经营方面的问题二.docx

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经营方面的问题二

经营的问题与解答

（二）

1.物管企业是不是一定要开展多种经营活动?

为什么?

如果要开展多种经营活动,在选择项目时要注意哪些问题?

答：

多种经营是指物管企业围绕所管物业开展的与服务对象（业户）生活、学习、工作、娱乐、休闲等相关的各种专门性、收益性服务项目。

物管企业是否开展多种经营活动，要在进行可行性研究的基础上决定。

主要包括：

技术可行性――技术利用配套性和适用性，规模经济，环境和劳动保护，交通及用水电等因素；经济可行性――资金保证程度，资金筹措可能性，资源利用有效性分析（偿债能力），总生产成本估算（原材料、劳动力成本等），盈利分析等；组织体制可行性――机构设置，所需管理人员、技术人员等；社会可行性――国家政治体制，税收制度，价格体制等方面内容的进行研究，如果通过上述综合指标分析显示结果良好，则表明物管企业适合开展多种经营活动，否则，决策者要慎重考虑。

物管企业在开展多种经营活动时，要按“一业为主，多种经营”的方针，从市场出发，发展与物业管理相关的多种经营业务为主，选择具体项目要注意以下问题：

⑴选择少投资或不投资的项目（如委托管理项目、承租经营项目等）；

⑵选择少投资、回收快的项目（如代销、代售项目等）；

⑶选择低风险且与物管主业相近，容易发挥优势的项目（如家庭绿化、保洁服务项目等）；

⑷选择项目应注重环保，避免造成环境污染，给居民生活带来不便（如餐饮项目等）；

⑸选择利用频率高、消费周期短的项目（如超市项目等）。

因为好的经营活动，一方面可以为业户创造良好、舒适、方便的居住、生活、学习和工作的环境，能提高物业本身的价值和使用价值；另一方面也能减少单一经营的市场风险，使公司的发展能动态的适应市场需求的变化和减少市场竞争压力，为企业自身创造一定的收益，实现物管企业的既定目标；还能拓展物业管理的空间，增强物管企业的适应生存能力。

企业经营效率如何，是对管理者经营能力的直接检验。

管理者必然以提高企业资产效率和增加企业积累、实现企业资产增值为目的对企业资产进行运作。

这种以资产增值为目的的动作必然极大地促进法人产权运行的市场化。

法人产权运行的市场化又反过来促进企业经济效益的提高，同时也是对企业管理者经营行为的检验。

这一切迫使企业必须有效地经营。

为此，企业经理必须有效地配置资本，并根据经济条件的变化而适时地增减资本数量、改变资本投向等。

即使多种经营服务能为业户和企业带来很多的好处，但物管企业对多种经营服务的开展，还应从属于公共性服务，绝不能淡化、削弱公共性服务。

另外，随着企业经营业务范围的不断扩大和深化，已有越来越多的物管企业进行跨行业经营并涉及多个行业，形成多元化和产业化经营，这一趋势正进一步得到加强和发展。

2.物管企业属微利性行业,承担不起太多太大的风险,在经营过程中物管企业如何进行风险管理呢?

答：

有市场就必然存在竞争，而有竞争就必然存在经济风险，在市场经济条件下，由于生产技术的迅速变化，市场情况千变万化，以及某些政治因素的干扰和自然灾害的影响，都会使物业管理经营的实际收益低于预期收益，从而蒙受经济损失，甚至发生亏损或破产，这就是经济风险。

物管企业作为独立的经济实体，有自身的经济利益，要参与市场竞争，就要承担经营决策的正误以及经营活动的好坏所带来的风险。

物管企业在经营和服务过程中，主要存在以下三个方面的经济风险：

第一、自然风险，由自然因素造成的经济风险，如雷击、火灾、地震、气候突变等给经营者带来的经济损失；第二、社会风险，由个人或集团的社会行为造成的经济风险，如盗窃、坠物伤人、设备事故等给物管企业带来的经济损失；第三、经营风险，由物业管理企业自身决策失误或经营管理不善造成的经济损失。

这些风险通常会给物管企业，特别是给业户带来较大的经济损失。

面对存在的经济风险，物管企业管理者可以按以下步骤，进行风险管理：

⑴识别风险，对于可能发生的风险进行科学的分类排队，找出风险产生的原因及其因果关系，采取适当的方法，认识特定的风险；识别风险是风险管理的基础，是风险管理中最困难的工作；

