管理学 要点.docx
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管理学要点
1.（重点）管理的定义：
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
可进一步解释如下：
1）管理的载体是组织
2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程而不是其他
3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。
其中，人员最重要，所以，管理要以人为中心。
4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。
5）管理的目的是为了实现既定的目标
2.（重点）（论述）如何理解管理是科学和艺术的统一？
答：
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
管理的科学性是指管理作为一个活动过程，必然存在一系列基本客观规律和必须遵守的相应规则，而管理的艺术性是指管理工作的实践中需要它灵活的运用知识、管理的技能和管理技巧。
管理的科学性和艺术性相互作用，艺术性发挥延续了科学性的作用。
3.（重点）管理者承担哪些角色？
答：
主要有三种角色：
人际角色，信息角色，决策角色。
1）人际角色归因于管理者的正式权力。
管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。
当管理者参加一些重要的社会活动时就具有代表人的角色。
作为管理者应对组织长远的发展目标和方向作出决策时就扮演领导者角色。
当管理者与外界进行信息交流与沟通时就扮演了联络者角色。
2）在信息角色中，分为监督者角色、传播者角色和发言人角色。
管理者一方面既是其所在组织信息传递的中心同时也是其他组织信息传递的渠道。
管理者承担着对信息的收集和监督的功能，以及负责将信息传递给外界。
3）在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。
管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。
其决策角色可以是企业家角色，可以是冲突管理者，也可以是资源分配者和谈判者角色。
4.（重点）管理者的技能：
1）技术技能，是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
2）人际技能，是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
3）概念技能，是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。
5.外国早期管理思想（看看）
亚当斯密的劳动分工观点和经济人观点，小瓦特和博尔顿的科学管理制度，马萨都塞车祸与所有权和管理权的分离，欧文的人事管理，巴贝奇的作业研究和报酬制度，亨利·汤的收益分享制度。
6.（重点）泰罗的科学管理理论：
1）工作定额，即制定合理日工作量。
2）标准化，即使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。
3）能力与工作相适应。
4）差别计件工资制
5）计划职能与执行职能相分离
7.组织管理理论中法约尔的贡献：
法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家
1）（重点）企业的六种基本活动：
技术活动，商业活动，财务活动，安全活动，会计活动，管理活动。
2）其中管理活动指计划、组织、指挥、协调和控制。
计划是指预测未来并制动行动方案；组织是指建立企业的物质结构和社会结构；指挥是指使企业人员发挥作用；协调是指让企业人员团结一致，使企业中的所有活动和努力统一和谐；控制是指保证企业中进行的一切活动符合制定的计划和所下达的命令。
3）管理的14条原则：
分工，权利和责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从集体利益，报酬合理，集权与分权，等级链与跳板，秩序，公平，人员稳定，首创精神，集体精神。
8.韦伯的贡献，主要是提出了“理想的行政组织体系”理论，
1）分工明确
2）自上而下的指挥链
3）根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用。
4）除个别需要通过选举产生的公职，所有担任公职的人都是任命的。
5）行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度，
6）行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员。
7）行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序。
8）组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。
组织与外界的关系也是这样。
9.梅奥及其领导的霍桑试验：
实验：
1）工作场所照明试验，无影响。
2）继电器装配室试验
3）大规模访谈，（重点）发现影响生产力最重要因素是工作中发展起来的人际关系，而不是待遇和工作环境。
4）接线板接线工作室试验
人际关系学说内容：
1）工人是社会人而不是经济人。
2）企业中存在着非正式组织。
3）生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
10.（重点）数据与信息的联系与区别：
答：
通常认为“数据经过加工处理就成了信息”。
数据是记录客观事物的性质、形态、和数量特征的抽象符号，如文字、数字、
图形、和曲线等。
数据不能直接为管理者所用，因为其确切含义往往不明显。
信息由数据生成，是数据经过加工处理后得到的，如报表、账册和图纸等。
信息被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据。
例如，企业做
帐时的发票和单据就是原始数据，对这些数据惊醒分类汇总后的报表或账册
