便利店筹备计划书.docx

便利店筹备计划书.docx

《便利店筹备计划书.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《便利店筹备计划书.docx（42页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

便利店筹备计划书

2020年便利店（生鲜）计划书

目 录

一、便利店在国际市场上的发展趋势

1、便利店的发展起源

2、便利店在国际市场的发展

二、便利店在国内市场上的发展特点

三、公司盈利运作模式定位

1、市场定位

  ⑴、市场开发定位

 ⑵、网络布点定位

 ⑶、目标消费群定位

 ⑷、经营面积定位

 ⑸、装修标准定位

2、经营产品定位

  ⑴、基本商品定位

①、商品占比定位

②、商品毛利率定位

③、现金采购资金占比定位

④、商品分类和品种数量及价格带定位

⑤、门店经营商品损耗率的定位

⑥、门店经营商品淘汰率的定位

四、门店单店运营管理模式定位

1、门店面积定位

2、门店作息时间定位

3、门店组织架构定位

4、门店人力架构定位

5、门店人力编制定位

6、门店员工工资结构定位

7、门店员工晋升流程定位

8、门店商品配置定位

9、门店设备配置定位

五、投资预算分析

1、单店设备投资预算分析

2、单店投资收益预算分析

3、5-10个门店投资收益预算分析

六、门店发展战略规划定位

1、一年发展计划

2、二至五年发展计划

3、五至十年发展计划

七、提升门店营业额和利润的途径定位

1、客单价提升的途径

2、吸引商品消费客流的途径

3、吸引个性需求的客流的途径

4、吸引消费者重复消费的途径

5、从其他便利店吸引客流的途径

6、通过购物卡的推广，与其他商家合作；

八、便利店发展SWOT分析

1、S（优势）分析

2、W（劣势）分析

3、O（机会）分析

4、T（威胁）分析

九、投资风险规避的渠道

  1、员工/创业者/投资者入股

2、委托经营

3、承包经营

4、担保抵押经营

一、    便利店在国际市场上的发展趋势

1、便利店的发展起源

便利店（ConvenienceStore）简称（CVS），最早起源于美国，由美国桑斯兰德公司（SouthlandIceCompany）于1927年创立原型.当时SouthlandIce公司的创始人“UncleJohnny”——JeffersonGreen在意识到当杂货店下班关门以后，仍有消费者需要象面包、牛奶、鸡蛋等食品，便决定贮藏一些这些食品，而当时他的商店已经是一周7天每天16小时营业。

之后便利店的另一位创始人、后来成为SouthlandCorportion的董事的JosephC.Thompson，认为UncleJohnny这一主意不错，而且还具有潜力在桑斯兰德公司的其它店面销售这些产品。

后来这些商店都从早晨7：

00到晚上11：

00营业，成为一周七天、一天16小时工作的便利店雏形。

1948年正式将店名定为7-Eleven，店铺达47家，1964年开始特许加盟（FC）经营。

1927年～1946年为美国便利店的初创期，60年代末至80年代末为高速发展期。

受美国、日本等国经济影响，全球零售业形成多种业态，从市场份额看，排列如下：

超市、专卖店、百货商店、大卖场、廉价店、药店、邮购、便利店、DIY（doityourself）、仓储式购物中心。

由此看来，全球零售业发展已进入一个成熟阶段，便利店的销售在国际零售业总体中所占比重迅速提高，按具体公司规模便利店类别的划分越来越细，便利店的市场更加完善，结合其优越的服务条件，将具有良好的市场开发潜力。

2、便利店在国际市场的发展

日本便利商店店铺数量由1990年的39614家分别增加到1992年的42116家、1994年的45207家、1996年的48567家、1998年的51575家、1999年的52813家和2000年的54398家；全部销售额由1990年的62810亿日元分别增加到1992年的69859亿日元、1994年的71260亿日元、1996年的73780亿日元、1998年的76084亿日元和1999年的76980亿日元。

　　从组织形式上看，日本便利商店业中的独立商店数量越来越少，连锁商店所占比例越来越大。

如1990年的39614家便利商店中，独立商店为11720家，占总量的29.5％；到1995年和1999年独立店分别减少为5547家和1146家，占总数的比例分别下降为11.8％和2.2％。

连锁店铺数量则由1990年的27912家增加到1995年的41287家和1999年的5166家，占总数的比例由1990年的70.5％上升为1999年的97.8％。

　　日本便利商店发展状况良好，如日本最大的便利商店7－11公司的店铺数已由70年代初的一家单体店，发展到90年代初的5000家，1995年突破6000家，现已超过9000家;年销售额1991年已逾1万亿日元，1995年增到近1.5万亿日元，1999年为2万亿日元。