⑵衡量风险，对已经识别出来的风险，可能造成的损失程度进行测算，通过分析，确定风险给企业带来的的损失大小和给企业造成的损失状况，以便企业采取有效的对策措施，如加强对员工的劳动保护，发挥经营杠杆能够预测分析、反映企业的经营风险的作用）；

⑶风险管理对策，对于已经识别出来的风险和已经确定风险带来的损失程度，就要对风险进行有效的管理。

风险管理的主要目标，就是降低风险发生的频率和幅度，尽量减少风险带来的损失。

风险管理对策，大体上可以分两大类：

风险控制对策和风险财务对策。

所谓风险控制对策，就是控制风险的发生，缩小风险发生的强度，把风险控制在一定的范围内。

风险财务对策，就是采取有效的各种经济措施，防止和缩小风险给财务带来的损失（为此，对风险进行投保，尽管不能实现物业的增值，但有助于实现物业保值，并减轻物管企业所承担的责任。

物管企业常保的险种有：

财产保险，如机器设备险、公共设施险等；人身保险，如人寿保险、人身意外伤害保险、疾病保险等；公众责任保险，如综合公众责任保险、场所责任保险、个人责任保险等）；

⑷风险管理实施和评估，这个阶段，风险管理的主要任务，是根据风险管理对策，制定具体的风险管理计划，通过风险管理计划的实施，保证风险管理目标的实现。

在执行计划的过程中，还必须对决策方案和计划的实施情况进行监督，最后对实施的结果进行评价。

一般而言，不同的经营项目，其风险大小是不同的。

市场竞争的最终结果是高风险的经营项目必须有高的报酬，否则就没有投资者去进行投资；而低报酬的经营项目就必须风险低，否则也不会有投资者进行投资。

3.向经营要效益,向管理要效率,物管企业如何处理内部效率与外部效率的关系?

答：

效率是指某种活动功率的高低、速率的快慢，或在一固定时限内完成工作量的多少。

效率主要分为：

内部效率和外部效率两种。

内部效率是指在特定的生产资源内，如何有效地制造产出。

外部效率是指在给定数量的生产资源内，如何有效而经济地生产业户感知服务质量。

物管企业面对激烈的市场竞争，为了提高内部效率，通常会采取一些策略：

裁员、停止招聘新员工，让业户在更大程度上自我服务，或用机器替代员工的人力劳动等手段以达到控制成本的目的。

这种做法虽然可以为企业减少成本，但是会给业户感知服务质量带来很大的负面影响。

因为业户对服务的消费是一种过程消费，而且业户要亲自参与到服务的生产过程中来，并不仅仅是消费服务产品组合生产过程的结果。

起决定作用的是过程质量，而不是服务的结果质量。

如果业户不满意服务质量，他们会将这种不满意的情绪在企业员工或者是其它业户面前表达出来，员工很容易受到业户这种坏情绪的影响，使工作氛围也变得糟糕起来（员工不会像以前那么热爱自己的工作，工作的积极性也会下降）。

业户的不满意会导致员工的不满意，而员工的不满意又会导致员工绩效的下降，反过来，又会导致业户不满意，并形成恶性循环。

绝大多数陷入恶性循环的企业会为了最大限度的挽留业户而作出过度的承诺，却因企业无法实现这种承诺，导致业户的更加不满。

特别是功能（过程）服务质量下降，员工工作氛围恶化，业户对企业的口碑普遍较差时，企业形象将受到严重损害，企业试图提高竞争能力的一切努力都是徒劳的。

物管企业管理者要是深知削减成本，注重内部效率的提高，并不是总能够导致服务质量的提高，有时甚至可能产生负面影响，因为一个无用或有害的高效率只会导致资源更多浪费的道理，就会懂得提高企业外部效率的重要性。

外部效率和服务质量问题在业户与企业的互动关系的功能中占据最重要的位置。

因为企业的决策直接决定了企业与业户之间的互动关系和业户感知服务质量，管理者必须找到能够提高员工士气的因素并充分加以利用。

而服务质量的提高不仅意味着业户满意度的提高，还会产生两种效应：

一是它可以改善企业内部员工的工作氛围，因为业户满意的情绪会同时感染员工，两者之间的关系是非常密切的。

通过具有服务导向战略决策的实施，可以促进这种良好互动关系的进一步发展；二是管理者必须为业户创造一个非常好的工作氛围，好的服务质量会在业户中形成好的口碑，老业户会继续高兴地接受企业的服务，新业户也会被好的口碑吸引到企业来。

