建筑工程项目标准化管理.docx

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建筑工程项目标准化管理

建筑工程项目标准化管理

1总则

1.0.1  为提高建设工程项目管理水平，促进建设工程项目管理的科学化、规范化、制度化和国际化，制定本规范。

1.0.2  本规范适用于新建、扩建、改建等建设工程有关各方的项目管理。

1.0.3  本规范是建立项目管理组织、明确企业各层次和人员的职责与工作关系，规范项目管理行为，考核和评价项目管理成果的基本依据。

1.0.4  建设工程项目管理应坚持自主创新，采用先进的管理技术和现代化管理手段。

1.0.5 建设工程项目管理应坚持 以人为本和科学发展观，全面实行项目经理责任制，不断改进和提高项目管理水平，实现可持续发展。

1.0.6  建设工程项目管理除应遵循本规范外，还应符合国家法律、法规及有关技术标准的规定。

2术语

2.0.1  建设工程项目（construction project）

    为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。

简称为项目。

2.0.2  建设工程项目管理（construction project management）

    运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。

简称为项目管理。

2.0.3  项目发包人（projectemployer）

    按招标文件或合同中约定、具有项目发包主体资格和支付合同价款能力的当事人以及取得该当事人资格的合法继承人。

简称为发包人。

2.0.4  项目承包人（projectcontractor）

    按合同中约定、被发包人接受的具有项目承包主体资格的当事人，以及取得该当事人资格的合法继承人。

简称为承包人。

2.0.5  项目承包（project contracting）

    受发包人的委托，按照合同约定，对工程项目的策划、勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或分阶段承包的活动。

简称为承包。

2.0.6  项目分包（project  subcontracting）

    承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担。

简称为分包。

2.0.7  项目范围管理（project scope management）

    对合同中约定的项目工作范围进行的定义、计划、控制和变更等活动。

2.0.8  项目管理目标责任书（document of project management responsibility）

    企业的管理层与项目经理部签订的明确项目经理部应达到的成本、质量、工期、安全和环境等管理目标及其承担的责任，并作为项目完成后考核评价依据的文件。

2.0.9  项目管理组织（organization of project management）

    实施或参与项目管理工作，且有明确的职责、权限和相互关系的人员及设施的集合。

包括发包人、承包人、分包人和其他有关单位为完成项目管理目标而建立的管理组织。

简称为组织。

2.0.10  项目经理（project manager）

    企业法定代表人在建设工程项目上的授权委托代理人。

2.0.11  项目经理部（或项目部）（project management team）

    由项目经理在企业法定代表人授权和职能部门的支持下按照企业的相关规定组建的、进行项目管理的一次性的现场组织机构。

2.0.12  项目经理责任制（responsibility system of project manager）

    企业制定的、以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责任制度。

2.0.13  项目进度管理（project progress management） 

    为实现预定的进度目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。

2.0.14  项目质量管理（project quality management）

    为确保工程项目的质量特性满足要求而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。

2.0.15  项目职业健康安全管理（project occupationlhealthandsafety management）

    为使项目实施人员和相关人员规避损害或影响健康风险而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。

2.0.16  项目环境管理（project environment management）

    为合理使用和有效保护现场及周边环境而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。

2.0.17  项目成本管理（project cost management）

    为实现项目成本目标所进行的预测、计划、控制、核算、分析和考核等活动。

2.0.18  项目采购管理（project procurement management）

    对项目的勘察、设计、施工、资源供应、咨询服务等采购工作进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。

