团队管理高效率会议的正确召开方式1doc.docx

团队管理高效率会议的正确召开方式1doc.docx

《团队管理高效率会议的正确召开方式1doc.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《团队管理高效率会议的正确召开方式1doc.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

团队管理高效率会议的正确召开方式1doc

团队管理,高效率会议的正确召开方式1

团队管理，高效率会议的正确召开方式

停止例会

任何日程表上最糟糕的部分就是例会，或者说“签到会”。

在这样的会议上，每个人轮流介绍一周的进展。

这完全是浪费时间，而经理们召开这些会议主要是为了保证下属都在有效地工作。

实际上，每个人介绍的进展只与会议室中的一两个人有关，而其他人只是在等待轮到自己发言。

可以用即时消息应用、小组站会和电子邮件同步来取代这些会议。

慎重安排一对一对话

许多经理都忙于参加各种会议，因此常常会取消或重新安排与下属的一对一对话。

在经理们的日程表上，一对一对话实际上最重要，尤其是对下属而言。

作为经理，你需要做出决策，解决下属面临的障碍，使他们感到愉快、有价值。

准时参加会议可以向下属表明，他们很重要，受到尊重。

会议都必须有一名负责人

这样的负责人应当介绍会议的目的和日程，确定决策者，安排后续跟进，以及发送会议记录。

不应该有人问：

“这是谁开的会？

”在负责人没有确定的情况下，不要召开会议，否则你要决定自己担任这样的角色。

提前发布会议目的和流程

会议上需要做出什么决定？

谁需要参加会议？

在人们走进会议室之前，他们应当知道为何要参加会议，以及他们需要讨论出什么样的结果。

鼓励员工用脚投票：

允许他们拒绝目的、负责人和流程不清晰的会议。

你的日程表安排并不意味着你很重要

许多高级经理认为，忙碌的日程表意味着他们很重要。

然而，他们只是经理，而不是专业开会人士。

只有在团队需要你的时候，你才是真正需要去忙碌的。

而如果某件事并不一定需要你的介入，那么你可以拒绝会议。

此外，如果没有收到邀请，那么请勿不请自来。

通常情况下，这是对你所组建团队的一种考验。

如果你有话要说，那么提前与会议负责人沟通。

日程表不应当导致决策被推迟

如果某项决策十万火急，那么需要立即召集所有决策者。

创造一种急迫的文化，加速决策。

控制会议规模

在理想情况下，参加会议的人不应多于5人。

研究表明，如果有7人同处一间会议室，那么效率将会下降。

对于某些会议，不同团队只需派代表参加，而不必全员参加。

如果你不清楚如何与较小的团队开会，那么请重新思考你的目的，并进行任务划分。

当然，大型团队的会议，以及全公司的信息发布会除外（例如谷歌的TGIF和Twitter的“茶歇时间”）。

对于这类会议，请预先确定发言人，确保将大部分时间留给问答环节。

思考每次会议的机会成本

某次会议将给公司带来什么样的成本？

例如，让16个人参加2小时的会议将消耗32人/小时的人力资源，这接近于1人一周的全部工作时间。

是这样的会议更有价值，还是让一名员工工作一周更有价值？

你应当向所有人宣传开会的成本，并使用定时器来衡量。

将他人的时间视为稀缺资源

向他人借1个小时与向邻居借一部梯子类似。

你应当注意礼貌，只安排所需的时间，并向对方致谢。

请不要安排长度超过60分钟的会议，并将30分钟作为默认选择。

你会惊讶于在这么短的时间里取得的成果。

准时结束会议。

提出问题，而不是掩盖问题

在许多公司，“向上反映”是一种令人讨厌的行为。

情况为何如此？

经理的存在就是为了解决分歧，分歧造成了僵局。

如果人们无法达成一致，那么应当迅速能够决策的某人反映。

在一个健康的团队中，如果决策不符合某些成员的观点，那么尽管存在不同意见，他们仍将尽力去做。

如果会议议程完成，那么提前结束会议

在许多会议上，如果提前20分钟结束讨论，那么很可能会有人说：

“还有20分钟，我们来聊点别的什么？

”这非常愚蠢。

如果你乘坐的车可以提前15分钟到家，那么为何你还要在路上耽搁15分钟？

如果能提前完成会议的目标，那么可以提前结束会议。

宣告日程表的破产

在某些情况下，摆脱“会议债”的最佳方式就是推倒现有日程表，从头再来。

我曾见过一家创业公司这样做。

1月1日时，他们调整了公司的所有会议安排。

只有在必要情况下，并且有着合适的负责人和参会者，会议才能带来价值。