等就是对管理者有用的信息。
但是要注意，它们之间的区别并不绝对。
同样
的东西对一个人来说是信息而对另一个人来说则是数据。
例如，某零售企业
在某地区开设了若干家连锁店。
当顾客在连锁店购货时，连锁店的存货就要
发生变化。
由顾客购货产生的交易数据对连锁店负责人至关重要。
从这些原
始数据，负责人可以得到连锁店的销售额、需要补充的存货量等方面的信息。
而这些连锁店的地区负责人对每笔交易的细枝末节不感兴趣，他们关心的是
较宽泛的问题，例如，所有这些连锁店作为一个整体，其经营情况如何，其
中一家连锁店的业绩是否比另一家好，不同的货物陈列是否对其销售量产生
影响等。
由于地区负责人感兴趣的是这些连锁店作为一个整体的情况，而不
是单个的连锁店或单个的顾客的情况，所以他们对信息的需要是不同的。
总
之，对连锁店负责人来说是信息的东西在地区负责人那里只是数据。
11.（重点）有用信息的特征：
1）高质量：
质量是最重要的特征。
2）及时：
首要是管理者一有需要就能获得信息，其次是信息反映当前情况，最后是信息要频繁的提供给管理者。
3）完全：
首先是信息的范围必须足够广泛，还有简单和详细，指方式上一定要简洁，但内容一定要有深度和广度，指提供有用信息。
12.（名词解释）决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
13.（有可能简答）对决策定义的理解：
1）决策的主体是管理者，有个体决策和群体决策。
2）决策的本质是一个过程。
3）决策的目的是为了解决问题或利用机会。
14.（重点）为什么决策遵循的是满意原则而不是最优原则。
答：
先答原因：
1）组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案；3）任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的。
人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。
而决策要达到最优，并须同时具备：
1）容易获得与决策有关的全部信息；2）真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案；3）准确预测每个方案在未来的执行结果。
所以管理者难以做出最优决策而只能做出相对满意的决策。
15.（可能简答）管理者决策离不开信息，信息的数量和质量直接影响决策水平。
所以管理者在决策之前和决策过程中要尽可能的通过多种渠道收集信息，但并不是不计成本，而是要在分析成本和收益的基础上，使信息带来的收益大于成本。
所以，适量的信息是决策的依据。
16.决策影响因素中组织自身因素：
组织文化，组织的信息化程度，组织对环境的应变模式。
17.不确定型决策方法：
1）小中取大即选择最低收益中最高的。
2）大中取大法即取最高收益最高。
3）最小最大后悔值法即选最大后悔值最小的。
18.（重点）决策与计划的关系：
答：
决策与计划是两个既相互联系，又相互区别的概念。
区别在于，它们需要解决的问题不同，决策时对组织活动方向、内容以及方式的选择。
在任何组织，在任何时期，为了表现其社会存在，必须从事某种社会需要的活动。
在从事这项活动之前，组织当然必须首先对活动的方向和方式进行选择。
计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。
但计划于决策时互相联系的，因为：
1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。
2）在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。
决策制定过程中实际上都已经开始孕育着决策的实施计划，计划的编制过程既是决策的组织落实过程，也是对决策更为详细的检查和修订的过程。
19.计划的性质：
1）计划工作为实现组织目标服务。
2）计划工作室管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础。
3）计划工作具有普遍性和秩序行。
4）计划工作要追求效率。
20.组织设计的原则（5点，简单回答即可）
1）专业分工化的原则，基本原则。
2）统一指挥原则，就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个商机，要求在
上下级之间形成一条清晰的指挥链。
3）控制幅度原则，指一个上级直接领导与指挥的下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。
4）权责对等原则，责任与权力的对等。
5）柔性经济原则。
所谓组织柔性是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。
组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。
21.（重点）组织部门化的基本形式
1）职能部门化，按基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
优点是：
突出业务活动重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，有利管理目标的实现。
缺点是：
由于人财物的过分集中不利于开拓远区市场或按目标顾客的需求组织分工，可能助长部门主义风气使得难以协调配合；职权过分集中不利于高级管理人员的全面培养和提高，不利于“多面手”式的人才成长。
2）产品或服务部门化。
优点：
各部门专注于产品经营并充分合理利用专用资产，提高专业化经营的效率水平，有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强指导和调整。
也有助于“多面手”人才成长。
缺点：
企业需要更多“多面手”人才去管理各个产品部门；各个部门同样有可能存在本位主义倾向；职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”人才的监督成本。
3）地域部门化，就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。
优点是：
