CPA战略管理易错题要打印.docx
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CPA战略管理易错题要打印
第一章 战略与战略管理
一/企业战略
1/战略的定义：
重大的，带全局性
决定全局的谋划、方案、对策
2/眀次伯格5P:
计划、计谋、模式、定位、观念
计划：
a/战略是在企业发生经营活动之前制定的
b/战略是有意识，有目的的开发和制定计划。
计谋：
在特定的环境之下成为行动中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对方的工具。
（不仅仅是行动之前的计划）。
模式：
一系列的具体行动和现实结果。
具体的经营行动就是事实上的战略。
定位：
一个组织所处的位置（企业就是在市场中的位置），正确配置资源，形成可持续发展战略。
时间、情况是关键，今天是战术是明天的战略。
观念：
企业对客观世界固有的认知方式。
环境的价值取向和组织中人们对客观世界的固有看法。
3/企业战略的结构层次：
分为：
公司战略、业务单位战略、职能战略。
a/公司战略：
总体战略。
为了企业的总体目标，对企业的未来发展的长期性以及总体性的战略。
（最高行动纲领）
注意：
公司战略：
企业的使命、目标，企业宗旨、发展计划，整体的产品或市场决策以及其他重大决策。
是由企业的最高管理层制定：
CEO,董事会成员，总经理，高级管理人员，其他专业人员。
b/业务单位战略：
竞争战略。
根据外部市场的状况对于产品以及市场进行规划以及战略决策，目的是取得竞争优势。
注意：
事业部门管理层。
c/职能战略：
职能部门制定的各项职能活动战略。
企业中的每一部门所采用的方法以及手段。
注意：
是基础，以及是发挥企业制定战略提供条件。
职能部门管理层。
4/企业战略的关键要素：
1有愿景：
企业前景、发展方向的高度概括。
企业的核心理念+未来的展望组成。
愿景是企业前进的动力（涉及到创新战略）
2具有可持续性：
企业长期生存的生命力。
3有效传递战略的流程：
对企业产生长期影响。
4与获取竞争优势有关：
具备竞争优势才能赢得市场。
5企业与环境之间的联系：
企业与供应商，客户，竞争对手，政府之间的联系。
5/战略测试：
应用相关性、学术严谨性。
a/应用相关性：
企业以及作业的现状相关
价值增值：
为企业带来价值增值。
竞争优势：
为企业带来持续的竞争优势。
一致性：
是否与企业所处的环境相一致。
b/学术严谨性：
战略原创性，思维逻辑性，方法科学性。
原创性检验：
避免偏题
目标性检验：
实现企业的目标有多大的帮助（程度）
灵活性检验：
灵活适应企业所处的环境
逻辑一致检验：
清晰合乎逻辑方式
风险和资源检验：
所含风险所需资源与企业总体目标的一致。
二/企业的使命与目标
1/企业存在的理由
股东价值最大化
2/确定企业的使用和目标：
“我们要做什么，为什么这样做？
”
企业核心价值观的载体与反映，是企业存在和发展的理由，是企业一种根本的，最有价值的，崇高的责任和任务。
不仅包括对目前面临的任务，也是对过去的认识，反思以及对未来的期望判断。
（过去、现在、未来）
3/企业使命的要素:
1企业定位：
盈利方式，社会责任，市场定位的企业价值
2导向作用：
指明企业未来的发展方向
3业务范围：
生产什么产品，在哪个领域经营
4界定企业形象：
加深客户认识
5取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力
4/使用陈述：
正式的书面文件
企业监控/向利益相关者传递企业的经营哲学以及理念/树立企业形象/核心价值观的反映。
5/确定战略目标
是企业目标的具体化SMART原则
战略目标有具体数量特征以及时间界限。
3—5年。
反映了企业在一定时期之内经营活动的方向还有达到的水平。
S:
清晰明确M：
量化A：
