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推荐下载关于利润筹划
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关于利润筹划
本文讲述了关于利润筹划的内容，供大家参考，接下来我们一起阅读下吧。
摘要：
利润，作为企业的经营目标，是市场经济客观发展的必然要求，也是企业可
持续发展的基本保证之一。
利润，是考核企业经营绩效的重要指标，是企业完成国家
利税义务，增加自身造血和发展能力、提升市场信用的基础，也是实现公司收益最
优化的必然要求。
未雨筹谋，群策群力，运用科学和政策，创新管理，把握经济因素
运营全过程，努力实现和管理利润，是企业管理者的必修课。
关键词：
公司利润筹划管理
利润作为企业的经营目标是市场经济客观发展的必然趋势，也是企业可持续发展的
内在要求。
利润，是考核企业经营绩效的重要指标，是企业完成国家利税义务，增加
自身造血和发展能力、提升市场信用的基础，也是实现公司收益最优化的必然要
求。
企业的管理者科学筹划利润，依靠全体员工、把握经济因素运营全过程达到实现
利润的目的，是增强企业生命力必修课。
利润筹划的内容，一般应包括：
利润计划;
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2、利润实现过程控制;
3、收益及分配;
4、利润绩效的考核与分析;
5、增加企业赢利的思考等五个方面。
按照现行经济法规、公司生存的经济环境及公司管理者的治理操作幅度，在实际工
作中应着力抓好以下几个要点：
一、认真编制利润计划
利润作为企业生产经营的目标与结果，相关到产品生产的全部过程：
从供应（储备）过
程、生产过程、结算（收入）过程、分配（经济成果）过程，涉及到企业的资金、劳动力、
债务往来、产业结构、技术开发诸多方面，既是投入与产出的精算，也是价值工程理
论应用结果的验证，更是全员的合力工程。
编制利润计划，确定生产（经营）成果目标，
合理安排财务资金配置，组织经营活动，励行增产节约，提高利润水平。
要坚持经济
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效益原则，严格企业管理，发挥员工的积极性、创造性。
依法治企，按照企业自实际
能力和社会宏观经济发展水平，运用现代管理技术编制积极的、切实可行的利润指标
计划，并积极组织实施。
二、抓好利润形成过程的各项控制制定生产任务目标
如在行业生产利润率为4%的前提下，一个企业在一年的时间内要实现200万元的税
前利润，就应该完成产值为5000万元（50004%=200万元），一个月就至少需完成
416.6万元产值，其它的人力、资金、材料设备供应都必须按照生产目标进行准备和按
排供给。
2、积极组织生产投入
生产目标确定后，各项消耗计划指标就可以按有关定额编制计划，各部门分工合
作，按各自的指标组织实施。
劳动力供应、用工管理、资金供应、设备材料供应、技
术交底与修改、更新工艺的投入，激励政策的实施，故障的回避与预防成本投入，以
及各项经济指标考核方法的实施、等，都必须贯彻实现利润目标的要求。
3、重视全员参与利润管理
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利润，作为财务指标，一般是产品形成并由销售收入资金回笼后计算而得;利润，作
为价值形成，则是在产品生产、企业管理的每个环节都存在着的。
全员都有维护企业
利润的责任，都可以参与增加企业的利润上升（或下降）的经济活动，也可能有意、或无
意的造成企业利润的流失。
如存货的采购价格、数量、性能及质量、其成本价格高
了，就挤占利润份额;如材料消耗、超耗了定额量，也会消减产品的利润水平，结算管
理方面：
债务不按时清偿，被债权人告上法庭，不但要支付债务项目，还要承担起诉
费用与执行费用;债权不收回，就可能影响企业的资金周转、等，这些都会调减企业利
润的份额。
因此，全员积极参与管理，优化理财，是完成利润计划的保证之一。
4、重视与利润相关因素的控制
①安全生产、质量、生产成本的控制：
利润形成是建立在产品生产的目标实现基础
之上的，只有当生产的目标实现后，才有计算利润的前提，把实现利润的计划落实到
生产的全过程是利润形成的基础。
②其它业务收支的控制：
企业在主营业务以外或利用自身的技术优势或过剩的生产
资料，为社会其它经济部门提供加工或技术服务，也要严格控制，以支定收（也可以以
收入确定支出），确保单项赢利，增加企业的利润额度。
③对外投资和担保：
一要事先论证;二要跟踪监管;三要及时调整投资与收益策略，
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确保对外投资不生风险而又稳定收益。