所有人都被最终结果震惊。

耗时长达3小时的每周例会被彻底取消。

一些会议被恢复，但参会者的范围大大缩小，而时长也被缩短。

这家公司赢得了数千人/小时的人力资源。

而这些时间可以被用于日常工作。

作者：

佚名

文章来源：

BNET商学院

团队管理：

激励营销人员的三大绝技1

团队管理：

激励营销人员的三大绝技

团队管理：

激励营销人员的三大绝技

管好营销人员通常与三个方面有密切的关系，包括：

领导人、激励政策、制度，就重要性来看，激励政策通常被认为是刺激营销人员的最重要手段。

众多公司都有自身非常严密的激励制度，这些制度都是在长期的市场实践中总结出来的，有着极高的实用价值。

但经过长期的跟踪分析，我们发现这样的现象，很多企业的激励政策不可谓不严谨，但是他的效果并不是很好，其中很多更像是利益制衡的工具，而不像是激励的工具。

而那些看似简陋的、缺乏系统的激励方式，反而表现出了极强的生命力。

经过反复比较发现，那些真正能够起到作用的激励方式，在激励形式、内部结构及成果预期三方面有

极强的相似性。

一、刺激的“形式”比“内容”重要

这是一个非常值得研究的话题，事实上每个企业的激励方式都应当有自身的科学性，激励的基础是目标绩效考核，所谓的目标绩效考核，说白了就是企

业与营销人员共同确立目标，然后按照目标完成的情况兑现奖励。

但是这个兑现的方式可能大有文章可做，多数企业的兑现方式都是在月底或者是季度末，对营销人员的绩效进行评估，然后将提成直接打到相应人员的账户，然后通报销售业绩就算完事；稍微先进一点的公司再加上表彰、绩效面谈等内容，但是往往也就是走走过场，真正对营销人员的激励与鞭策作用并没有多少。

我们发现营销人员的激励在发钱的时刻是最有效的，如何利用这个时间将激励用足就显得非常重要。

曾经有这样一家企业，在给营销人员的兑现提成的时候经常是采用现金的形式，开始的时候我不是很理解，但是经过探讨感觉非常有趣。

以前这家企业也是将提成打到个人的卡中，但是一次偶然的机会，由于银行的系统问题，他们采用了发放现金的形式。

那是一个非常难忘的场景：

很多的营销人员在排队领取奖金，每个人都在数钱，数钱时的专著与满足溢于言表，人民币哗哗的声响播动着每一个人的心，成就感在数钱的指缝中一点点的堆积，完成任务的人员喜不自制，没有完成任务的羡慕与妒忌，

总之，闹哄哄的人群，简直成为了一个盛大的切磋会。

这种场面给了企业以巨大的启发，为什么不能够将提成打入卡的形式，改变成现金领取的方式呢？

那不是更能体现营销人员的自豪感吗？

从此以后，这家企业坚持将所有的提成用现金形式发放，营销人员自己辛勤的劳动成果，实实在在的就摆在面前，激动的心情不言而预，很多不愉快的心情一扫而空。

这时进行面谈，也就是在营销人员数钱的同时进行绩效面谈，原来听不进去的现在也听进去了，原来不愿意干的现在也愿意干了。

同样的内容，不同的形式效果截然不同，更为重要的是这种形式这家企业坚持了很多年，经久不衰。

另外一家行销型的企业，在激励形式上更加刺激，由于他们的营销人员多数为直销人员，销售条件异常艰苦，为此需要强有力的激励方式。

公司每次在发放奖金时，要求营销人员按照销售业绩的高低站成一排，对面摆放一个长条的桌子，桌子上面是营销人员的奖金，甚至，为了体现营销人员的差距，公司特意将营销人员的奖金换成10元一张的人民币，这样第一名与最后一名营销人员的在数量上的差距就变得非常明显了。

然后每个营销人员逐个到桌子面前领取自己的奖金，第一名领取的时候，费了很大的劲才将钱数完，又费了好大的劲才将钱抱回自己的位置，在此当中所有的人都在盯着看，其刺激性不言而喻。

但是更刺激的还在后面，当最后一名的提成只有10元钱，营销人员非常难堪地拿走钱时，其沮丧、羞愧到达了及至。

很多人认为这样的激励方式有点不太人道，容易造成营销人员的逆反心理，但是经过很多企业的实践，直接而有效的刺激是激励营销人员的最好手段。

事实上多数企业的

营销人员不是没有挣钱，也不是公司没有鼓励，而是这些激励、鼓励没有被赤裸裸地表现出来，没有形成极大的表象刺激。

因此，很多企业钱也发了、事也办了，但是就是没有起到应有的效果，这与缺乏强烈的激励形式有着密切的关系。

二、“刺激”体现在：

简单、简单、再简单

营销人员的薪资结构大体上为：

底薪+提成+奖金，其中奖金的形式不一定每个公司都有，大多数公司设计奖金的目的主要是与基本任务、日常表现等等有关系，事实上他应当是基础薪酬的一部分，为了增加激励性，将其从底薪中分离出来，成为独立的考核部分。