可达性R：
目标与使用一致T：
明确的时间截止期限
三/企业战略的发展途径：
理性+应急
1理性：
先制定目标，设立战略来实现目标（规划在前，实施在后）
企业评估——确定使命+目标——差距分析——战略选择——执行
2应急
目标不明确，是在战略的实行过程中逐渐形成（战略的管理流程）
零散直观的。
四/管理战略概述
1/管理战略的含义：
复杂性
整体性管理+与外部关系的改变管理+不确定以及模糊+企业变革====复杂（也是公司战略管理的特点）
2/流程
分析—制定—实施
分析是循环的起点
战略分析：
外部：
宏观环境+行业环境+经营环境
内部：
内部资源+企业能力+企业竞争能力
战略制定：
公司战略：
（总体）成长+稳定+收缩
业务单位战略：
成本领先+产品差异化+集中化
职能战略：
战略实施：
组织调整：
组织结构+业务流程+权责关系
调动资源：
财力，人力，技术，信息资源
管理变革：
环境，确定管理风格，变革职责。
错题整理：
1、 战略与结构关系的基本原则是：
组织结构服从与组织战略。
2、 “企业不应该不顾环境和资源的变化而将企业锁定在未来”表达的是：
灵活性检验。
3、 将战略视作为一种观念的定义：
要通过组织成员的期望和行为而形成共享；研究一个组织的战略，要了解和掌握改组织的期望如何在成员之间分享，以及如何采取行动。
4、 战略分析的外部因素包括：
宏观，经营，产业（=行业）
5、 竞争战略的范畴：
如何实现竞争优势/确定相关产品的范围/确定相关产品的价格和促销手段/确定相关产品的市场营销渠道。
6、 价值增值表现为：
盈利能力的提高，市场占有率的增加，创新能力的增强，员工满意度的增加
7、 企业的组织结构要适应公司战略的要求+公司战略的变化要求企业组织进行相应的调整（战略就是老大，咋滴）
8、 从战略的观念来看，战略是主观的产物（对的）
9、 价值增值强调良好的战略能够为企业带来可持续的竞争优势。
（错） 应该是：
强调良好的战略能在市场中为企业带来增值价值。
而竞争优势才是上诉表述。
第二章 战略分析——外部环境
框架：
宏观环境——PEST
行业环境——行业生命周期五力
经营环境——市场分析消费者状况 融资 劳动力
国际环境——钻石贸易生命周期 挑战
一/一般宏观环境分析：
政治/经济/社会和文化/技术（PEST）
1政治：
（政治和法律因素）
政治法律因素：
政治稳定状况、政府行为影响、路线方针政策、各政治利益集团、法律法规、国际政治法律
政治风险：
所有权/经营/转移风险
（所有权：
资产被没收
经营：
本地企业参与，最低持股权
转移：
转移资金返回利润的风险）
法律环境因素：
法律规范、国家司法执法机关、企业法律意识、国际以及目标国内法律环境
（特点：
不可测/直接/不可逆转）
法律法规存在的四大目的：
保护企业、消费者、员工、公众利益（四个人）
2经济因素：
社会经济结构（产业结构）
经济发展水平（三方面：
规模，速度，水平）
（经济发展水平指标：
国内生产总值、国民收入、人均收入、经济增长速度。
）
经济体制（经济组织形式由国家决定）
宏观经济政策
当前经济状况（会影响一个企业的财务业绩）
其他（工资，供应商以及竞争对手价格变化以及政府政策）
3社会和文化因素：
1人口2社会流动性3消费心理4生活方式变化5文化传统6价值观
4技术因素：
技术水平 技术力量 新技术的发展
技术环境对于战略的影响：
1技术上的进步能使企业对于客户市场进行更有效的分析2新技术使企业扩大经营范围和开辟新的市场3创造竞争优势4使现有产品淘汰缩短产品周期5关注环保，社会责任，可持续增长。
二/行业环境分析
1行业以及行业环境：
行业：
产品具有共同特征的一大批企业或者叫企业群体（由产品的分类——导致企业的分类）
行业环境：
同一行业内的企业发生影响因素的集合。
2行业生命周期（若出现大题会与第七章财务战略结合：
