战略方案是什么和如何进行战略方案规划和管理.docx
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战略方案是什么和如何进行战略方案规划和管理
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战略方案是什么和如何进行战略方案规划和管理
战略是什么和如何进行战略规划和管理
一、关于战略的五种定义
中国智慧经典《道德经》说:
道可道,非常道;名可名,非常名。
对任何事物作定义是必要的,又是危险的。
我们通常所说的战略来源于军事,是为了关于组织目标和实现组织目标的一种行动计划。
(一)但是可以从不同的角度、用不同的方式看战略:
把战略看成一种计划,是向前看,因此是一种预期的战略;
把战略看成是模式,则是向后看,是已经实施的战略;
把战略看成是定位,如MichaelPorter所说:
战略就是创造具有独特价值的位置,涉及到很多行为(1996)。
这是向下看和向外看试图找到企业满足顾客的产品和市场。
把战略看成是观念,即一个企业做事的方式,是企业理念(PeterDruker,1970)。
这是从企业内部看,是向企业家的头脑看,来寻找企业的整体形象。
案例:
麦当劳推出的鸡蛋麦松饼。
把战略看成是一种策略(ploy),是为了击败对手或竞争者而采用的计谋。
一个小孩门口跳来跳去,挑逗流氓进入他的院子,而他的猎狗正在院子中等待。
同样,一个企业可以通过购买土地想给人扩大生产的印象,造成威慑力量,以阻止新的企业进入。
(二)战略的共同点:
战略与组织、环境有关,组织利用战略应对环境的变化。
战略的本质是复杂的,变化将新的环境组合带给组织,因此战略的本质是保持一种对变化的适应性。
战略影响组织的整体利益。
战略包括内容和程序。
战略是指导性和方向性的,但绝对不可能是完全能够实现的。
战略存在不同的层次和企业的不同方面。
制定战略包括很多的思想过程,例如历史总结、分析、识别、发现、创造、讨论等。
(三)战略的作用:
积极的和局限性
战略可以使企业直线前进,但是失去了观察周围的眼光。
二、战略的10个学派
战略是一只大象,我们往往只看到了其某一个局部。
盲人摸象是一个寓言故事。
故事说有6个印度人,特别好学,但是都是盲人,因此需要通过触摸,来认识事物。
三、设计学派
设计学派的核心观点是寻求内部能力与外部条件相匹配。
确定匹配(establishfit)是设计学派的座右铭,SWOT分析是主要方法。
其基本模型见下图。
(一)设计学派的特点是:
战略是一个有意识的思维过程,想好了才做;
强调首席执行官的作用,战略是其思想的体现,是战略家个性化出众的个人能力的“创造性活动”,包括了直觉和分析两种成分;
强调实施控制;
战略能够形成一个完整的观念;
战略是明确的、简单的。
图1战略的设计模型
(二)评价:
思想与行动相分离
我之所以喜欢哲学家是因为这样可以不必将手搞脏。
案例:
市场营销近视症的近视症
1960年哈佛大学营销专家ThoedorLevit指出:
企业应该根据广泛的行业进行定位,例如铁路企业是运输业,炼油厂是能源企业,否则就患上了近视症;
但是GeorgeSteiner说:
能将马车鞭子看成是马车启动器吗?