奖金的计算方式经常是采用评定打分的形式，然后进行总评，最终计算出来营销人员的奖金水平。

总的来说营销人员并不是非常重视奖金的获得，而且感觉他的激励效果也不是十分明显。

销售提成应当是刺激营销人员的重要手段，不同的公司由于相应的业态不同，从事的销售模式不同，提成的计算方式完全不同。

比如大客户的销售，由于合同金额很大，而且帐期很长，所以营销人员的提成计算往往与两项重要的因素有关，一个是销售收入、回款率有关系，还有一些公司为了减少风险，将销售费用、利润也纳入到考核的范畴。

再比如：

直销人员或者是导购员，他们的提成计算要简单的多，主要是按照销售数量或者是销售额提成，但是最终他们是否能够拿到足额的提成，还与他们的日常表现有关系。

无论什么样的激励方式，也不论他的内部结构是什么样子，其中有一个重要的原则就是：

能够被营销人员的轻易理解。

越是容易被理解，激励效果越充分。

我们看过很多企业的销售绩效激励政策，少则五六页，多则几十页，而且计算内容极为复杂，那些激励方式更像是一个算数游戏，只有设计这个激励的人能够明白，其他的人一概不明白，这样不明不白的激励方式很难赢得营销人员的信任，更不用说是激励作用了。

以下为某个大客户销售企业的提成计算方式：

三、营销人员提成奖励：

F=（B×X1+C）×X2×X3+D-N

1.B价格提成

2.X1销量系数

3.C计提费用

4.X2区域销量完成系数

5.X3新市场开拓系数

6.D货款回收利息

7.N老市场丢失

这个计算方式，用了十页纸最终才说完，当时我看了之后立时感到头晕目眩，这样的等式不光是营销人员看不懂，连我们这样的专业人事看起来都费劲，更不用说去应用了。

经过了解，原来该公司的总经理是个会计，难怪他会出个这样的超级提成计算公式。

我们又跟下面的营销人员进行了了解，多数的营销人员非常反感这样的方式，按照这样的计算公式，到了月末，不知道自己到底应当拿多少钱，拿多拿少都是算出来的，透明度极差，普遍有受骗上

当的感觉。

为此，我们建议他们必须对现有的提成设计进行改革，并坚持以下原则：

第一：

大数加法原则。

所谓的大数加法，就是100以内的加法，不要有非常复杂的综合算式，提成方案应当尽可能的简单明了，甚至营销人员通过口算都能够计算出来自己的提成，这样，提成的可见性将大大提高，会大幅度提高激励效果。

第二，透明化原则。

所有的销售方式应当统一，有直接的横向比较性，不光结果可以横向比较，评定的内容也要能够横向比较，以便大家的

相互监督、评比。

不能横向比较的指标坚决不用，其中值得说明的是，数据的获得也应当体现简便、透明的原则，否则也会产生不公平的感觉。

第三，避免打分制。

打分虽然有一定的先进型，但是却带来了很多的弊端。

例如：

公平性问题、透明度问题、制度的执行问题等等，只要有人为打分的存在，各种矛盾就不可避免，反而是发钱没有起到激励作用，却造成大量的负面影响，削弱了营销人员的积极性。

因此，营销人员的提成设计坚决避免打分的方式，如果确实需要对某些过程行为进行控制，建议采用倒扣制，就是触犯一次罚多少钱。

根据这样的指导思想，这个企业将提成的计算改变如下：

营销人员提成奖励：

F=B×X1-N

其中X1如下：

档次比例系数提成备注

第一档【实际销售额】÷【标准销售额】≧95%**%第二档【实际销售额】÷【标准销售额】≧90%**%第三档【实际销售额】÷【标准销售额】≧80%**%第四档【实际销售额】÷【标准销售额】＜80%为特单以上这样简单的计算方式，虽然显得比较简单，但是使营销人员的积极性得到了空前的提高。

实践证明同样花这么多的钱，不同的花法确实会起到完全不同的效果。

因此，那些绩效激励有问题的企业，首先应当检查的是自己的思路是否对头。

“刺激”体现在：

20－60－20原则

很多人知道20/80原则，在销售方面就是指，百分之二十的营销人员，完成公司百分之八十的销售任务，这种销售的分布方式，也经常体现在奖励的分布方式上，由于多数企业是按照销售收入进行提成，所以销售越多收入就越高，同时公司的政策更多地向20%的销售倾斜，造成强者恒强的局面，这种20%的局面长期来讲，对于激励营销人员的积极性没有任何好处，甚至会为公司伏下巨大的危机。

通过对各种类型企业的观察，无论在设计销售任务方面，