2.0.19  项目合同管理（project contract management）

    对项目合同的编制、签订、实施、变更、索赔和终止等的管理活动。

2.0.20  项目资源管理（project resources management）

    对项目所需人力、材料、机具、设备、技术和资金所进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。

2.0.21  项目信息管理（project information management）

    对项目信息进行的收集、整理、分析、处置、储存和使用等活动。

2.0.22  项目风险管理（project risk management）

    对项目的风险所进行的识别、评估、响应和控制等活动。

2.0.23  项目沟通管理（project communication management）

    对项目内、外部关系的协调及信息交流所进行的策划、组织和控制等活动。

2.0.24  项目收尾管理（project closing stage management）

    对项目的收尾、试运行、竣工验收、竣工结算、竣工决算、考核评价、回访保修等进行的计划、组织、协调和控制等活动。

3项目范围管理

3.1  一般规定

3.1.1  项目范围管理应以确定并完成项目目标为根本目的，通过明确项目有关各方的职责界限，以保证项目管理工作的充分性和有效性。

3.1.2  项目范围管理的对象应包括为完成项目所必需的专业工作和管理工作。

3.1.3  项目范围管理的过程应包括项目范围的确定、项目结构分析、项目范围控制等。

3.1.4  项目范围管理应作为项目管理的基础工作，并贯穿于项目的全过程。

组织应确定项目范围管理的工作职责和程序，并对范围的变更进行检查、分析和处置。

3.2  项目范围确定

3.2.1  项目实施前，组织应明确界定项目的范围，提出项目范围说明文件，作为进行项目设计、计划、实施和评价的依据。

3.2.2  确定项目范围应主要依据下列资料：

  1  项目目标的定义或范围说明文件。

  2  环境条件调查资料。

    3  项目的限制条件和制约因素。

    4  同类项目的相关资料。

3.2.3  在项目的计划文件、设计文件、招标文件和投标文件中应包括对工程项目范围的说明。

3.3  项目结构分析

3.3.1  组织应根据项目范围说明文件进行项目的结构分析。

项目结构分析应包括下列内容：

    1  项目分解。

    2  工作单元定义。

    3  工作界面分析。

3.3.2  项目应逐层分解至工作单元，形成树形结构图或项目工作任务表，进行编码。

3.3.3  项目分解应符合下列要求：

  1  内容完整，不重复，不遗漏。

  2  一个工作单元只能从属于一个上层单元。

    3  每个工作单元应有明确的工作内容和责任者，工作单元之间的界面应清晰。

    4  项目分解应有利于项目实施和管理，便于考核评价。

3.3.4  工作单元应是分解结果的最小单位，便于落实职责、实施、核算和信息收集等工作。

3.3.5  工作界面分析应达到下列要求：

  1 工作单元之间的接口合理，必要时应对工作界面进行书面说明。

  2  在项目的设计、计划和实施中，注意界面之间的联系和制约。

  3  在项目的实施中应注意变更对界面的影响。

3.4  项目范围控制

3.4.1  组织应严格按照项目的范围和项目分解结构文件进行项目的范围控制。

3.4.2  组织在项目范围控制中，应跟踪检查，记录检查结果，建立文档。

3.4.3  组织在进行项目范围控制中，应判断工作范围有无变化，对范围的变更和影响进行分析与处理。

3.4.4  项目范围变更管理应符合下列要求：

    1  项目范围变更要有严格的审批程序和手续。

    2  范围变更后应调整相关的计划。

    3 组织对 重大的项目范围变更,应提出影响报告。

3.4.5  在项目的结束阶段，应验证项目范围，检查项目范围规定的工作是否完成和交付成果是否完备。

3.4.6  项目结束后，组织应对项目范围管理的经验教训进行总结。

4项目管理规划

4.1  一般规定

4.1.1  项目管理规划作为指导项目管理工作的纲领性文件，应对项目管理的目标、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。

