行内部机构设置普遍存在的问题是管理层过多，业务审批繁琐、业务文书过多、机构职能重复、职责模糊，其结构无法满足银行实行以客户为中心的经营理念。
银行各个业务部门都设置业务经理，这个职位本是为了让客户在办理业务时跟银行方面交流更为顺畅，但是对于一个客户要与多个不同的客户经理见面，不仅使得银行劳动力成本上升，更给客户一种繁琐的反感。
同时，多个部门的业务要求、角度不尽相同，这会使得客户觉得很困惑，同一客户的多样化需求也要找银行多个部门分别处理，加上层层上报审批，工作效率不堪入目。
但是如果将一个客户或者一个企业办理业务的流程包括：
客户调查、贷前审查、信用评级、贷后管理等一系列的操作全部包办给客户经理也不符合实际情况。
这么做不仅对客户经理的要求极高，对业务要求极其熟悉，同时给客户经理的压力很大，而且其中存在潜在风险。
所以职能分散是必要的，但是过于分散也会影响效率。
客户关系管理的应用涉及到银行各层结构的岗位、职能的重新定位，通过银行营销组织结构的重新设计最终建立起一套崭新的扁平化经营营销体系。
扁平化、协作化营销体系要求商业银行整合金融产品开发部、销售部、客户服务部等于一体，业务部门应实施以客户为中心的核心交易系统，逐步整合信息来源，获得全面、准确、及时的客户信息，通过有效分析客户的利润贡献率来制定相应的市场、销售和服务策略，并据此审视各项业务流程，对不合理、不科学的部门进行优化，以达到方便客户，减少客户等待时间，提高客户服务效率的目的。
（四）对客户细分不够科学
客户细分是按照一定的标准将客户细分成特定的商业群体，它是商业银行客户管理的前提。
商业银行的客户分类体系就是形成一个二维矩阵——风险——价值矩阵，它意味着在风险和利润之间选择客户。
但是仅仅凭一张问卷调查来对客户进行细分是远远不够的。
以某银行的信用卡申请表为例，在填写一些关键信息，例如：
现职税前年收入、住宅性质、健康状况等敏感话题时，全凭客户自我主观意识，虽然这份申请表格对客户的申请卡种、基本资料、联系人、投资意向调查、客户风险评估等多方面设计了详尽的问卷，但是仅仅靠着一份问卷对客户进行细分时比较粗糙的。
目前国内银行在客户细分的研究实践方面仍然处于比较初级的阶段，传统的细分方法仍然是基于一些基本属性，诸如：
性别、年龄、地理区域等，这种只采用一个或者多个单一因素很难判定客户的购买需求。
细分的方法虽然种类繁多，业界也未能有一个统一的标准，都各有长短。
相当一部分都是采用一个或者若干个主要影响客户消费行为的因素来判定，这样产生的价值评估十分片面。
另外，随着时间的推移，有部分客户更换了住址、联系方式等，这会导致银行系统中的数据不一致，除了保证及时更新信息之外，还要保证银行间各大系统信息之间的同步。
（五）重视客户满意度管理，缺乏客户忠诚度管理
商业银行对客户满意度十分重视和关注，在一些银行的柜台上还设置了客户对业务满意度调查的终端，上面分别有“满意”、“一般”、“不满意”三个按钮。
银行会计算客户满意率，以此作为业务员的考核标准之一。
但一般来说，柜员会跟客户请求帮他们按一个“满意”，若是熟客的话，一笔业务会人为多按几次“满意”，更有柜员在客户离开之后会自己按若干次“满意”以此来提高自己业务的客户满意度。
所以，这样的终端设置和考核标准是否真的合理？
客户是否真的感到满意？
纸面上很“漂亮”的满意度里到底掺杂了多少“水分”？
这些问题都需要打一个问号。
不可否认，现代商业银行对客户的拓展存在一定难度，对客户的维护更难，为了让客户觉得满意，银行在不断调整产品和服务针对性的同时，也不断地设计出了各种方式对客户满意度进行调查。
如果说一流的企业是让客户对产品或者服务感到满意的话，那么超一流的企业则是让客户对这个企业产生忠诚度。
忠诚度是在客户对银行服务和产品都满意的基础上而产生的。
如果客户仅仅对产品满意而不是服务，客户粘度就会大大降低，因为在银行产品同质化的今天，客户没有必要在“受气”的情况下仍然选择同一家银行的产品；同理可证，如果客户仅仅对服务满意而不是产品，俗话说：
“打铁还需自身硬”，表面功夫做得再好也不能掩饰自身条件的缺失。
（六）缺少复合型人才
作为银行业的营销主力，信贷专业人才既需要掌握银行的专业知识，又必须懂得一项或多项专业知识，如冶金、化工、机械、电子、航天、交通等，熟悉复合型信贷营销业务，以有效防范银行的资产风险。
以建设银行上海宝山地区某支行业务部为例，此部门的主要客户大部分来自宝钢集团及其下属公司的一系列业务，这其中涉及的行业有工程项目、投招标、化工、钢材等，这就要求客户经理对客户所在的行业有一定的了解和认识。
除了对其他行业有所了解之外，业务人员对银行内部的其他流程也要有大致的概念。
虽然商业银行内现在都实行轮岗制，但是依然受到岗位差异、员工技能单一等因素的影响而打了折扣。
三、导致我国商业银行在客户管理中产生不足的原因
（一）各大银行抢夺资源的情况愈演愈烈，缺乏完善的客户风险评定机制
根据2012年下半年数据，除去央行和三家政策性银行之外，中国现有共计近140家商业银行，其中包括四家国有商业银行、十二家股份制商业银行和一百二十家城市商业银行。
各大商业银行对拓展客户、吸收存款、增加业务量等都设置了所谓“指标”，为了完成指标，银行间抢夺客户和资源的情况愈演愈烈。
华夏银行上海某支行内对客户经理设定的要求是每一年吸收四千万的存款指标；平安银行上海某支行对信贷员转正的要求是一年放出三到四千万的贷款。
这样的案例并不少见，当然这其中不乏业务完成优秀的员工，有案例表示有些适应程度高、抗压能力强、学习速度快、善于拓展人际关系网的员工一个人甚至一年能吸收四亿元的存款，还有一些就是靠着深厚的家业和人脉轻松超出了业务指标，但是这样的情况毕竟占小部分。
这些业务指标对一个普普通通、没有任何背景的业务员来说压力巨大，这时有些人会采取先把业务拉进来的态度和措施，一定程度上忽视了一些小微企业的财务状况、经营状况，先将贷款放出去再说。
这其中就存在着巨大的道德风险和信用风险，就如同近两年每况愈下的钢贸企业，给银行造成了大量的坏账。
一位国有商业银行上海市某支行的资深对公客户经理对笔者表示，相当一部分小微企业对大型国有商业银行提出贷款申请遭到拒绝以后转而向一些股份制商业银行求助，为了拓宽客户数量和业务量，某些银行人员会“铤而走险”接受这部分企业的融资要求。
（二）缺乏完整、先进的客户管理概念
之前提到银行ATM吞客户银行卡，银行方面处理速度缓慢、拖拉的例子。
这种明显“朝南坐”的心态体现了银行对客户管理最基本概念的缺失。
上文提到，客户和银行的权利和义务需是对等的，银行不能只站在自己的角度考虑问题而不顾客户的感受。
对于员工抱怨的处理必须是
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