④优化资金管理：
首先，管好实收资本和其他企业基金;其次，灵活动用供方市场，
积极利用低成本的（或无费用负担）流动负债;再次，制定积极的产品销售政策，按时收
回货款;第四，定期盘整存货，增加库存物资的周转率，达到零损失，快周转;第五，利
用固定资产折旧基金进行生产设备更新，提高机械化作业水平，减轻劳动者的劳动强
度，提高产品生产能力与工作效率。
⑤驾驭债权债务：
灵活运用市场机制，不断提升公司的市场信用。
主动清偿债务，
收回债权，实施激励政策，主动缴纳税费，搞好资金分配，预防经营风险、财务风
险，杜绝应收账款的坏帐损失，减少债务的利息费用开支。
企业信用上升了，不用打
广告，客户也乐意与你合作并做成生意。
非生产性费用就降下来了，生产经营利润的
水平就可以得到提升。
⑥经营风险的预防与回避：
诚信经营、依法办事，可以预防、抵御来自企业外部的
经济风险;关爱职工，民主管理，科学治企，可以预防和消化来自企业内部的经济风
险。
定期进行生产经营活动的总结、盘点，找出成功的经验，排查失误的根源，修订
预防经济风险的措施，充分发挥全体职工参与生产、管理的积极性，又能提升民主管
理企业的能力。
全员素质上升了，企业的营利水平必然会同步增长。
⑦职工创新能力的再造与提升：
企业的管理责任在企业当局;企业的创造能力在企业
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全体职工。
精明的企业管理者，十分注重职工能力的提升。
提升职工整体创造力的途
径是：
吸纳先进的技术人员（职工），引进先进的生产技术、设备和管理方法，经常组织
职工参加培训，提拔先进技术骨干充实领导岗位，处置、淘汰落后的生产设备和员
工。
制度要坚挺，用人方法要活，管事的方法要严，不断激发职工的竞争力与创造
性。
职工的能力上升后，就一定能推动利润水平的上升。
三、利润收益的管理
利润的来源主要是建立在产品销售（工程结算）价款收入等基础之上，则就要求收入是
合法的、现实的，而不能是虚拟的或不合法的;结算收入的成本是准确的，而不能是随
意截取的，既不能人为扩大成本份额，也不能人为扣减成本配比，必须是合法的及与
之收入相匹配的产品生产的实际成本。
要使主营业务的利润经得起现实的与时间的检
验，任何人为操作或虚拟业务行为或不负责掺合随意性，都会影响利润的管理和核
算。
要从业务核算与财务核算不同的角度对利润形成反复验算。
管理费用、财务费用
的负担或扣除要按照权责发生制的原则进行配比列示，营业外收入、营业外支出等项
目，其它与企业生产经营业务有关的利得与损失，也要逐项排列，记帐核算，反复梳
理，取得验证，对于未结转的存库等资产要进行质量与价值清核，存货的减值，投资
损益等要按照规定及时进行账务处理，已经列入成本项目的存货物资耗用，其它资产
耗用、折旧额、等，要逐项检验，确保结转项目的准确性。
折旧，作为一项固定基金
的价值转移，要检查其份额及资金的存在方式，其它租赁费用费、税金等，是否准确
计入成本（费用）。
在此基础上，先计算出利润总额（毛利润）。
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tips:
感谢大家的阅读，本文由我司收集整编。
仅供参阅！
本文讲述了关于企业风险管
理框架的构建的内容，供大家参考，接下来我们一起阅读下吧。
摘要：
在全球激烈竞争的市场中，企业面临的风险越来越多，由此引发的损失规模
也越来越大，从而促使企业对风险管理给予高度的关注。
本文在COSO的《企业风险
管理整合框架》基础上，借助PWC于2004年就全球CEO实施ERM的利益的调查
报告，研究如何建立企业风险管理概念性框架。
关键词：
企业风险管理概念性框架构建
企业风险管理（EnterpriseRiskManagement，以下简写为ERM）的实质是企业有效利用
各种资源，以战略的方式管理风险，使企业在多变的环境下以稳健的方式运作，从而
获得增加价值的机会。
在全球竞争激烈的市场中，任何企业都处于动荡多变的环境之
中。
企业面临的风险越来越多，风险引发的损失规模也越来越大，这些都促使企业对
风险管理给予高度的关注。
2002年SOX法案的实施，以及2004年COSO（Committee
ofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission）的《企业风险管理整合框架》
的出台更是将ERM的研究提到了一个新的高度。
一、关于ERM研究的文献综述
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从我们掌握的资料来看，近年来国外对于ERM的研究重点放在以下三个方面：