产品周期各阶段特征+波士顿矩阵（两者的结合），在结合之后会考虑到企业的经营战略选择，经营风险的比较，以及选择何种战略应对）
行业生命周期的指标：
市场份额 需求增长率 产品品种 竞争者的数量
起步期：
利润低，市场增长率较高
成长期：
快速发展
需要充分扩大产量达到目标市场份额
需要大量资金达到高增长率和扩产计划（出现现金短缺）
设置进入壁垒（五力）阻止竞争者进入市场
成熟期：
各年销售量变动和利润增长幅度较小，竞争激烈
企业需监控潜在的兼并机会、探索新市场、不同特色产品，新功能产品的开发很重要。
衰退期：
技术被严重模仿，替代品充斥市场，市场增长率下降，产品品种减少。
行业被消灭或并入另一行业。
3波特的五力模型（用以确定竞争优势和行业可达到的最终资本回报率）
a/新进入者的威胁：
对现有的竞争者构成威胁，削弱现有企业产生要求的理想的财务回报率的能力，分割市场份额，激化竞争。
对于新进入者，壁垒的高度起到很大的阻碍作用：
1规模经济2客户忠诚度3资本金投入4转换成本5对销售渠道使用权6政府政策7现有产品与规模经济无关的成本优势
b/供应商的议价能力：
若供应商的议价能力很强，则降低了公司在行业中的盈利能力：
1无替代产品，无其他供应商2产品服务是独一无二的，转换成本高3供应商处于行业中少数几家公司主导，并且向大多数客户销售。
4供应商的产品对客户来说很重要5企业采购量占供应商产量很小的比例（很难理解why？
？
）6供应商能直接销售产品占据市场。
c/购买商的议价能力：
1购买方购买的产品占卖方很大的比例（导致企业依赖客户，要是客户转换供应商，那就死了,风险很大）2购买商购买的产品对其自己的经营很不重要，缺少唯一性（可买可不买）3转换其他卖方的转换成本低4购买商购买的产品或者服务占其成本的比例较高（那么他会考虑到能不能用其他成本较低的商品替代）5他购买的商品或服务容易被替代6采购人员具有超高的议价能力7购买商有自性制造或者提供供应商的产品或者服务的能力。
d/替代品的威胁：
与现有产品在功能上越相似，消费者越容易转换
1设置价格上线2改变需求量3迫使企业投入更多的资金并提高服务质量来影响一个行业的盈利性
e/同业竞争者的竞争强度：
1竞争者的数量：
越多，竞争越是激烈（哎呀妈妈）
2行业增长率：
缓慢，新进入者争取市场份额，现有竞争者之间争取既有市场份额，竞争越来越结棍
3行业固定成本：
高，企业需要通过降低单位固定成本或者增加产量，导致在价格上相互竞争（价格战术）
4产品的转换成本：
差异化差，标准化强，购买商会轻易转换供应商，导致供应商之间互相竞争，厮杀。
5不确定性：
一个企业不确定对手如何经营，可能出于保护自己市场地位，会制定更具竞争力的战略。
6战略重要性：
企业最重要的目标是：
成功。
采取最具有竞争力的战略达到目的。
7退出壁垒：
例如员工遣散费，机器设备的变现难，想退出市场的企业很难退出，那怎么办呢？
继续生产，继续厮杀！
在一个理想市场中,供应商以及客户的议价能力低，无替代品，进入壁垒高，竞争者之间竞争程度弱，则很容易获取利润（理想状态）
4/那么五力有什么缺陷或者说是局限性呢？
1分析模型是静态的，但是现实生活中市场是千变万化的
2该模型适用能够用来确定企业的盈利能力，但是对于非营利机构来说呢？
有关假设可能是错的
3基于理想的假设，一旦进行五力分析，企业就可以针对一些列的因素制定战略，但是事实上呢？
制定战略是一个复杂艰难的过程。
4假设战略的制定者很清楚滴了解整个行业的信息（可是那是不可能的，你知道明天股票是涨是跌？
神啊你！
）
5低估了企业与供应商，客户，分销商，合资企业之间可以采取联营的政策，建立长期的合作关系以消除替代品的威胁。
三/经营环境与竞争优势环境分析：
经营环境因素：
市场分析和竞争定位/消费者的消费状况/融资者/劳动力市场状况
1市场分析：
（涉及到竞争）
A市场：
具有相似需求的消费者群体
B竞争对手：