在日本，每天光顾7－11的8000多家店铺的消费者有800万人次，全年合计30亿人次，相当于日本人口总数的20多倍。

7－11的分店数量到2000年2月总计为8602家，比上年增加449家;销售总额为20466亿日元，比上年增加4.2％;2000年纯利润达783亿日元,而大荣的纯利润则为赤字196亿日元。

2001年7－11的销售额增至21140亿日元（2002年将达22160亿日元），店铺增至9082家，纯利润将增至832亿日元。

日本其他大型便利商店的经营状况也大多良好。

如第二大便利商店连锁店罗森的店铺数2000年增至7700家，销售额超过1万亿日元;纯利润2001年增至近200亿日元。

家庭市场的店铺数2000年一举增加了720家，销售额也增长了7.7％，2001年达9000亿日元以上。

　　从加盟者的业态看，原来是经营酒类与食品的小酒店数量最多，到2001年初共有18034家，占日本便利商店总数的33.2％。

其次分别是食品店13891家，占25.5％；点心面包店3926家，占7.2％；水果店3705家，占6.8％；药店1843家，占3.4％；粮店1843家，占3.4％；石油店1437家，占2.6％；杂货店835家，占1.5％；书店366家，占0.7％；其他8395家，占15.4％。

想成为便利商店的加盟店，特别是大型公司的加盟店，初期的投资也不菲。

一间店面100平方米上下的店铺大约需要3000万日元，其中设备投资需2000万日元，加盟费300万日元，商品库存金额600万日元。

近年来，新加盟到大型便利商店企业的业主，多数已经不再是小商店的拥有者，也不必自行装修店铺和购置设备，而是从企业租赁现成的便利店铺和所有设备。

如7－11公司到2001年初的出租店铺数为8199家，占特许加盟店铺数8661家的94.8％，每家出租店铺的店均租金为2440万日元。

再如，家庭市场的出租店铺数量为5032家，占特许店铺总数5275家的95.4％。

　　日本零售、餐饮和服务业特许加盟经营，多年来持续增长，连锁企业数、加盟店数和销售额的规模都已相当可观。

特许连锁经营企业（特许连锁）数量，1991年还不到700家，1995年增为755家，1997年为890家，1998年达923家。

特许店铺数量，上世纪90年代初只有约10万家，1996年和1998年分别增加到17.7万家和19.2万家，2012年超过24万家。

特许连锁企业的合计销售额，近些年来每年净增1万亿日元，由1996年的14.2万亿日元分别增到1997年的15.2万亿日元和1998年的16.2万亿日元，2012年达20万亿日元。