业户良好的服务体验和口碑会使企业形象更加美好。

内部效率和外部效率之间密切的互动关系说明了充分利用“市场经济”运营模式的重要性。

通过个性化服务的方式来取得竞争优势符合服务业的特性。

如果内部效率．外部效率和服务质量同时得到提高，由此而带来的大量的销售额就会改善企业的财务状况，并提升企业的竞争力。

企业良好的发展势头会延续下去，工作氛围的改善反过来会改善供需双方的互动关系，企业也会因此而拥有更多的财力来保持这种发展势头。

物管企业永远追求的是有效益的效率。

4.物管企业为了达到创收的目的,在开源与节流（增收节支）方面可以采取哪些有效的措施?

答：

作为企业都是以盈利为目的的，物管企业要想获得更多的收益，在开源和节流方面可以运用以下措施。

开源方面的措施有：

⑴提供优质服务，促进物管费收缴率的提高；

⑵提高车场的出租率和经营收入；

⑶充分利用辖区资源，完善配套设施，开展社区多种经营服务；

⑷对外拓展全委或顾问物管项目，实现产业化经营模式；

⑸与他人合作经营项目，寻求利润增长点。

节流方面的措施有：

⑴进行风险管理，以降低经营风险带来的损失（做好劳动保护措施、对人员及机器设备进行投保等）；

⑵严格财务的成本管理与控制（含预算、审批、报销等制度及物品采购等）；

⑶提高服务质量，规范管理，避免不必要的投诉和赔偿；

⑷树立全员的开源节流意识，时时处处开展节流工作，明确员工的权限、职责、利益分配、风险承担办法、使员工的工作绩效与企业的经济效益挂钩（电梯运行时间管理、变压器用电低峰期的报停等）；

⑸精简机构，合理配备人员，避免人员臃肿及企业的层级现象，培养一专多能的人才（工作范围扩大化）；

⑹建立以业户为中心，以服务为导向的客服中心的科学管理模式（客服中心面对业户，提供高效、准确、便捷的服务，减少中间环节，节约业户的时间）；

⑺技术改造，按专业化分工协作的原则，对企业的服务工作进行调整、分工，从而在充分利用现有设备的基础上，用较少的投入，实现企业的技术改造，能取得投资小、见效快的效果（公共部位避免长明灯的改进、地下车场合理配备光源、蓄水池安装防溢流报警装置等）；

⑻废品利用（注重对废弃物品的收集，合理利用变废为宝等）；

⑼充分利用辖区的绿化资源，进行盆栽移植，减少补苗的费用；

⑽资源共享（企业内部各部门均公布仓库闲置物品的资源情况，以便资源整合和合理调度、使用，避免浪费；通过网络及时将企业空缺的岗位向各部门公布，便于内部员工的晋升和录用等）。

开源与节流能达到创收的目的，其措施远不止上述的这些，除了要求企业的管理者重视并推动此项活动的开展外，还要求企业的员工全员参与到开源与节流活动中来，共同为企业创造收益。

5.物业管理条例规定,物管服务收费中主要有两种收费形式:

即包干制与酬金制.如何看待这两种收费制度对物管企业经营思路的影响?

答：

包干制是指由业户向物业管理企业支付固定物业服务费用，盈余或者亏损均由物业管理企业享有或承担的物业服务计费方式。

酬金制是指在预收的物业服务资金中约定比例或者约定数额提取酬金支付给物业管理企业，其余全部用于物业服务合同约定的支出，结余或者不足均由业户享有或者承担的物业服务计费方式。

比较两种收费制度，可以看出：

⑴实行包干制，物管企业可能会存在较大的经营风险，但企业也有可能通过有效的成本控制，获得较高的盈余。

物管企业会在利益的驱使下，充分挖掘企业内部资源和潜力，开源节流，最大限度的降低经营成本，并尽可能多的获得企业利润；不排除企业因成本费用控制不严导致企业亏损的可能。

