项目成本管理办法.docx
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项目成本管理办法
项目成本管理办法
第一章总则
第一条为加强项目的成本管理，提高项目的经济效益，根据《建设工程项目管理规范》有关文件精神，结合我公司的实际情况,特制定本办法。
第二条本办法适用于公司各项目部
第二章管理机构及职责
第三条公司管理层的主要职责
3.1、制定项目成本管理办法，编制项目责任成本并下达成本管理目标；
3.2、对项目部的成本管理工作进行监督、检查、指导和考核。
第四条项目部的主要职责
4.1项目计划合同部
1）具体负责编制项目预算成本实施计划，编制分包计划和成本费用计划。
2）负责分包项目成本的分析。
3）建立各种台账。
（1）分包合同结算台账；
（2）零星用工台账；
（3）索赔台账。
4）负责提供项目成本有关资料。
（1）协助技术人员对施工方案进行费用分析；
（2）协助材料人员进行材料定额分析；
（3）提供质量成本资料。
4.2项目物设部
1）参与编制项目预算制造成本相关的材料费实施计划。
（1）编制劳务分包材料消耗计划；
（2）编制技术措施采用材料的计划。
2）负责劳务分包材料成本的分析。
3）建立各种基础台账。
（1）材料收发台账；
（2）甲供材料台账；
（3）分包消耗材料台账。
4）负责提供项目成本有关资料。
（1）提供分包材料消耗节超资料；
（2）提供质量成本材料。
4.3工程技术部
1）具体负责编制项目施工方案成本实施计划，编制劳务分包机械台班计划。
2）负责机械费、其他直接费成本的分析。
3）负责编制相关费用计划。
（1）架模方案；
（2）冬、雨季施工方案；
（3）技术措施费计划；
（4）临建方案。
4）负责提供项目成本有关资料。
4.4项目质保部及安保部：
建立各种基础台账：
（1）质量成本统计台账；
（2）因工伤亡事故造成经济损失的统计台账；
（3）环境保护费用账。
4.5项目财务部
1）参与编制项目成本实施计划。
（1）具体负责编制现场经费开支计划；
（2）资金计划的编制；
2）严格监督制造成本实施计划的执行，控制成本开支。
3）负责专项成本费用的分析。
（1）现场经费的分析及业务招待费的专项分析；
（2）工程款回收（拖欠款情况）及资金占用的分析；
（3）负责将各部门提供的分析报告汇总编制项目成本分析报告。
4）建立各种基础台账。
（1）工程款回收台账；
（2）分包款支付台账；
（3）业务招待费台账。
5）提供项目成本有关资料。
6）负责资产台账与财务账的核对。
7）项目解体后协助资产清理。
第三章项目成本管理内容及管理模式
3.1项目成本管理的主要内容是：
1）项目总成本的预测。
2）编制项目施工成本计划。
3）进行成本控制和核算。
4）进行成本分析、对比，找出问题原因。
5）改进成本控制措施，实现成本计划。
3.2项目成本管理模式
1）项目实行两层分离管理模式，即管理层和操作层的分离。
项目管理模式决定项目成本管理模式。
2）项目管理层由公司按主合同条款、工程特点及企业的管理制度进行优化配置。
项目班子配置主要有项目经理、总工程师、副经理。
项目职能部门一般应设技术质量部（包括测量组、试验室）、机械物资部、安全环保部、财务部、计划合约部、综合办公室等。
3）项目计划合同部牵头负责成本计划的编制、分包结算的控制；财务部负责成本核算和成本分析；其他部门负责相关市场价格的调查、费用的控制和信息的及时、准确传递。
4）操作层由内部专业化公司和外部协作施工队伍组成。
项目部将中标工程按分项（块）工程进行承包。
第四章项目分项（块）承包对象的确定原则
项目进场后，要及时进行策划，拟订分项（块）承包施工方案。
项目分项（块）承包方案决定成本核算对象。
具体原则如下：
4.1路基工程：
土方分段核算，一般1．5—2km为宜；小型结构物根据便于管理的原则，按类分块或按数量分块。
4.2路面工程：
按拌和（包括发电机、上料）、运输、摊铺养生、路缘石等附属工程进行分块承包、核算。
4.3桥涵工程：