　　零售业特许经营企业现共有335家，特许店铺有67500家，销售额为10.9万亿日元。

日本各种零售商店总数141万家，特许店仅占4.8％，但销售额却占日本零售总额144万亿日元的7.6％。

可见，特许加盟店的经营状况比日本零售业的平均状况要好一些。

食品相关零售业有特许加盟企业52家，8112家特许店铺，销售额为3780亿日元。

。

综合商品零售特许经营企业有121家，店铺41854家，销售额为76840亿日元。

由此不难看出，日本零售业中，综合商品企业的特许经营最为突出，而综合商品特许企业中，特许加盟最突出的又是便利商店业。

二、便利店在国内市场上的发展特点

    1．发展提速，网点剧增。

现存的便利店大都是1995年以后发展起来的。

早在1993年3月，上海就出现了百式便利店，可以说是我国大陆最早的、较具现代特征的便利店。

后来又出现了百家等十余家便利店“先驱”。

但这些“先驱”早在1998年前后就已成了“先烈”。

从1995年到2001年前，上海先后出现了可的、罗森、联华、良友、85818等公司，并成为五大主导品牌。

曾有媒体预言：

在相当长的一段时间内，上海便利店市场将由这五家分占。

但到了2001年，由于好德、喜士多、21三个新品牌的诞生，上海便利店市场出现了新的竞争格局。

如由上海农工商超市有限公司与上海好德企业发展有限公司投资创办的好德便利，8个月内开出了150家便利店，对便利店市场产生了巨大的影响，其展店首选街角铺面，并坚持“只要位子好，宁可贵一点”的展店原则；从一开始就强调总部的专业化管理，如推行以信息系统为基础的商品台帐图以后，新开门店的商品出样速度提高到了每店三小时，并为新品引进、旧品淘汰、日常管理、订货、盘点等商品管理工作奠定了数量化管理的基础；设置宽大的服务台与自助服务区（DIY），以增强便利店的服务功能；在农工商大卖场周边开设好德便利，实现两种业态的相互补充，已取得了良好的效果；在发展初期不急于发展加盟店，坚持直营连锁，计划在总部的管理技术比较成熟并能够确保门店盈利的情况下再发展特许经营；建立与超市相互独立而又可以做到部分资源共享的信息系统、配送系统与培训系统，并鼓励经营者持股，具备企业发展的良好机制；以好德酒楼为基地自行研制与开发即食品，如豆浆、早点、便当、熟食等，创立了即食品的经营特色；超市与便利店的展店人员相互提供店铺信息，大大促进了店铺开发的速度。

这些方面不仅对上海便利店的发展具有重要的借鉴意义，对全国便利店的发展也具有一定的指导价值。

实际上，好德便利正在创导便利店发展的一种全新模式，这种模式的基本特征是实现了规模、质量与效益三者之间的平衡。

好德便利店成立一年半时，已经在上海发展了430家网点，可比门店的日销售同比上升了8%，第一年开发的门店已经全部实现了盈利。

   2．便利店在我国消费者刚刚接受概念但还没有碰到真正对手时就已经进人竞争期。

客观上是即刻需求不足，便利店的概念还没有深入人心，有不少消费者把便利店当作“小超市”，大家相互学习却没有形成核心技术，自己开发的新产品比较少也缺乏特色，商品组合缺乏针对性，租金成本越来越高，人力资源严重不足。

   3．提供便利和即时服务是便利店的业态功能，这是靠品牌、技术、资金和规模取胜的行业。

之所以说便利店的竞争还没有真正开始，主要是因为我国目前便利店的竞争还不是国际化的，一旦我国零售市场全面开放，便利店将受到极大的冲击。

店铺多可能只是一种暂时的优势，但如果现有的店铺缺乏竞争力，与新的竞争者存在较大差距，那么，店铺多就成了一种负担，为改造不良店铺将付出沉重的代价，并不利于营造良好的服务形象。

这对于既缺乏雄厚的资本实力，又缺乏便利店经营技术的国内连锁公司来说是必然会面临的一个现实问题。

因此，摆在国内便利店连锁公司面前的是一个两难的问题：

不提速怕失去市场；提速发展又存在技术滞后的问题。

大多数公司选择了前者，同时也在加快技术和管理体系的建设，准备去迎接新的竞争者。

   4．在大多数地区，便利店与超市只有面积大小、品种多少上的区别，并没有明显的功能差异。

这与消费者的生活水平与认知程度不高、便利店的目标顾客不充足、缺乏便利店经营技术和经营定位不明确有密切的关系。

有些地方把不到10平方米、连一台冷柜都没有的小店改造一下也挂上了便利店的招牌，以为只要能提供某些方面便利的商店就可以称为便利店。

有些公司开设便利店没有明确的战略目标，只是盲目地攀比门店数量，以为经营规模是关键，经营质量可以逐步提高。

国外便利店发展的历程告诉我们：

便利店需要比超市更精细的服务与管理，如果服务缺乏人性化，管理无法做到精细化，那么，规模越大就越有可能倒闭。

   5．便利店的发展区域在不同国家有很大的差异，如美国在加油站设有便利店，而在日本则是集中在商业区。

我国的便利店是在市中心首先发展起来的，而且是集中在几个人口密集、客流量较大的中心区。

学校、医院、商务区、公交站点、商业街成为首选的展店位置。

这些区位的铺面有限，租金也比较高。

后来，展店渐渐地向外围发展，甚至包括郊区．购物不便的居民小区成了发展便利店的重要区位。

实践表明：

开在居民小区的便利店的投入产出比并不比市中心区域差，而且营业也比较稳定。

但开在居民小区的便利店很容易受到超市的打击，其未来的发展前景很难预料。

但有一点可以肯定：

居民小区有潜在需求，但如果开得太大，成本太高，又没有比超市更便利、更多样的服务，一旦超市进小区，便利店就难以维持下去。

   6．便利店的发展模式也是可以创新的。

像易购超便利这样的小店，它虽然不是现代意义上的便利店，但它是上海的一种文化象征，也是上海商业中最具人性化、邻里化与服务特色的商店。

对这类商店进行整合与改良，有可能形成一个新的产业以及新的便利店模式。

上海的超市与大卖场并没有打垮“烟杂店”，笔者相信：

便利店也不可能在短时期内挤垮“烟杂店”，相反，它有可能成为便利店行列中新的一族。

当上海的便利店遍地开花时，我们应该学习国际上现代便利店经营模式与经验，但完全可以独创一种或几种新的模式，因为，中国的文化悠远，幅员辽阔，经济状况复杂，自己创造的模式是完全有市场的。