另外，物管企业在实际经营过程中可能会因为意外事件而产生预算外的支出，即不可预见费的支出，供需双方在签订协议时应就此项支出分清责任；

⑵实行酬金制,物管企业在经营中几乎没有风险，但企业得到的利润却相对稳定。

物管企业管理者可能会因为不存在亏损的风险，而放松对成本的控制和管理，导致预算内的支出增加；也不利于激发企业管理者挖掘内部潜力和合理利用各种资源为业户节约成本的工作热情，因为企业利润不会随着成本的节约和收益的增加而有大的改观，这样容易造成浪费，损害全体业户的利益，最后企业有可能遭到被解聘的厄运。

这两种制度虽然各有优劣，但作为物管企业的管理者来说，应选择哪种计费方式对自己较为有利呢？

我们利用物业管理周期理论，对物业管理成本费用支出的周期性特点进行研究，以便做出正确的决策。

物业管理是具有周期性的，它会经历从起步、成长、成熟、衰退甚至消亡的生命历程。

在起步阶段，重点是组建管理队伍，建立健全物业管理规章制度，并逐一落到实处；而在衰退阶段，重点则是维修，包括房屋、配套设备和设施的维修，以实现物业的使用价值。

物业管理相应周期也为60~70年。

在物业管理生命周期的不同阶段，不仅管理服务的重点不同，而且成本费用的开支重点也不相同。

一般而言，在起步阶段，需投入的项目多，且多为新项目，成本费用开支必然较大；在成熟期，投资项目营运良好，成本费用支出相对减少；而在衰退期，由于维修费用开支增大，在其他项目不变的条件下，成本费用开支会逐步增大。

成本费用

ⅠⅡⅢⅣ时间

图中：

Ⅰ－起步阶段；Ⅱ－成长阶段；Ⅲ－成熟阶段；Ⅳ－衰退阶段

通过分析上图，我们可以得出这样的结论：

第一、如果物管企业注重较为稳健的经营方式，则可在物管生命周期起步阶段．衰退阶段选择酬金制的计费方式，因为此阶段企业的经营风险较大；在成长和成熟阶段选择包干制的计费方式，而此阶段的经营风险较低；第二、如果物管企业注重激进的经营方式，则可在物管生命周期任何阶段选择包干制计费方式，因为企业承担的风险与获取利润的成正相关关系。

采取何种计费方式，最后需要由物管企业与业户或业委会协商决定。

对拟实施包干制计费的物管企业，可通过固定预算或零基预算的方法，制定较合理并能使供需双方达成一致的物业服务费用，以降低企业的经营风险；而对拟实施酬金制计费的物管企业，管理者酬金通常由管理者和业主委员会根据管理服务的项目的多少、管理者管理水平的高低及其管理效果的好坏等协商协定，具体的比率可由双方根据物业的档次和管理力度等协商确定，物业管理协议不同，管理者酬金的确定方式不同。

物管企业无论是通过投标、议标或是受发展商委托欲获得物业管理权的，都应避免采取降低价格竞争的形式进行。

即使通过低价格得到物业管理权，也不利于包干制或酬金制计费方式的选择。

因为物业服务费的价格与酬金制的酬金多少成正相关关系，物业服务费的价格越低，管理者的酬金就越少，反之，就越高；较低的物业服务费也不利于包干制计费方式获得更多的利润，因为委托方会根据企业已往的经营情况来进行比较，导致企业获得更多利润的可能性减少。

包干制和酬金制只是计费的两种方式，它的真正目的是为了规范物管市场秩序，维护全体业户的合法权益，通过加强成本费用的管理，降低物业管理服务的耗费，提高物管服务水平，促进物业保值增值目标的实现。

物管企业与业委会不论达成何种计费方式协议，管理者都应端正全体员工的工作态度，严格遵守职业道德规范和职业操守，树立并加强为业户提供优质服务的意识，时时处处都应以业户为关注焦点，最大化的满足业户的需求；在不损害全体业户利益的基础上，通过开展多种经营服务增加收入，以便更好的为员工谋福利，为业户节约开支，提高业户和内部员工的满意度；充分利用内部资源，进行资源整合，并采取开源节流等措施，降低企业成本费用，并进行风险防范；积极向外拓展市场，实现跨产业化或多元化经营的模式。

6.业主大会规程明确规定：

业委会作出的决定,应当告知相关的居民委员会，并听取居民委员会的建议。

物管企业在日常工作中如何处理与业委会、居委会的关系?