处于同一战略群组的企业才是真正的竞争对手！
直接向相同的消费者销售基本相同的产品或服务的竞争者。
（分析竞争者主要是为了建立自己的竞争优势）——价格，产品范围，制造质量，服务水平来决定竞争优势。
C竞争性定位：
不同的竞争者之间的分组，但是每个组的特点是：
相似产品，市场类别中遵循相似的战略，或者不同的战略针对不同的目标市场。
可持续竞争：
不容易被模仿的竞争优势
2消费者分析（考纲上竟然没有！
）
消费者细分，消费动机，消费者未满足的需求
消费者细分：
——市场细分：
把具有盈利和明确特征的市场进行细分
人口+地理+应用（产品服务层面）+价值（消费者对产品服务的满意度与产品价格的权衡分析）+心理（消费者的性格以及生活方式会影响购买）+品牌忠诚度+生活形态细分（将心理与社会人口特性相结合）+购买特性
——工业细分：
消费者类型，企业规模，贸易集团，地理位置
消费动机：
消费者的选择以及他们喜欢的品牌，他们最看重什么产品，消费者的目标以及消费动机的变化。
对于消费者消费动机的了解是企业的资产和技能，是帮助企业赢得持续竞争优势的基础，对制定新的战略以及开发新的分销渠道都有推动作用。
消费者未满足的需求
未满足的需求（消费者不是每时每刻都能意识到什么未得到满足的）表明了企业拥有进入市场或增加市场份额的机会，同样的企业面临竞争对手同样抢占市场份额机会的威胁。
3融资来源
抵押条件支付记录贷款条件贷款额度
4劳动者市场情况
很快很方便的雇佣到优秀人才
企业信誉+就业形势+专业人才的可获得性
四/国际商业环境和国际化经营概念的分析：
1国际化行为
国际成长：
大部分活动在国外进行，按照独立区域来管理，将自己有价值的产品推向外国市场而获得收益。
这些市场中当地的竞争者不具备这些技能，没有这样的产品，服务。
（前提）
跨国成长：
在许多国家经营，但是总部还是在所在地。
最低成本原则在全球范围规划全部经营活动，重视地区差别对企业的活动要求。
全球化成长：
全世界范围生产和销售同一类型质量的产品或服务
最大限度获取最低成本的竞争优势的目标来规划全球的经营活动。
2国际化经营的动因：
寻求资源（劳动力和知识）+市场+效率（对现有资源投资的结构进行合理化的调整）+战略性需求资产
3钻石模型：
波特提出。
国家竞争优势四个因素：
有利因素状况：
物质，人力，资金，知识，基础设施
钻石条件：
强大的国内市场需求
相关和支持性行业的存在：
国内供应商要比国外供应行更具有优势
企业战略，结构以及同业竞争：
4国际贸易生命周期：
在于开发长期战略
费农：
贸易流向变化：
发达国家的研发生产（创新）——出口到第三国（仿制）——向其他国家出口——进口（创新国无优势） 由最初的出口国转化为进口国。
5经营环境中的挑战：
9条
1交流困难，配送链拉长，与国外消费者缺少直接联系
2领头羊所面临的行业问题
3被投资国政府的限制
4不同国家的活动会遇到独特的问题
（如：
文化和语言多种多样/工业商业社会处于不同的发展阶段，无明显的共同购买行为。
）
5汇率波动，资本转入或转出子公司，转移定价问题
6集中分散控制之间的划分
7如何配置有限资源以及协调平衡海外子公司和国家潜在的需求和需要
8如何协调面临的海外相互矛盾的问题
9法律环境日益复杂的影响
第三章 战略分析——内部资源、能力与核心竞争力
一/战略的内部因素分析：
1/企业内部资源的构成：
企业资源+企业能力+核心竞争力
A/企业资源：
有形+无形+组织
是企业所拥有和控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等等。
（有形）
主要的：
物质+财务资源。
无形资源是企业很重要的核心竞争力的来源。
组织资源：
是企业协调，配置各种资源的技能。
B/企业能力：
配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。
主要因素：
1研发：