这也算是一种错位竞争。

当然，如果能挂上国际品牌按国际规则来经营，也是一条有效的发展之路，这正如台湾统一集团发展7—11那样。

实际上，便利店的发展不仅取决于GDP、生活水平与生活方式，还与气候条件紧密相关，纬度越南、气候条件越恶劣，就越难普遍发展便利店。

   7．我国便利店的毛利率一般在20％左右，由于便利店竞争的加剧以及开在居民小区的便利店数量增加，毛利率甚至呈现出下降趋势，由此反映我国便利店存在很多不良情况。

这说明便利店的竞争还缺乏手段，发展还不十分成熟，甚至有点类似于小超市，业态特征不显著。

降低商品价格不是便利店能达到的能力。

日本的7—11中食品的平均毛利率达47％，台湾7—11的平均毛利率达30％。

真正做强做大以后的便利店，毛利率应该上升，至少可以达到25％以上。

8．我国的便利店在很长一段时间内都会具有双重属性，即满足居民每日必需商品与满足即时需求相结合。

所以，便利店可能会在较长一段时间内作为超市的一种补充业态而存在。

但是，当大型的连锁超市公司把便利店看作一种全新的业态来发展时，就需要把便利店与超市做一个明确的分割，过多地移用超市的经验来发展便利店是不可取的，甚至会把便利店引入歧途。