四、计划学派
计划学派的成长是战略得到重视的里程碑。
1965年Ansoff出版了《公司战略》一书。
它的核心要旨吻合了管理教育、大企业管理活动和政府宏观管理活动。
因此,计划作为一种管理职能得到发展。
对于计划学派来说,战略规划成为一项重要的管理职能。
(一)基本模型
图2计划学派的战略规划模型
关于目标:
是与战略分离的。
因为计划学派强调量化,而企业的价值和最高目标不容易量化。
外部审查:
体现计划学派“预测和准备”的至理名言,并使用大量的分析技术。
内部审查:
对企业的优势和劣势做出评估。
战略评价
战略运用
(二)分析和评价
重视方案的制定:
方案是战略家的兵工厂。
重视控制:
战略规划控制、财务预算控制和战略制定控制。
通过控制,推动研究和学习,以及新战略得以出现。
(三)计划学派的缺陷
1980年代,JackWelch做通用电器的CEO之后,取消了计划系统。
Wilson指出计划学派的7个致命错误:
(1)参谋部门接管了战略计划制定,妨碍中层管理人员参与战略制定,且将总经理排除在外。
(2)计划过于注重技术分析,而缺乏战略洞察力。
JackWelch批评说:
书本越来越厚,印刷越来越复杂,绘图质量越来越好。
(3)战略规划系统与经营系统相脱离,规划不切合实际,不能实际贯彻。
(4)缺乏备选战略,实际上是提出一个方案,并获得默认通过。
(5)忽视组织内部文化要求。
(6)在不稳定时期,预测更加不准确。
Ansoff(1965)说:
我们应当讨论这样的一个时期,在这个时期企业能够以一定的精度预测未来,而正负20%可以作为企业计划的水平。
(7)战略规划实际上不能制定新的战略,而是建立在原有的战略基础上的计划,是战略实施的程序。
因为战略规划侧重于分析,而缺乏综合和直觉判断。
但不是每一件东西分解之后还能组装起来。
“战略规划”这个词本身就错了。
总之,企业的计划人员可能并没有进入战略制定的黑箱,他们只是在假设发展是稳定的前提下进行战略分析,但这只是战略的右手。
个别善于进行创造性思考的计划人员则可以深入黑箱,成为战略制定的左手。
五、定位学派
1980年,MichaelPorter出版了《竞争战略》一书,引发了企业战略的一场革命,战略被看成是一种定位,促成了战略管理的兴起。
(一)基本前提和特点
只有很少的关键战略在某一个既定的行业中是合乎要求的,可以用来防御现存的和潜在的竞争对手。
占据这些位置的企业就可以获得更高的利润,这些利润进一步成为企业的资源,巩固企业的位置。
战略研究的目的是通过分析寻找这些战略(通用战略),并分析各种战略在什么条件下运行的最好。
如果作为咨询公司,它可以向企业推销战略。
SWOT分析为外部人员进入企业提供战略咨询提供了机会。
具体的企业战略是从战略机遇大树上采摘果实。
战略就是市场中通用的、可以辨别的位置;
市场是存在利润的,但是也是竞争的;
战略形成是基于分析计算基础上的对通用位置的选择;
战略分析家在战略形成中起主导作用,他们将分析结果提交企业管理人员决策;
战略产生于深思熟虑的过程。
(二)定位学派的历史
军事学说:
孙武的《孙子兵法》以格言的形式给出了许多战略思想:
十则围之,五则攻之,倍则分之,敌则能战之,少则能逃之,不若则能避之。
VonClausevitz:
《战争论》。
18世纪以前的战争模式是:
强者进攻获得胜利,弱者抵抗不住失败,外交人员之间达成不平等条约。
拿破仑给他以启发,促使他研究如何以弱胜强。
军事原则例如奇袭、机动灵活、间谍、重点进攻、有计划的撤退等,都可以作为商战的战略战术。
奎因说:
有效的是战略就是围绕少数几个关键概念和观点而发展形成的,而这些概念和观点不仅带来了企业的凝聚力、平衡力和重点,而且提供了与高智商对手对峙的那种感受。
咨询之路与战略商店
定位学派的理论和方法为咨询人员为企业服务开创了道路。
咨询公司成为咨询商店。
BCG战略定位
波士顿咨询集团创始人(BruceHenderson)提出增长率-市场占有率距阵。
(见下图3)一个企业战略的成功,应当有销售额增长率与市场分额的不同组合。
一个多元化经营的公司拥有一个平衡的产品组合时,才能不断发展。
明显产品:
高的市场占有率和高的增长率为企业发展奠定基础。
金牛产品:
提供企业发展资金;
问号产品:
增加投资可以变成明星
瘦狗产品:
应该淘汰。
纵坐标表示企业的销售额增长潜力,横坐标表示企业当前的市场占有率。
经验曲线(learningcurve)分析
随着累计产量的增加,制造成本以一个恒定的比例减少,称为学习曲线。
据此,可以在生产初期定价低于成本,但是首先占领市场,之后随着产量的扩大,成本降低,可以直接获取在比较大的销售量基础上的利润额。
Porter的市场竞争模型
有五种市场竞争力量构成竞争
新进入者的威胁:
对此,可以构筑进入障碍进行阻止,例如经济规模、品牌和知名度、分销渠道、政府政策、预料的报复、专有学习曲线等。
企业供应商的议价能力:
那些不必要将产品卖给一个顾客或者企业的企业,或者生产独特的、没有替代品的企业,将在价格谈判中占优势。
企业顾客的议价能力:
议价能力取决于顾客的购买数量、掌握的行业信息替代品的情况。
替代品的威胁:
这是对整个行业的威胁。
替代品的价格、转换成本、使用替代品的倾向。
行业内企业的竞争程度:
指同一行业内部企业之间在争夺市场份额时进行的价格战、广告战等。
市场力量与战略选择:
企业面临不同的市场竞争力量,就有特殊的战略选择,例如,如果供应商的议价能力很强,就需要采用后向一体化战略,自己作为自己的供应商。
因此,只有很少的“通用战略”能够经得住考验。
Porter的通用战略
一个企业只能拥有两种竞争优势:
低成本和产品差异化。
与某一特殊
的业务范围结合,可以得出三种战略:
低成本战略、产品差异化战略和集中化经营战略(细分市场)。
Porter的价值链
Porter(1985)认为企业的经营活动可以分为基本活动和辅助活动,前者直接存在于产品流向消费的过程中,包括发货后勤(接收货物和储存)、生产作业、发货后勤(定单处理、实物分配)、营销、服务(例如安装和维修)。
辅助活动支持基本活动,包括采购、技术开发、人力资源管理以及企业基础设施供应(财务、会计和全面管理)。
博弈论
(三)评论
强调经济学而忽略政治学
过分强调了行业竞争
摆弄数据
没有观念,只有位置
六、企业家学派
战略的形成过程集中在企业家身上,而且不象设计学派那样认为战略是企业领导深思熟虑设计出来的,而是包括企业家很多的心理状态例如直觉、判断、洞察力和经验都对战略形成具有重要影响。
战略是是一个与形象和方向感有关的看法,即远见。
远见是对战略的心理描述,产生于领导的头脑之中。
它是思考的产物,但也是灵活的。
战略不是集体智慧的结晶,而是企业领导个人思想的产物。
(一)企业家的思想渊源
企业家最早在古典经济学作为一种生产要素
JosephSchumpter:
企业家创造了一种崭新的生产组合,她不依赖于任何新增加的生产要素,但是却能够增加利润。
在关于企业家的文献中,企业家被当作伟人,具有独特的个性特征。
企业家是墨丘利式的人物:
狡猾、欺诈、机敏,足智多谋,处世态度乐观,富有创造力,善于捕捉机会,有感召力,善于社交,接纳性强,性格坚定、为人慷慨,讲求环境、人和思想的协同作用,能够使矛盾化解,资源充分利用。
随着计划学派的衰落,具有远见的企业家登上战略的舞台。
(二)企业家模式和特点
企业家模式:
制定战略就是寻找机遇;执掌权力;在面对不确定因素时,能够做出重大决策,推进企业前进;扩展和增长是首要目标。
存在于企业家心中的战略,既是一种观念,更是一种长期方向,是对组织发展的远见;
战略不完全是有意识的过程,它根植于企业领导人的经验和直觉;
企业家一心一意地、着迷般地发展远见;
战略是变化的;
组织是受领导人控制的。
(三)弱点评价
不能揭示战略形成的过程,战略是一个黑匣子;
组织只有依靠伟人才能摆脱困境;
一个企业完全控制在一个企业家手里,只有一个进行创造的人;
对企业家素质的要求,维护着一个神话:
组织依赖于作为天才的企业家。
这对企业家也是一个负担,也是一种赌注;
形成服从的文化,阻碍了创新的学习、过程;
建立一个有远见的组织,比依赖一个有远见的企业家更重要。
案例:
报时和制造钟表。
六认识学派
信则成真。
战略是一个心理过程。
这种从认识的角度观察战略的学派有两种:
一派认为认识是对世界的再创造,知识是对客观世界的反映,战略是在知识的基础上的再认识;另一学派则认为认知创造了世界,战略是对世界的解释。
前者接近实证主义,后者则是主观主义的。