按钻（挖）孔桩组、承台墩柱盖梁组、桥梁上部、桥面系、预制厂、涵洞工程等进行分项（块）承包。
中小型桥梁工程可单独分包。
4.4隧道工程：
按延长米作为专业分包形式单独承包。
4.5临时设施：
临时道路维修养护及拆除、临时工程用地、临时供电设施、供水及排污设施、承包人驻地建设作为整体承包和核算（也可按实际发生费用摊销）。
第五章项目成本管理程序
项目成本管理程序见图6.1。
施工项目成本估算
成本预测
施工组织设计及施工预算的编制
成本计划
施工安排资源供应
施工
成本控制
施工原始记录整理
成本核算
成本计算（含进度，质量）
改善成本对策
差异分析及工程决算
成本考核与奖惩
成本分析
图5.1项目成本管理程序图
第六章项目成本计划与控制
6.1成本计划编制依据
1）合同文件和设计图纸。
2）公司下达的责任成本管理目标。
3）项目所在地人工、材料（包括甲供清单）、机械的市场台班单价。
4）工料机数量汇总表及分项工程工料机数量表。
5）业主批准的实施性施工组织设计。
6）部颁《公路工程施工定额》和项目修订定额。
7）经公司批准的项目分包方案。
8）进场审核后的工程量清单。
9）分项工程量清单及综合单价表。
6.2成本计划的下达
项目部应根据公司下达的责任成本对各分项工程费用进行测算和分解,编制成成本执行计划并下达到各相关职能部门及操作层。
分项工程成本费用测算用于分包单价确定和分包工程实施过程中的成本控制、成本核算和成本考核。
6.3成本控制
6.3.1生产进度成本
1）根据合同工期和工程特点，编制合理的总体和阶段施工计划；
2）向相关部门提供同步施工计划的工料机需要量计划；
3）加强资源调度，规范现场的施工作业流程，督促、协助项目操作层按计划组织施工，阶段进度滞后形成的抢工期和总工期滞后形成的合同违约对成本的影响非常大；
4）理顺施工环境，努力提供良好的施工条件。
6.3.2技术质量成本
1）编制合理的施工组织设计，认真进行技术和工艺交底、培训；
2）试验、测量及时提供科学的数据；
3）技术质量人员熟悉规范，严格进行现场技术支持和质量管理，减少返工损失。
同时与监理工程师理顺关系，做好工序的衔接和质检记录；
4）测算竣工文件编制费用。
6.3.3合同成本
1）编制合理的总体成本计划和阶段性成本计划，并及时下达相关职能部门监控；
2）选择有实力的协作单位；
3）完善分包合同条款，提高合同谈判技巧，减少合同损失；
4）严格按规定进行分包工程结算，准确反映报告期分包成本；
5）加强主合同条款研究，熟悉施工现场，做好变更索赔的立项、报告及批复追踪工作，变更索赔是平衡标价重要手段。
6.3.4人工费
1）项目管理层实行定岗、定员、定薪；
2）严格控制临时用工，执行临时用工签发单制度，不得改变工日单价；
3）监控操作层的人员数量、质量、使用效率。
6.3.5材料费
1）向操作层明确调拨材料（包括半成品）的单价或计算办法；
2）按施工计划制定报告期材料采购计划，并按计划向操作层供货；
3）材料（包括半成品）采购要货比三家，采用统购、招标等方式降低采购成本，保证材料质量。
对操作层自行采购的材料，也要提供信息支持和进行质量把关和消耗监控；
4）地材采购数量按实际施工图纸需要量与供料方进行结算，堵塞进场计量漏洞，减少管理、使用中的超耗问题；
5）周转材料以不低于上级规定折旧的比例向操作层出租；
6）按报告期对现场材料使用情况进行盘点，与已完工程定额消耗量进行对比，节奖超罚，并按时向合约部门提供操作层的材料结算资料；
7）对材差较大的市场情况，应做好记录、保存凭证，向业主索赔价差，计算材差时，要增加税金。
6.3.6机械费
1）向操作层明确提供机械设备的租赁价格和结算方式；
2）做好公司机械设备向操作层的出租记录，定期向计划合同部门提供设备结算资料，便于结算和成本划分；
3）监控操作层是否按合同承诺提供足够的、合格的施工机械设备；
4）协助操作层加强设备的维修与保养，提高机械利用率。
6.3.7财务成本
1）按建造合同和项目预算成本计划进行成本归集、分摊；。
2）测算财务费用；