4.1.2  项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。

4.1.3  项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。

4.1.4  项目管理实施规划应由项目经理组织编制。

4.1.5  大中型项目应单独编制项目管理实施规划；承包人的项目管理实施规划可以用施工组织设计项目或质量计划代替，但应能够满足项目管理实施规划的要求。

4.2  项目管理规划大纲

4.2.1  项目管理规划大纲是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件。

4.2.2  编制项目管理规划大纲应遵循下列程序：

  1 明确项目目标。

  2 分析项目环境和条件。

  3 收集项目的有关资料和信息。

  4  确定项目管理组织模式、结构和职责。

  5  明确项目管理内容。

  6  编制项目目标计划和资源计划。

  7  汇总整理，报有关部门审批。

4.2.3  项目管理规划大纲可依据下列资料编制：

  1  可行性研究报告。

  2  设计文件、标准、规范与有关规定。

  3  招标文件及有关合同文件。

  4 相关市场信息与环境信息。

4.2.4  项目管理规划大纲可包括下列内容，组织应根据需要选定：

  1  项目概况。

  2  项目范围管理规划。

  3  项目管理目标规划。

  4  项目管理组织规划。

  5  项目成本管理规划。

  6  项目进度管理规划。

  7  项目质量管理规划。

  8  项目职业健康安全与环境管理规划。

  9  项目采购与资源管理规划

  10  项目信息管理规划。

11 项目沟通管理规划。

  12 项目风险管理规划。

  13  项目收尾管理规划。

4.3  项目管理实施规划

4.3.1  项目管理实施规划应对项目管理规划大纲进行细化，使其具有可操作性。

4.3.2  编制项目管理实施规划应遵循下列程序：

  1  了解项目相关各方的要求。

  2  分析项目条件和环境。

  3  熟悉相关的法规和文件。

  4  组织编制。

  5  履行报批手续。

4.3.3  项目管理实施规划可依据下列资料编制：

  1  项目管理规划大纲。

  2  项目条件和环境分析资料。

  3  工程合同及相关文件。

  4  同类项目的相关资料。

4.3.4  项目管理实施规划应包括下列内容：

  1  项目概况。

  2  总体工作计划。

  3  组织方案。

  4 技术方案。

  5  进度计划。

  6  质量计划。

  7  职业健康安全与环境管理计划。

  8  成本计划。

  9  资源需求计划。

  10  风险管理规划。

  11  信息管理计划。

12 项目沟通管理计划。

13 项目收尾管理计划。

  14  项目现场平面布置图。

  15  项目目标控制措施。

  16  技术经济指标。

4.3.5  项目管理实施规划应符合下列要求：

  1  项目经理签字后报组织管理层审批。

2  与各相关组织的工作协调一致。

  3  进行跟踪检查和必要的调整。

  4  项目结束后，形成总结文件。

5项目管理组织

5.1  一般规定

5.1.1  项目管理组织的建立应遵循下列原则：

  1  组织结构科学合理。

  2  有明确的管理目标和责任制度。

  3  组织成员具备相应的职业资格。

  4  保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。

5.1.2  组织应确定各相关项目管理组织的职责、权利、利益和应承担的风险。

5.1.3  组织管理层应按项目管理目标对项目进行协调和综合管理。

5.1.4  组织管理层的项目管理活动应符合下列规定：

  1  制定项目管理制度。

  2  实施计划管理，保证资源的合理配置和有序流动。

  3  对项目管理层的工作进行指导、监督、检查、考核和服务。

5.2  项目经理部

5.2.1  项目经理部是组织设置的项目管理机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。

5.2.2  项目经理部由项目经理领导，接受组织职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。

5.2.3  项目经理部应在项目启动前建立，并在项目竣工验收、审计完成后或按合同约定解体。

5.2.4  建立项目经理部应遵循下列步骤：

  1  根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务和组织结构。

  2  根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分。

  3  确定项目经理部的组织设置。

  4  确定人员的职责、分工和权限。

  5  制定工作制度、考核制度与奖惩制度。

5.2.5  项目经理部的组织结构应根据项目的规模、结构、复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定。