答：

业委会是由业主大会选举并产生的,它是业主大会的执行机构。

它代表着全体业主的根本利益，物管企业与业委会之间是一种法律上的平等关系，在权利与义务方面是一种服务与被服务交换关系，在工作中是相互协商和相互帮助的关系。

业委会可以自己设产物管企业，也可以通过招标的方式选聘物管企业。

物管企业要想提高业户或业委会的满意度和忠诚度，并从业户身上获取更大的利润（物管权），则业户关系管理是企业进行管理和获取利润最基本的原则。

物管企业要处理好与业户或业委会的关系，需要完成以下几个环节的工作：

第一、通过市场调查，了解业户的需求，收集业户的各种信息，把管理、服务、经营的各个方面整合到一起，这样才可能改善业户关系；第二、制定经营战略，根据具体情况选择适合本企业的经营战略；第三、销售，可用广告等方式提高服务在业户中的知名度；第四、售后服务，通过业户反馈，不断提高服务质量。

如果业户在与物管企业服务提供者接触的过程中感到这种接触是特别的而且是有价值的，那么，业户就会产生与企业建立长期关系的愿望。

但这种愿望并不意味着业户对企业的忠诚，尽管这是建立业户忠诚度最重要的一步，也是企业获利的重要保证，忠诚的业户经常是让企业有利可图的业户。

业户关系的管理，可以给物管企业带来以下的好处：

⑴利用现有的业户关系增加收入；

⑵利用整合的信息提供优质服务；

⑶导入易重复的服务业务流程和程序；

⑷创造新价值并培养业户的忠诚；

⑸贯彻积极解决问题的策略。

如果顾客忠诚，会降低关系成本，并使得企业可以利用溢价策略来提高利润水平。

物业管理条例明文规定：

在物业管理区域内，业委会应当积极配合相关居民委员会依法履行自治管理职责，支持居民委员会开展工作，并接受其指导和监督。

居民委员会的地位和作用提到了一个新的高度，它的目的是为了完善业主自治的管理模式，规范业委会的运行和操作程序，避免业主与物管企业产生更多的纠纷。

物管企业和所在地的居委会之间，有着非常密切的关系。

居民委员会不仅是居民群众的自治组织，同时还兼有最基层政府的职能。

作为物管企业，应当积极、主动的加强与居民委员会的沟通，配合居委会开展社区管理和社区服务工作。

与居委会共同做好社区综合治理工作、老龄人工作、妇女工作、计划生育工作、青少年教育工作，特别是社区文化建设，共同为精神文明建设做出贡献。

物管企业因受经济活动范围及本身主观能动力的限制，很难及时、全面、准确地获取各种信息和资源。

所以，应不定期的向居民委员会反映管辖区域的管理难点，以便得到居委会的有力支持和帮助，并可通过居民委员会的协调作用增进与业委会的关系。

7.物管企业经营业绩的好坏通常是用数字说话,如何对物管企业的员工进行绩效考评?

答：

绩效表现为员工完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。

绩效考评是指对企业中的每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行考核和评价。

它不仅能对员工的工作绩效进行有效的考评和衡量，还能给企业和员工带来若干好处：

第一、它有助于对应聘者的业绩进行预测，为企业招聘与选拔业绩高的新员工提供有力的参考依据；

第二、它能帮助管理人员找到需要员工做什么和员工能做什么之间存在的差距，从而采用预先行动来帮助员工开发新技术；

第三、它能为增加薪酬提供合理的决策依据和基础，因为杰出的工作业绩应给予明确的加薪奖励；

第四、它能正确评价员工的优缺点并确定其潜能，从而发现他们的职业倾向和适应性，并帮助他们制订和执行职业生涯规划。

既然绩效考评能带来如此多的好处，作为物管企业该如何对经营者进行绩效考评呢？

⑴制定考评计划――为了保证绩效考评的顺利实施，公司管理人员应先组织人员制订有关的考评计划。

目标的多样性，决定了对管理人员绩效的衡量因素也是多重的，而不应该是单一的。

因为考评目的不同，所面对的考评对象也就不同，如晋升考评，其考评范围就很小，而奖惩考评，其面对的是全体员工；不同的考评对象和目的，考评内容的侧重点也会有所不同，如发放奖金，主要考评员工的工作业绩，而晋升既要考评员工工作业绩又要对其工作能力和品德及个性的适应性进行考评；