ERM如何与企业整体相整合，如何以企业整体视角来看待ERM;企业通过执行ERM应
当增加利益相关者的价值，从而使企业的利益最大化;企业在执行ERM的时候应当重
视CRO的作用。
COSO于2004年6月提出《企业风险管理整合框架》（Enterprise
RiskManagementIntegratedFramework），为企业有效地进行风险管理提供了强有力的
理论指导。
COSO的企业风险管理框架对企业风险管理的定义是：
企业风险管理是一
个过程，受组织的董事会、管理层和其他人员影响，贯穿整个企业，应用于战略制
定。
企业风险管理旨在识别影响组织的潜在事件，在组织的风险偏好范围内管理风
险，为组织目标的实现提供合理的保证。
PWC（普华永道会计公司）于2004年对来自全
球的1394位CEO就实施ERM的利益的调查发现：
47%的CEO认为实施ERM能够为
组织创造平滑的治理程序;44%的CEO认为能够提升其冒险创造价值的能力;44%的被调
查者认为有利于其对公司业绩的监控;39%的CEO认为有利于公司与利益相关者进行沟
通;31%的CEO认为有利于澄清组织范围内的决策制定和命令链;30%的CEO认为可以
提升CEO的全局的、创新的思考能力;28%的CEO认为有利于实现企业的战略目
标;28%的人则认为ERM能提升组织的盈利能力。
PatruckJ.Stroh（2005）指出在当前的
环境下，不可能用一种方式管理所有的企业。
企业要获得经营上的成功，超越利益相
关者的期望等长期目标。
然而一个潜在的失误就有可能改变一个企业的命运，所以必
须将ERM与企业整合，增强公司治理，创建风险管理文化。
BobStein（2005）认为ERM
有助于企业更好地做决策，创造更大的相关者利益，提供更强有力的内部控制。
国内
关于企业整体风险管理的研究则主要集中在以下几方面：
介绍COSO委员会于2004年
底出台的《企业风险管理整合框架》;分析该框架与1994年出台的《内部控制整体框
架》的异同;对于CRO的初步介绍。
企业风险管理是一个较新的研究课题，企业在使
用过程中会存在哪些问题与障碍?
如何将ERM的概念转换成具体的行动步骤?
这些在国
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内外研究甚少，本文就是针对这些问题进行研究。
二、ERM给企业带来的利益以及存在的问题和实施障碍
对于一个企业而言，没有无风险的运作环境，ERM也无法创造出这样的环境，但是
它可以帮助企业在有风险的环境中有效稳健地运作下去。
根据PWC对的调查，ERM
是一个很重要的风险管理方法和过程，不能被孤立地应用。
ERM与公司治理紧密相
连，为董事会提供重大风险方面的信息，指导他们进行有效地管理。
ERM还有一个很
重要的部分就是与企业绩效相联系，为之提供调整风险和内部控制的方法。
ERM还可
以帮助企业达到自己希望的目标，同时避免发生损失和意外。
ERM通过消除传统的部
门间、职能间、文化间的障碍，将企业作为一个整体，利用全面的、整合的、聚焦未
来和过程导向的方法，协助组织管理所有的关键风险，达到提升价值创造能力的目
的。
但即使是最有效的企业风险管理，无论其程序设计地多好，执行过程多完善，在
达到战略目标的问题上也只能提供有限的保证。
因此，ERM在实施过程中可能存在问
题：
因为资源的有限性，企业必须考虑与决策、风险回应和控制活动相关的成本费用
和利益以及人员决策的失误。
因此，实施ERM的障碍主要体现在：
信息的有效性和及
时性、上级期望和实际操作中存在的差异、来自外部环境中的竞争和企业的组织结
构、技术、必要投资。
三、ERM概念性框架的构建
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为了充分有效地利用风险管理，必须将风险管理的精神深植于企业的组织文化和员
工的心中，并透过一个强有力的风险管理框架，将风险管理融入企业日常的作业程序
中。
建立ERM框架的核心是使管理者明确组织正面临怎样的风险、这些风险如何随经
营环境的变化而变化、组织应承担什么水平的风险、应如何管理这些风险。
在实践过
程中，存在着不同种类的企业，每个企业的周围环境、业务范围、企业规模都存在很
大的差异，企业应当根据自己的具体情况建立自己的ERM概念性框架。
一个良好的适
合本企业的ERM框架应达成以下目标：
将风险偏好与企业战略相联系;确保风险管理
战略与组织的发展战略和股东的价值相一致;提供鉴别和评估风险的工具，以利于鉴别
和评估组织所面临的风险;提供对风险进行科学归类的工具，利用风险最优化的概念，
以组合观为基础来探讨风险议题;将ERM与基本的经营活动相整合，避免额外的成本
支出。