西蒙(HerbertSimon)的影响很大,他认为世界很复杂,人的大脑处理问题的能力有限,因此决策中包含非理性的成分或者出现不理想的结果都是正常的,是合理的,他将严格理性的最大化、最优化标准改变为满意标准,引起了管理学上的革命。
决策中存在很多偏见,无法保证严格理性:
寻求支持性证据:
收集支持特点结论的证据,而不考虑反面材料
非持续性:
不能运用同一标准对待类似情形
保守主义:
不随新信息和证据的出现而改变自己的思维
前卫性:
最新事实优于过去的事实,忽略很早的事实
适用性:
依赖于容易记忆的事实
错误关联:
认为模型是显而易见的,将没有关系的变量联系起来
经验主义:
用自己的经验和背景看问题
成败原因的总结:
成功源于自己的才能,失败源于他人的失误和厄运
低估不确定性:
认识是一个处理信息的过程,存在很多的失真
关注:
关注什么信息、忽略什么信息,有的信息进入了决策视野,有的没有
译成密码:
有的人将来者看成是顾客,有的将其看成是来访者。
战略类似于地图,任何地图都能使你行动起来:
地图虽然不一定准确,但是确能够发挥战略的指导作用,甚至是一种心理作用。
一队在阿尔卑斯山演习的士兵在暴风雪中迷路了两天,第三天他们回来了。
这些士兵解释说:
是的,我们以为迷路了,只能等死;但是一个人从口袋中发现了一张地图,大家很快平静下来,搭起帐篷,熬过了暴风雪。
地图帮助大家树立了信心,终于返回了营地。
前来迎接的部队的上尉看看地图,惊奇地发现这不是阿尔卑斯山的地图,而是比利牛斯山的地图。
战略是概念形成的过程,战略要形成新的概念。
因为我们知道的事情比能够说出来的多很多,但是很多知道的东西没有形成清楚的概念。
在某些因素的诱发下,就能促使战略形成,而这些战略不过是一些熟知的简单因素的重新构造。
宝丽来照相机发明人兰德说,1943年,他女儿问他,为什么刚才拍摄的照片为什么不能立即看到,一瞬间他就形成了关于固体照相机的概念和构造。
这需要一种洞察力。
七、学习学派
(一)战略形成的不同逻辑
无序渐进主义
对于战略的形成过程,从哲学上说,它依赖于不同的思维方法。
60年代,美国政治学教授林德不罗姆(CharlseLindbolm)提出了无序渐进主义的理论,他认为政策制定是一系列的补救的、片段的东西,更多的是应付危机、解决问题,而不是抓住和利用机会。
他认为,对于解决任何问题,只能一点一点地啃,而不能一口气吃个饱。
案例:
蜜蜂和苍蝇的战略:
“苍蝇人才”
逻辑渐进主义
奎因在林德不罗姆无序渐进主义的理论的基础上,认为战略形成不是无序的,而是有序的,是逐渐完善的过程。
他访问了企业的高级领导人,认为他们的思想观念将分散的决策统一为战略。
由于这种观点的提出,战略的形成被看成是一个学习的过程。
因此,战略是一种应急的战略,而不是深思熟虑的战略。
战略决策的草根模式和温室模式
在花园中,各种各样的种子各自生根发芽,不断繁殖,形成一个花园。
战略的形成也和花园的长成一样。
这种模式被称为“草根模式”。
相反,计划学派和设计学派的战略就象是在温室中栽培番茄一样,称为“温室模式”。
学习与多元化经营
传统思想认为,思考在行动之前,有了规定之后才能执行。
或者说,学习应该在行动之前就结束。
例如如果你的企业要从事多元化经营,就必须分析企业的优势和劣势,确定企业发展的位置和目标,然后行动,进入这个市场。
但是一种观点认为,在你没有行动之前,你接触和观察的并不是在你行动时面对的世界。
没有行动,就无法学习。
企业必须通过行动“发现”自己的优势和劣势。
因此,进行多元化经营的公司可以进入各种不同的市场,找出自己可以做得最好的事情,而后在这个市场上经营。
这样,公司才可能逐渐形成自己的多元化发展战略。
案例:
本田在美国摩托车市场的开辟
1959年,英国占美国进口摩托车的49%,到1966年,日本本田一家就占整个市场的63%。
BCG解释认为,本田2公司坚持始终如一的战略,通过资本集中和高技术对每一种型号的摩托车进行大批量生产,从而提高了生产力。
因此,他们的战略指向了大规模生产每一个型号的摩托车。
就是说,本田公司利用规模化和高技术降低了成本。
强行进入美国的细分市场:
小型摩托车,将它销售给中产阶级。
实际上,本田公司没有这样的一个计划,这个市场是通过一个学习的经历开拓出来的。