关键
2生产管理：
生产过程、生产能力、库存管理、人力资源、质量管理
3营销：
产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力
4财务：
筹集资金、使用和管理所筹集的资金
5组织管理：
职能管理体系的任务分工、岗位责任、集权和分权的情况、组织结构（直线，事业部等等）、管理层次与管理范围的匹配。
2/核心竞争力的辨别：
功能和资源分析：
识别系统分析：
五种资源来建立核心竞争力：
1建立竞争优势的资源：
利用外部环境中的机会，降低潜在威胁，建立竞争优势的资源
2稀缺资源：
越稀缺，越满足顾客的独特需求
3不可替代的资源：
“五力”中替代品的威胁——a设置价格上线b改变需求量c迫使企业投入更多资金并提高服务质量来影响一个行业的盈利性。
4不可模仿的资源：
独特的实物资源——企业文化、商业、专利、公众的品牌忠诚度。
5持久的资源：
取决于资源的贬值速度（慢）
3/评价核心竞争力
1自我评价
2内部比较
3基准分析：
与一流的企业相比较，不同的行业也可
基准对象：
衡量业绩的活动
基准类型：
由对象的不同决定
实施分析的步骤：
选择对象的过程——责任分配——潜在的合作伙伴交流——分析——实践——评价
4成本驱动力和作业成本法：
与传统相比提供更加有用的信息
5竞争对手的信息
二/企业内部因素的分析方法及附加竞争值：
1/资源分析：
（也叫资源审计）
实物：
过去拥有的和企业未来容易获取的
无形：
商标，信誉资产（商誉），专利，知识产权
人力：
提供企业生产型服务
技术：
大成本的投入，成功的技术带来产品服务的创新，来提供企业的生产力
财务：
融资，（内部、债务、股权、资产销售——在N07中会提到利用这四个方向融资的优缺点）
2/价值链分析：
关注的是企业可以产生增加值的活动。
对于顾客需求的深入研究
驱动因素有三：
市场差异：
规模较小的企业可以发展专业化
质量保证：
自初级到零售的质保系统
链条组织：
减少交易存货运送环节的费用，找出瓶颈部分和无效率的部分加以改进。
波特的价值链理论：
顾客愿意为企业提供的产品和服务支付的价格。
成本最小化，产品差异化分配资源
价值指标
为顾客创造高于成本的价值是每个企业的战略目标
五种基本活动：
进货后勤生产经营发货后勤市场营销服务
四种辅助活动
企业的基础设施建设：
常规的管理系统以及活动
采购：
购买各种投入的活动（供应商）
人力资源的管理：
技术开发：
价值链中的资源分解描述：
1识别价值活动：
成本与相应增加值的匹配
2识别价值或驱动因素：
对成本影响最大的活动过程
3识别联系：
企业的价值活动与这些价值活动之间的联系是企业竞争优势的源泉。
活动之间的联系：
企业需要统一规划这些活动
权衡各种活动成本效益来优化活动
3/超越竞争对手：
差异化
1产品差异：
独特的，多样化（产品的质量是实现差异的关键）
2市场差异：
巨大的转换成本
3分校渠道：
分销渠道的获取控制
4技术：
技术进步是企业提高生产力和效率的核心。
先进的技术（早采用）使得企业赢得最终的胜利
5产品创新：
三/SWOT分析
1/SWOT分析的概念以及作用：
内部环境的优势和劣势，外部环境的机会与威胁
明晰自己在市场的地位
清晰把握全局，分析资源的优势劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁。
2/SWOT的四个因素
优势劣势机会威胁
3/内部资源分析与外部环境分析的匹配
A内部评价：
便于项目利用企业优势和可能影响企业项目的劣势（业绩分析）
a/衡量企业的长期非财务目标：
质量
新产品开发活动
相对成本
客户满意度/品牌忠诚度
管理人或雇主的能力和业绩
b/市场销售的转折点更敏感的指示器：
价格压力
买方对于产品的认知
替代产品技术
饱和
无增长点
客户冷淡
B外部评价：