根据工作性质不同分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员的考评，高层管理人员考评内容是一定时期内的工作成果（经营状况．经济效益好坏），中层管理人员考评内容是工作成果、工作任务及岗位责任制完成的程度，基层管理人员考评内容是服务成果、服务的数量和质量、返修率及定额完成率等；

⑵作好技术准备――主要包括绩效考评标准的确定、绩效考评方法的选择、考评人员的选择及培训。

绩效考评标准的确定是基于工作而不是基于员工的，标准是适度的，标准是可以衡量的，标准有时间限制，标准是大家都知道的，标准是灵活可以改变的；绩效考评的方法有多种，各有其优缺点，物管企业可选择目标管理法和层次分析法对经营者进行绩效考评；考评人员的选择要体现考评的公正性，否则会影响到考评的效果，不利于发挥绩效考评的作用；

物管企业常用的考评形式有：

一是从上而下的考评，即由公司的各级主管部门逐层对各自的下级进行考评；二是同级之间互相考评；三是由员工进行自我考评；四是从下而上的考评。

后两种考评形式能够充分调动员工的参与意识和积极性，起到一种特殊的激励作用。

目前，越来越多的企业尝试采用这两种考评形式。

另外，也可以请企业以外的人员或机构对企业及企业的员工进行考评。

如邀请专家、咨询顾问公司、财务公司、会计师事务所、审计事务所等考评公司及其员工的工作；

⑶实施绩效考评――主要是对经营者的德、能、勤、绩等方面做出综合性的评价，是一个从定性到定量再到定性的过程。

包括：

评定等级（如出勤、协作精神等），评价项目量化（不同评价等级给予不同的数值），综合考评结果；

有些目标易于具体化、数量化，有些则是不易数量化，且较为抽象的目标；有些目标领域是短期内即可显示出变化与成效的，有些则要经过长期的努力方能显示其成效。

公司领导层乃至各个层次的管理者，往往容易偏重于数量化的、短期内效果明显的目标，而忽视另外一类不易数量化、须长期努力才能见成效的目标，如创新、人员培训、社会责任等，这对公司的长期发展极为不利。

为克服或者避免这种倾向，公司必须分别采用不同方式，全面衡量管理者在各个方面的工作及其成效，并采取相应的激励手段；

⑷绩效考评改进――绩效考评的目的是为了提高企业的生产率和效率，为了帮助所有员工都成功。

明确责任为企业管理部门对员工进行监督和考核提供了客观依据。

每个员工的岗位明确，职责清楚，就能够更好地考察员工工作的优劣，进行公平的奖励与惩罚，使员工能够真正发挥他们的积极性和首创精神。

没有责任制，监督和考核就失去了客观依据，在工作中就会责任不清，是非不明，奖罚不公，使得企业的管理陷入混乱状态，员工的士气也就会一蹶不振。

而作为企业的高层管理者在考评员工的工作绩效时，除了要对绩效好产生的原因进行分析，还要分析绩效差的原因，多想办法或多做一些能改进员工绩效的工作，齐心协力排除障碍。

因为这直接关系到企业、管理者本人及员工的成功。

传统的绩效考评，仅关注员工的工作结果，却忽视与员工的沟通和指导。

随着知识时代的发展，组织结构扁平化的趋势逐渐加强，要求企业的管理者能够在管理时与员工进行动态的、持续的沟通，这样将势必造成企业的绩效考评向绩效管理过渡，把绩效考评提到了一个战略高度。

8.物管企业有没有必要将专项业务进行外包?

外包对物管企业有哪些利弊呢?

外包应遵循哪些原则？

答：

物管条例允许物管企业可以将专项服务业务委托给专业性服务企业打理，是否意味着物管企业一定要将专项服务业务委托出去吗？

我们先看看专项业务外包有哪些利弊。

外包的好处：

⑴能给小区的业户提供安全的生活环境和条件；

⑵能确保员工的安全，避免发生意外事故；

⑶能降低企业经营风险（转移风险）；

⑷能减少企业的管理成本及增加经营的透明度；

⑸能提高小区服务或技术专业化水平；

⑹能提高设备、设施的维修保养效率，满足业户使用设备、设施的需求；

⑺能为企业节省较多的管理时间。

外包的坏处：

⑴有可能因为外包单位的员工在工作中违反操作规程，导