5.2.6  项目经理部所制订的规章制度，应报上一级组织管理层批准。

5.3  项目团队建设

5.3.1  项目组织应树立项目团队意识，并满足下列要求：

  1  围绕项目目标而形成和谐一致、高效运行的项目团队。

  2  建立协同工作的管理机制和工作模式。

  3  建立畅通的信息沟通渠道和各方共享的信息工作平台，保证信息准确、及时和有效地传递。

5.3.2  项目团队应有明确的目标、合理的运行程序和完善的工作制度。

5.3.3  项目经理应对项目团队建设负责，培育团队精神，定期评估团队运作绩效，有效发挥和调动各成员的工作积极性和责任感。

5.3.4  项目经理应通过表彰奖励、学习交流等多种方式和谐团队氛围，统一团队思想，营造集体观念，处理管理冲突，提高项目运作效率。

5.3.5  项目团队建设应注重管理绩效，有效发挥个体成员的积极性，并充分利用成员集体的协作成果。

6项目设计管理

6 项目设计管理 

6.1  一般规定 

6.1.1 工程总承包项目的设计必须由具备相应设计资质和能力的企业承担。

6.1.2 设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。

6.1.3 设计管理由设计经理负责, 并适时组建项目设计组。

在项目实施过程中，设计经理应接受项目经理和设计管理部门的双重领导。

6.1.4工程总承包项目的设计应将采购纳入设计程序。

6.1.5当需要进行设计分包时，应进行设计招标。

招标活动应执行《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程勘察设计管理条例》、《建筑工程设计招标投标管理办法》中的有关规定。

6.2  设计计划 

6.2.1 设计计划应在项目初始阶段由设计经理负责组织编制，经工程总承包企业有关职能部门评审后，由项目经理批准实施。

6.2.2设计计划编制的依据一般应包括：

1 合同文件。

2 本项目的有关批准文件。

3 项目计划。

4 项目的具体特性。

5 国家或行业的有关规定和要求。

6 企业管理体系的有关要求。

6.2.3 设计计划宜包括如下内容：

1 设计依据：

包括项目批准文件、合同文件、设计基础资料、国家及行业规定的设计深度要求等。

2 设计范围。

3 设计的原则和要求。

4 组织机构及职责分工。

5 标准规范。

6 质量保证程序和要求。

7 进度计划和主要控制点。

8 技术经济要求。

9 安全、职业健康和环境保护要求。

10与采购、施工和试运行的接口关系及要求。

6.2.4 设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满足企业的质量方针与质量管理体系的要求。

6.2.5 设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并宜建立项目设计执行效果测量基准。

6.2.6 设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，并应充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调，还应考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等。

6.3  设计实施 

6.3.1 设计组应严格执行已批准的设计计划，满足计划控制目标的要求。

6.3.2 设计经理应组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，经业主确认后，由项目经理批准发表。

6.3.3 设计组应建立设计协调程序，并按工程总承包企业有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。