寻找企业可利用的机会，帮助管理层来预测企业面临的威胁。
四部分分析：
宏观环境（类似PEST）
市场和行业环境（生命周期，五力）
客户分析
竞争分析
关于第三章，可能会涉及到选择题，判断题的补充知识点：
知识点积累：
1企业资源分为：
有形+无形+组织。
无形资源是企业一种十分重要的企业核心竞争力的来源。
有相当一部分无形资源是游离在企业BS之外的。
2企业的组织资源是蕴含在企业的规章制度、组织结构、业务流程、控制系统之中的。
3企业的能力：
研发、生产管理、营销、财务、组织管理的能力。
4生产管理能力涉及5方面：
生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。
5营销能力：
产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力。
6产品的市场定位主要有：
市场占有率、市场覆盖率等指标来衡量。
7财务能力：
筹集资金的能力和使用管理所筹集资金的能力。
8建立企业核心竞争力的资源主要：
建立竞争优势的资源+稀缺资源+不可模仿的资源+不可替代的资源+持久的资源。
9不可模仿的资源：
独特的实物资源（旅游景点，矿山），企业文化，商标，专利，公众的品牌忠诚度。
10考察企业的功能是识别企业竞争力最常用的办法
11评价核心竞争力三个关键测试：
对顾客是否有价值？
与企业的竞争对手相比是否有优势？
是否很难被模仿和复制？
12评价的方法：
自我评价、行业的内部比较、基准分析、成本驱动和作业成本法、竞争对手的信息。
13基准对象：
占用较多资金的活动、能显著改善与顾客关系的活动、能最终影响企业结果的活动。
14市场竞争总论：
存在大量的同质竞争者 行业增长速度快 较高的沉没成本 缺乏差异化的产品 仅靠较大的规模取得优势 竞争对手时常更换 较高的战略性头投资 较高的退出壁垒（8个）
15资源审计5方面来：
实物资源、无形资源、财务资源、人力资源、技术资源。
16价值链：
顾客愿意为企业提供的产品和服务支付的价格。
分析是很重要的（波特）
三种常见的价值链驱动因素：
市场差异化、质量保证、链条组织
17五种基本活动：
进货后勤 生产经营 发货后勤 市场营销 服务
18四种辅助活动：
企业的基础设施建设 采购 人力资源管理 技术开发
19价值链不仅仅是机器、资金与人力资源的集合。
价值链通过组织投入到产出的过程来实现增加产出的价值。
资源本身对于企业来说是没有价值的，企业只有通过组织这些资源来匹配价值系统，并且价值系统要确保产出的产品或服务让顾客满意，这样才能对企业产生价值。
20 SWOT:
优势：
能为企业带来重要竞争优势的积极因素或者独特的能力：
管理方面的重要知识，目前的市场地位，企业的规模，企业结构，财务资源，人员配备，形象或者声誉。
劣势：
缺乏资金、高额的沉没成本、大量的客户投诉以及优秀人才的缺失。
内部分析：
优势和劣势
业绩分析可用于识别企业的优势和劣势。
并不是所有的战略都具有相同的风险，股东价值是基于战略的现金流的贴现，除反映以往战略的财务指标之外，这个指标具有前瞻性。
更好表现企业的长期表现：
产品或者服务的质量 新产品的开发活动 相对成本 客户满意度或者品牌的忠诚度 管理人或雇主的能力和业绩。
（过渡期）更敏感的指示器：
价格压力：
这是由于生产力过剩和产品缺乏差异化产生的
卖方对于产品的感知：
支付溢价
替代产品或技术
饱和：
定时顾客的数量的下降
无增长点：
市场完全被渗透，无新的顾客来源
客户冷淡：
兴趣缺乏。
机会：
有利于企业的时机：
有利于企业的政府法规的出台，新的市场的出现、不断改善的经济因素或者竞争对手的破产。
威胁：
不利于企业的时机。
外部分析：
机会和威胁
外部分析有三部分组成：
一般宏观环境 行业环境分析 经
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