3）按规定控制分包工程支付和工程借款；
4）按施工计划做好资金计划和资金管理，资金对降低采购成本等有决定性的作用；
5）按规定计提行政固定资产折旧、税金、统筹、切块等费用；
6）按财务规定报销差旅费等；
7）进行报告期成本核算、分析，准确反映成本动态；
8）至少按季度对项目资金运作情况进行分析，包括资金来源、资金去向、外欠工程款、材料费、机械费情况以及业主工程款支付滞后、过早购入材料、备用金占用、操作层借款等形成的资金积压问题，并提出扭转对策。
6.3.8综合事务费用
1）测算项目行政资产的配置计划和使用、维修费用计划；
2）测定办公用品费用，按月、按部门进行定额控制；
3）测算水费、电费、电话费用；
4）测算招待费用，按月、按部门进行定额控制。
第七章项目成本核算与分析
7.1财务部牵头负责成本信息的收集、归集、分摊、核算、分析。
1）总收入来自业主批复的中期计量支付报表和其他收入；
2）成本费用来源于人事提供的工资报表、日常财务报销、计划合同部门提供的报告期分包结算单和财务按规定计提的折旧、管理费、税金及其他费用；
3）按月、季、年、竣工提出成本分析报告。
7.2分包工程成本是成本管理的核心。
所有发生在操作层的费用必须按分包管理结算流程和结算制度进行结算，财务根据计划合同部门提供的手续齐全的分包结算单计入当期施工成本和对操作层进行工程款支付。
7.3主材供应一般由项目经理部统一采购向操作层提供，材料部门除保证供货外，应定期对操作层的材料消耗数量进行盘点，与实际消耗数量进行对比，监控分包成本动态。
机械、人工费也应进行相关数据的对比分析、监控。
7.4工期与成本有密切关系，施工计划统计部门必须按月、季、年对工程进度进行盘点，分析计划工期与实际工期的对比关系。
7.5两层管理模式，后勤费用开支对成本的影响比较大，应定期分析。
7.6成本费用分析采用定期分析（月、季、年）、单项分析（分项工程结束）、专题分析相结合的方式，易于取得实效。
7.7成本分析要做到发现节超原因，找出降低成本措施，客观评价成本计划的执行情况和修正后续成本计划。
成本核算与分析相关表格见表7.2~表7.9。
表7.2
项目成本核算分析表
报告日期：
年月日
序号
费用名称
单位
报告期
亏盈
原因分析
对策及责任分工
备注
计划数
实际数
一
工程直接成本
二
其他施工成本
三
项目部经费
四
上交费用
五
项目利润
复核：
编制：
表7.3
项目材料（机械、人工）成本分析表
分项工程（操作层）：
名称
规格
项目计划成本
项目实际成本
成本偏差
存在问题
备注
数量
单价
金额
数量
单价
金额
量差
价差
合计
复核：
编制：
日期
表7.4
混合料比节超分析
年月日
细目
材料
水泥混凝土
水稳混合料
沥青混合料
标准
实验
施工配比
节超
标准
实验
施工
配比
节超
标准
实验
施工
配比
节超
总工程师：
复核：
实验员：
表7.5
项目（年、季、月）工程进度盘点表
年月日
细目编号
工程项目
单位
单价
合同数量及金额
工程盘点情况
备注
工程量
工作量
工程量
工作量
已完工程数量累计
已计量工程量
未计量工程量
剩余工程数量
已完工作数量累计
已计量工作量
未计量工作量
剩余工作量
复核：
制表：
日期：
表7.6
后勤管理费用计划、核算、分析表
年月日
序号
项目
单价
数量
工期
费用总表
计划
实际
亏盈
计划
实际
亏盈
计划
实际
亏盈
1
管理人员工资
2
劳保费
3
会议费
4
宣传费
5
招待费
6
探亲费
7
降温费
8
办公用品
9
水费
10
电费
11
电话费
合计
项目经理：
编制：
日期：
表7.7
分包工程结算明细表
分包单位名称：
年月日至年月日单位：
元
项目编号
项目名称
单位
单价
分包合同数量
本期完成
至上期末累计完成
至本期末累计完成
数量
金额
数量
金额
数量
金额
数量
金额
合计
备注：
审核：
制作：
日期：
表7.8
分包工程数量签认单
分包单位名称：
年月日至年月日
序号
项目编号
工程内容
单位
本期完成数量