构建ERM概念性框架的程序构建企业风险管理的背景管理者根据组织所处的
内外部环境建立企业的背景，包括建立企业的风险文化，制定明晰的战略、目标，明
确企业的风险责任人和利益相关者，使用统一的风险语言。
建立企业风险管理文化的
时候要注意做到：
建立风险管理哲学，采取措施去了解企业的风险偏好和关键的相关
利益群，在了解的基础上就风险偏好与相关利益群沟通达成一致;在每一项活动中都要
强调诚信和道德观的重要性;建立风险管理组织结构，明确董事会成员和重要执行官的
责任，考虑成立一个风险委员会。
构建企业背景的第二个关键问题就是制定明确的战
略和目标，如果企业没有明晰的战略和目标，使用ERM就没有任何意义了。
明确风险
管理组织结构及风险管理活动的各级负责人的相关责任也是十分重要的。
从董事会的
执行者到每一位员工，风险管理是每一个人的责任。
每一个人都要了解风险并承担相
应的责任，在既定的风险承受力下管理风险。
最后，在建立企业风险文化的时候要注
意建立统一的风险语言，以方便企业内部关于风险的沟通和交流。
2、定义风险定义风险是明确企业当前存在的重要风险。
其原则是：
鉴别可能影响
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战略和目标实现的所有风险，并深入分析各个风险之间的内部联系。
定义风险过程具
体操作首先由企业内有经验的管理人员组成一个管理团队。
各部门经理向管理团队提
交威胁本部门的所有风险，由管理团队成员从中选出个人认为的十个最关键的风险，
根据选择结果列出最关键的风险。
第二步管理团队应对每一种风险加以讨论和投票。
最后，得到最终的讨论计划，并据此派生出更多的管理行动计划。
3、评估风险评估风险是ERM执行中关键的步骤之一。
在评估风险的过程中要注意
选择合适的评估技术，评估风险事件发生的可能性和频繁度，风险事件的潜在影响及
其成本的高低，最后绘制一张风险地图。
评估风险事件的方法有很多，如定量方法、
定性方法，企业可以根据自身的具体情况来制定自己的评估方法。
4、制定回应风险的措施风险回应就是要为每一个风险选择合理的回应方式，同时
考虑所选的风险回应方式给其他风险带来的影响。
在ERM过程中，风险回应是十分重
要的，因为通过明确风险事件，决定是否接受或避免这一风险对一个企业而言是十分
重要的决策。
企业还要考虑所选的风险回应方式给其他风险带来的影响。
因为各风险
之间都是相互联系的，所以这也是ERM概念性框架中一个挑战的地方。
根据风险带来
的影响不同有七种主要回应方法：
保持;减轻;增加;避免;降低可能性;减少结果;转移。
5、控制措施控制措施就是在接受风险的情况下，评估因接受风险所带来的额外费
用和保险费用，评估因控制带来的管理成本和回报。
在降低风险的情况下，明确所需
的控制活动，评估这些控制活动所带来的成本费用。
控制活动还包括评估目前组织、
程序、系统和反馈系统管理风险的能力。
最后通过控制行为，调整风险地图。
风险发
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生的可能性和频率是很难改变的，最有效的就是通过对风险管理成本的控制，将风险
尽量调整到企业的风险偏好以内。
6、沟通信息ERM概念性框架要求有高效的信息系统和沟通渠道。
信息系统应当有
效地追踪企业当前正在发生的事件以及已经避免的事件。
同时企业还要保证有及时的
关于企业各个层面的ERM报告。
在风险活动中发生的成本费用和控制活动。
其次要沟
通ERM的有效性和成本费用。
保证在企业中有定期的ERM报告，尤其是包括员工的
责任义务完成状况以及对ERM的检查情况，CRO和其他重要的执行官要对ERM的有
效性和成本加以测量和存档，同时明确向董事会和执行官报告的责任和途径。
7、持续的监控风险不是静态的，风险的数量和可能性会随内外部环境的变化而变
化，持续的监控对有效地管理风险是最基本的。
通过持续的监控可以使企业明确在下
一步的风险管理中应当改进的问题。
通过这个环节可以明确ERM可以给企业带来的利
益与价值，了解风险评估的正确性，为下一次的评估提供经验教训，明确风险回应决
策的有效性，同时还有助于控制成本费用。
总之，一个理想的ERM框架应以增加股
东价值为核心，界定ERM关键的构成要素，提出共同的语言，提供ERM的明确的方
向和指导。
企业在构建适合本组织的ERM概念性框架时应注意前文提到的7个方面。
那么关于企业风险管理框架的构建的内容就介绍到这了，更多精彩请大家持续关注
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tips:
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在对毛利润计算、复核无误