6.3.4 工程总承包企业应建立设计评审程序，并按计划进行设计评审，保持评审记录。

6.3.5设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。

设计组应负责提供请购文件；在采购过程中进行技术评审和质量检验；进行可施工性分析并满足其要求。

6.3.6编制初步设计文件，应当满足编制施工招标文件、主要设备材料订货和编制施工图设计文件的需要。

编制施工图设计文件，应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的需要。

6.3.7 项目部应建立并格控制设计变更程序。

根据项目需要或业主的要求，组织相关人员按规定程序处理设计变更。

6.3.8 设计选用的设备材料，应在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标准的有关规定。

6.3.9 在施工前，应进行设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。

6.3.10根据合同约定，提供试运行阶段的技术支持和服务。

6.4  设计控制 

6.4.1 设计经理应组织检查设计计划的执行情况，分析进度偏差，制定有效措施。

设计进度的主要控制点一般应包括：

1 设计各专业间的条件关系及其进度。

2 初步设计完成和提交时间。

3 关键设备和材料请购文件的提交时间。

4 进度关键线路上的设计文件提交时间。

5 施工图设计完成和提交时间。

6 设计工作结束时间。

6.4.2 设计质量应按工程总承包企业的质量管理体系要求进行控制，制定纠正和预防措施。

设计经理及各专业负责人应及时填写规定的质量记录，并向企业职能部门及时反馈项目质量信息。

设计质量控制点主要包括：

1 设计人员资格的管理。

2 设计输入的控制。

3 设计策划的控制（包括组织、技术、条件接口）。

4 设计技术方案的评审。

5 设计文件的校审与会签。

6 设计输出的控制。

7 设计变更的控制。

6.4.3 设计宜建立限额设计控制程序，明确各阶段及整个项目的限额设计目标，通过优化设计方案实现对项目费用的有效控制。

应严格控制设计变更，并评价其对费用和进度的影响。

6.4.4 设计组应按设备材料控制程序，严格设备材料数量统计，及时提出请购文件，明确设备材料等级、规格和技术要求。

6.4.5 设计经理及各专业负责人应配合控制人员进行设计费用进度综合检测和趋势预测，分析偏差原因，提出纠正措施，进行有效控制。

6.5  设计收尾 

6.5.1 设计经理及各专业负责人应根据设计计划的要求，除应按时完成全部设计文件外，还应准备或配合为获取业主对设计文件的确认及正式验收合同项目，进而达到最终关闭合同所需要的相关设计文件。

6.5.2 设计经理及各专业负责人应根据规定，收集、整理设计图纸、资料和有关记录，在全部设计文件完成后，组织编制项目设计文件总目录并存档。

6.5.3 设计完成后，应编制设计完工报告，进行设计工作总结，将项目的经验与教训反馈给工程总承包企业有关职能部门，进行持续改进。

7项目合同管理

7.1  一般规定

7.1.1  组织应建立合同管理制度，应设立专门机构或人员负责合同管理工作。

7.1.2  合同管理应包括合同的订立、实施、控制和综合评价等工作。

7.1.3  承包人的合同管理应遵循下列程序：

  1  合同评审。

  2  合同订立。

  3  合同实施计划。

  4  合同实施控制。

  5  合同综合评价。

6 有关知识产权的合法使用。

7.2  项目合同评审

7.2.1  合同评审应在合同签订之前进行，主要是对招标文件和合同条件进行的审查、认定和评价。

7.2.2  合同评审应包括下列内容：

  1  招标内容和合同的合法性审查。

  2  招标文件和合同条款的合法性和完备性审查。

  3  合同双方责任、权益和项目范围认定。

  4  与产品或过程有关要求的评审。

  5  合同风险评估。

7.2.3  承包人应研究合同文件和发包人所提供的信息，确保合同要求得以实现；发现问题应与发包人及时澄清，并以书面方式确定；承包人应有能力完成合同要求。

7.3  项目合同实施计划

7.3.1  合同实施计划应包括合同实施总体安排，分包策划以及合同实施保证体系的建立等内容。

7.3.2  合同实施保证体系应与其他管理体系协调一致，须建立合同文件沟通方式，编码系统和文档系统。

承包人应对其同时承接的合同作总体协调安排。

承包人所签订的各分包合同及自行完成工作责任的分配，应能涵盖主合同的总体责任，在价格、进度、组织等方面符合主合同的要求。

7.3.3  合同实施计划应规定必要的合同实施工作程序。

7.4  项目合同实施控制

7.4.1  合同实施控制包括合同交底、合同跟踪与诊断、合同变更管理和索赔管理等工作。

7.4.2  在合同实施前，合同谈判人员应进行合同交底。

合同交底应包括合同的主要内容、合同实施的主要风险、合同签订过程中的特殊问题、合同实施计划和合同实施责任分配等内容。

7.4.3  组织管理层应监督项目经理部的合同执行行为，并协调各分包人的合同实施工作。

7.4.4  进行合同跟踪和诊断应符合下列要求：

  1  全面收集并分析合同实施的信息，将合同实施情况与合同实施计划进行对比分析，找出其中的偏差。

  2  定期诊断合同履行情况，诊断内容应包括合同执行差异的原因分析、责任分析以及实施趋向预测。

应及时通报合同实施情况及存在问题，提出合有关意见和建议，并采取相应措施。

7.4.5  合同变更管理应包括变更协商、变更处理程序、制定并落实