桩号/位置/部位
数量计算（来源）说明
备注
审核：
计算：
日期：
表7.9
机械台班汇总表
分包单位名称：
年月日至年月日
日期
机械名称
型号及规格
工作内容
作业时间
台班数
单价
金额（元）
合计
部门负责人：
复核：
制表：
第八章项目成本考核
8.1成本费用考核是实现成本费用计划的有力保证。
8.2成本费用考核主要内容：
1）是否编制项目成本计划及现场经费、工料机消耗量计划；
2）分管的成本费用指标是否完成；
3）是否对工料机消耗情况进行有效监控；
4）是否按规定详细记录各种原始资料；
5）是否按规定提交成本核算、分析资料；
6）是否对操作层进行有效管理和积极支持；
7）分包合同、分包结算、分包工程款支付是否控制有效；
8）变更索赔工作是否有明显成效。
8.3成本费用奖罚：
1）成本费用奖罚在月度、阶段、竣工考核的基础之上进行兑现；
2）奖励的行为有变更索赔奖、成本指标完成奖、施工方案优化奖、优化配合比节约材料奖、技术进步奖等；
3）处罚的行为有未完成指标、不按规定记录原始记录、未及时提供成本核算和分析资料等。
第九章项目责任成本的调整
施工过程中客观环境、社会环境、自然条件等与责任成本确定时预期的条件发生了变化，公司将根据发生变化的原因和实际情况，确定是否对责任成本进行调整。
9.1、调整内容
发生下列情况时，原则上可对责任成本进行调整。
但下列变化如果符合承包合同文件约定的索赔原则，应在索赔得到确认后方可调整责任成本，否则，责任成本不予调整。
1、非项目部原因，而是由业主或监理工程师提出的工程变更、增加和删除；
2、因甲方原因引起的工期调整；
3、工程索赔事件；
4、非项目部原因造成的施工方案与施工组织设计重大变更；
5、国家、省（部）重大政策调整。
9.2、调整程序
项目经理部发生责任成本调整事项时，应当及时将发生变化的时间、原因、项目、内容、数量及其他有关情况书面报开发经营中心（合约部），开发经营中心（合约部）接到项目部成本调整的报告后，应及时组织人员进行审查、核实，并按下列规定提出调整意见，报总经理或公司分管领导审查批示。
9.3、调整原则
1、分部（项）工程数量发生变化的,按业主批复的实际完成数量进行调整。
2、责任成本测定时确定的劳务、材料、机械等价格水平，原则上应随市场物价的浮动而调整。
但由于下列
（1）～（3）款因素的变化，公司不予调整责任成本。
（1）业主指定的甲供材料价格发生浮动；
（2）非市场物价浮动原因，造成劳务、材料、机械价格水平高于责任成本测定时确定的价格水平，由项目经理部自行承担，公司不予调整责任成本；
（3）工期不超过一年（含一年）的工程项目，无论物价涨跌，公司均不予调整责任成本。
3、施工方案与施工组织设计重大变更按下列规定调整责任成本。
（1）业主要求采取加速施工措施，必须变更施工方案与施工组织设计，加大人力、物力和财力投入方能保证工期目标；
（2）由于客观环境和自然条件的变化，导致责任成本测定时确定的施工方案与施工组织设计不能满足施工项目要求，必须进行重大变更；
（3）公司出于经营战略考虑，需要变更施工方案与施工组织设计，更好的满足业主对工程项目工期、质量的要求。
符合上述原则，经公司计划合同部审查，公司批准，可据此调整责任成本。
未经公司审查批准，项目经理部自行变更施工方案与施工组织设计的，责任成本一律不予调整。
4、因公司管理制度调整，项目经理部承担了不应由其承担的额外成本，公司将据实调整责任成本。
5、由于自身原因，造成施工组织设计、劳动组织、机械设备配置不合理，导致窝工、工效降低、施工装备投入增大，或经营管理不善，造成浪费、成本失控等，一律不予调整。
9.4、调整时间
责任成本的调整应在项目施工中期或项目施工后期进行，在项目终期考核一个月前必须完成责任成本调整。
调整后的责任成本是项目终期考核的重要依据。
第十章附则
10.1、本办法自公布之日起执行。
10.2、本办法由计划合同部负责解释。
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