后，按照国家的税法规定和公司章程等文件制作公司利润分配计划[编制利润及利润
分配表（方案）]，经管理层与审计部门初步审核后，再送税务机关与公司的股东大会
批准，确定分配方案。
待缴纳所得税项、提留盈余公积，提留一定的未分配的份额
后，剩余的所得，方可在企业经营者、职工与企业投资人之间，按照有关依据进行分
配支出。
前面对利润的收入方和支用方进行了介绍，利润管理还须注意的是：
利润结算描术
的是期间经营成果，也是对企业的一个经营过程的经济业务活动所作的总结。
其业务
方面的要求务必是：
合法的经济业务收支，准确的会计计量和计算、核算、汇总与正
确的结果审计。
不得将费用移向后期，也不得将期望收益目标移向前期;收入的实现与
费用的扣除必须准确无误，否则将给企业造成管理混乱和经济风险，这是不可忽视
的。
因此，利润实现需全员参与创造和验证，利润管理要接受政府、社会相关方和企
业员工的有效监督。
四、利润成果的考核与分析
一定的期间（或单项产品、工程完工）财务成果实现后，除了进行生产管理（经营）总结
外，进行利润及利润分配的考核、分析，是提升企业管理水平与创利能力的重要一
着。
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考核的方法一般是运用相关的经济指标：
产值利润率利润总额/产值100%
2、资金利润率
利润总额/（流动资金+固定资金+其它资金）100%
3、人均实现利润利润总额/职工人数100%
4、成本（费用）利润率利润总额/成本费用额100%
5、每1元固定资产创造的利润
利润总额//固定资产平均净值100%
6、利润上升（下降）水平（本期利润/上期利润-1）100%
7、资本金利润率利润总额/实收资本金额100%
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8、净资产增长（下降）率
（本期末所有者权益金额/期初所有者权益金额-1）100%
根据考核的结果，对照期初的利润计划，逐项进行利润分析。
对利润形成的各个环
节回头看，市场因素对利润的影响，内部管理对利润的影响，新技术、人才运用、设
备更新对利润的影响。
从中找出更有利于企业提升经济效果的规律。
这样，有利于编
制下一个经营期间的财务利润计划。
五、增加企业赢利的途径探索
利润是企业的经营目标，是实现企业价值最大化的前提，其造血效果是企业生存
与发展的保证。
不断改善管理提升企业的赢利能力，是企业管理者必然追求。
笔者与
多个行业成功企业家的切磋，如何增加企业赢利能力呢?
一般可以从以下几个方面着手:
进行市场调查，增加产品的产量，提高产品的质量和
功能，实现市场扩张，实现零积压、零库存，及时回笼、收取销售资金。
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2、实施人才工程，积极吸收先进技术、优秀的技术人才参加管理，科学治企，使企
业的创造能力与时俱进、不断上升。
3、改进装备，经常进行技术改造，运用先进设备和技术，降抵产品成本和原材料、
人工消耗指标、增产节约、降低非生产费用、损失。
4、提高资金使用效果，充分运用企业资本，适当吸纳低成本的流动债务，灵活应用
结算方式和技术，加速存货周转速度，定期清收售货收入，落实责任，预防坏账损失;
及时支付往来债务，当还债有资金方面的困难时，与债权人协商，通过合法途径，将
债务转化为资本;定期检测固定资产机械、设备功能，对闲置落后的设备作淘汰、变价
处理，强化资产管理，预防资产的减值损失。
5、经常开展对经营、对外投资、担保行为的有效监控，更新管理方式，依法治企，
民主决策，确保投资受益和其他长期资产的增值。
6、建立风险管理机制，定期对企业外部和企业的内部经营和经济因素作分析、研
究，修订各项管理制度和工作责任制，完善内部控制制度，规避和预防财务风险给企
业带来损失。
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结语：
创造与实现利润是企业生存、发展的必然要求，也是宏观经济繁荣的基础，
更是企业管理者的必修课。
未雨筹谋，群策群力，运用科学和政策，经常总结，创新
管理，才能使企业在竞争激烈的市场经济环境中永立不败之地，并逐步实现公司对社
会的贡献最大化、公司资产最优化、公司财富最大化的目标。
参考文献：
《中华人民共和国公司法》法律出版社2005年10月
2、《企业会计法律与准则》中国法制出版社2006年版
3、《经济法学》张忠荣主编中国城市出版社2006年5月
4、《社会主义市场经济概论》李顺荣主编中国财政经济出版社
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