如果便利店能与电子商务相结合，并配合强大而便捷的配送服务，电话订货、网上订货、指定地点、顾客到店自行取货的购物方式可能会有良好的发展前景。

（十一）、组织架构

1、方案一（适合筹备期使用）：

采购部

物流部

财务部

营销中心

人力资源部

拓展部

门 店

市场部

总经理办公室

2、方案二（适合连锁发展期使用）：

董事会

监察委员会

总经理办公室

督察组

营运中心

采购中心

市场开发中心

财务资讯中心

物流中心

人力资源中心

质量控制部

市场营销部

食品采购部

百货采购部

鲜食采购部

企划部

加盟部

开店部

结算部

会计部

信息部

收货部

配送部

三方物流部

行政外联部

培训部

人力资源部

团购部

工程部

防损部

督导部

门店1

门店2

门店N

（十二）、人力架构

。

。

。

。

。

。

。

。

。

。

。

。

。

。

。

。

。

四、    公司盈利运作模式定位

公司在现在和未来的发展过程中，将立足于走“商品零售网络销售创新服务增值有偿服务”的经营思路来实现公司的盈利和创造社会价值及品牌诉求。

即：

企业利润/社会效应效

其具体的盈利模式如下：

1、市场定位

①、 市场开发定位

根据公司对市场开发的发展战略规划和方向，1-2年内主要在省内一级市场开设店铺，3-5年内在国内二、三级市场开设店铺。

②、 网络布点定位

便利店的开发，选点是成功的一半，为了更好的减小公司现在和未来的财产损失，创造继续盈利的能力，我们将现在和未来门店的网络布点和选点的要求和地点界定如下：

㈠、商圈设定分类

　1、徒步为主的商圈

徒步为主的商圈，例如商业区、住宅区等，以店为中心，半径约500米，以走得到且快速方便为主。

　2、车辆动线为主体的商圈

例如交叉路口附近及郊外主干路上，此种商圈大多设置于郊外或下班路线上，有方便的停车空间及良好的视觉效果，可满足流动车辆所需的商品。

㈡、商圈以区域大小分类

　 以区域的大小加以分类，则有下列几种型态。

1、邻近中心型

其商圈的设定大约在半径200—500米左右，即徒步商圈，此类型商圈分布在每个地区人口较密集的地方或商业集中地。

2、地区中心型

其商圈的设定一般在半径1千米，人们称之为生活商圈。

3、大地区中心型

此为地区中心更广的商圈。

4、副都市型

通常指公共汽车路线集结的地方，可以转换车，而形成交通集会地。

5、都市型

商圈可涵盖的范围，可能是整个都市的四周，其交通流或人潮流的层面，可能来自四面八方。

㈢、网络布点区：

1、住宅区：

（首选区域：

A．单身住宅；B．普通小区住宅（分大、中型）；C．单身公寓（分电梯大楼、普通公寓）；D．高级住宅区。

）；

1、教育区（大学、中学、小学、职业培训中心等）；

2、办公区（纯办公区、商住两用办公区等）

3、商业区（购物中心、购物广场、商业街等）

4、医院区（人民医院、中医院、妇幼保健院等）

5、交通枢纽区（轻轨车站口、公交/火车/机场/码头等）

6、商业连接区（轻轨车站口、公交/火车/机场站点、写字楼）

7、娱乐区（游乐场、风景区）

㈣、网络布点路线：

1、以社区为中心——轻轨车站口——写字楼（学校）；

2、以社区为中心——公交站点——写字楼（学校）；

③、 目标消费群定位

根据公司的经营战略的思想和理念及走错位经营的路线，我们将门店的目标消费群体定位为：

      ⑴、按照年龄划分：

      A类：

老年人（50岁以上）；

B类：

中年人（35-50岁）；

C类：

青年人（13-35岁）；

D类：

儿童（13岁以下）。

      ⑵、按照职业内别划分：

A、职业经理人类：

如公司经理、主管、文员等；

B、 在校学生类：

如小学生、中学生、大学生等；

C、 家庭主妇类：

如主妇、职业保姆等；

      ⑶、按照习惯内别划分：

A、一类追求娱乐、享受、习惯“夜生活”，以12—25岁年轻人，如：

单身一族、青年学生、夜间上班族为主；

B、一类是迫于快节奏生活而习惯快速购物或急需购物的人，如职业妇女家庭、老年人群、旅途应急人群为主。

④、 经营面积定位

根据公司的经营思想和未来竞争的需求及具备抗风险的能力，公司将现在和未来将要开设的门店定义为4个类别，按照面积划分：

      A类店：

150-200㎡；

      B类店：

80-149㎡

      C类店：

51-80㎡

D类店：

30-50㎡

⑤、 装修标准定位

为了体现公司统一的店面形象和装修风格，公司将按照如下标准进行门店装修：

A、落地玻璃；

B、空调、风扇、排气扇、上下水道；

C、防潮、防滑地板砖；

D、卫生间：

两蹲一站（MALE）、洗手盆、墙体全砖、防潮地板；

E、货仓（冷柜暗置）；

F、店招牌（LOGO），内打灯制作；

2、经营产品定位

⑴、基本商品

公司现有或未来门店除了与竞争者走错位经营相互互补的经营路线外，还应保持经营与竞争者相类似的基本的商品品种及结构。

公司现有或未来门店经营的商品品种和结构的占比：

    ①、商品占比定位

A、  食品占50%（其中：

食品占35%；鲜食品占20%）；

B、  日用化妆品15%；

C、  日用百货20%；

D、  其他10%。

    ②、商品毛利率定位

   为了适应零售市场的竞争，公司的商品毛利率定位如下，以确保适应市场的竞争和公司的盈利。

       一级市场：

商品毛利率20-25%；

二、三级市场：

商品毛利率22-28%；

③、现金采购资金占比定位

公司的商品采购，尽量采取账期或滚单的方式进行商品采购，对于部分A类商品的采购，可采取现金采购的方式进行采购，其现金采购的资金占用比例应控制在年度商品采购总计划的15-25%的范围内（除鲜食商品外）。

④、商品类别划分和品种数（SKU）及价格带定位

每单一门店，商品经营数量应控制在2000-2500个；现有或未来门店经营的商品品种和结构的占比，暂定如下表，正式开业2-3个月后，再做商品结构的调整和优化（如）：

大类名称

中类代码

中类名称

小类代码

小类名称

计划价格带

01类                     个人护理用品

0101

洗发/沐浴

010101

洗发水

0.5——40

0101

010102

美发用品

6——45

0101

010103

沐浴露/香皂

3——35

0101

010104

洗手液

5——30

0101汇总

0102

洁面护肤

010201

洁面用品

10——60

0102

010202

护肤品

4——100

0102

010203

唇膏

5——40

0102

010204

化妆用具

1——50

0102

010205

刀架/片

5——60

0102

010206

婴儿用品

5——40

0102汇总

0103

牙膏/牙刷

010301

牙膏

3——20

0103

010302

牙刷

3——20

0103

010303

口腔护理

10——50

0103汇总

0104

个人用品

010401

毛巾

3——15

0104

010402

内衣裤

5——25

0104

010403

纸内裤

3——8

0104

010404

袜子

3——20

0104

010405

卫生巾

2——20

0104汇总

共计：

02类              生活用品

0201

家居用品

020101

杀蚊/虫等

2——20

0201

0