组织可以把职权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策；通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险。
缺点是：
企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，而且比较难控制；各地区可能会因职能机构设置重叠而导致管理成本过高。
4）顾客部门化，就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。
优点是：
企业可以提通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作；另外，企业能够持续有效发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。
缺点是：
可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员；另外，顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。
5）流程部门化，就是指按照工作或业务流程来组织业务活动。
优点是：
组织可以充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动能迅速反应，容易取得比较明显的集合优势；另外也简化了培训，容易在组织内部形成良好的互相学习的氛围。
会产生较为明显的学习经验曲线效应。
缺点是：
部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突；另外，权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才。
6）矩阵型结构，分纵向和横向，优点是：
有专业化分工的优点，专业人员可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动。
资源可以灵活分配，可以提升企业的沟通和凝聚力。
缺点：
容易造成项目经理与职能经理之间的矛盾，成员之间的任务不明确会影响组织效率的发挥。
7）动态网络型结构，以项目为中心。
优点是：
组织结构具有更大的灵活性和柔性，提高了效率。
缺点是：
可控性太差。
22.组织的层级化石指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。
管理幅度，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。
23.扁平式和锥型式组织的优缺点。
答：
1）扁平式，优点是：
由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。
缺点是：
过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同事，下属也缺少了更多的提升机会。
2）锥型式，优点是：
由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较繁密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。
缺点是：
过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。
24．员工招聘的来源：
广告应聘者，员工或关联人员推荐，职业介绍机构推荐，其他来源。
25.（重点）外部招聘和内部提升的优缺点
1）外部招聘的优点：
①具备难得的“外部竞争优势”，即被聘者没有太多顾虑，可以放手工作。
②有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。
③能够为组织输送新鲜血液。
④可以避免涟漪效应，不需要调配其他人员和岗位。
外部招聘局限性：
①外聘者对组织缺乏深入了解。
②组织对外聘者缺乏深入了解。
③外聘对内部员工的积极性造成打击。
④人才获取成本高。
2）内部提升的优点：
①有利于调动员工的工作积极性。
②有利于吸引外部人才。
③有利于保证选聘工作的正确性。
④有利于被聘者迅速开展工作。
⑤保持企业内部稳定性。
⑥尽量规避识人用人的失误。
⑦省去招聘广告费。
内部提升的弊端：
①可能会导致组织内部“近亲繁殖”的现象。
②可能会引起同事之间的矛盾。
③缺乏思想碰撞的火花，影响企业活力和竞争力。
④企业高速发展时，容易造成以次充好。
⑤导致徇私舞弊现象发生。
26.组织变革过程中包括哪些主要工作：
1）诊断组织现状，发现变革征兆。
2）分析变革因素，制定改革方案。
3）选择正确方案，实施变革计划。
4）评价变革效果，及时进行反馈。
27.组织变革过程中可能遇到哪些阻力？
如何克服这些阻力？
答：
有个人阻力（包括利益，即面临失去权力的威胁和心理）和团体阻力（组织结构变动的影响和人际关系调整的影响）
对策：
1）客观分析变革的推力和阻力的强弱。
2）创新组织文化。
3）创新策略方法和手段。
28.何谓组织文化？
你认为组织文化有哪些特征？
答：
组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和
遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思
维方式的综合。
有如下特征：
1）超个体的独特性
2）相对稳定性
3）融合继承性
4）发展性
29.企业家在企业文化形成中有何作用？
答：
只有企业家倡导的价值观念和行为准则为企业员工广泛认同、普遍接受、并自觉的作为自己行为的选择依据时，企业文化才能在真正意义上形成。
企业家可以通过两种途径：
1）言传身教来产生潜移默化的印象。
2）借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同。
30.（重点论述思考题）如何塑造企业文化？
答：
途径：
1）树立正确的组织价值观。
组织价值观是整个组织文化的核心，选
择正确的组织价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题。
选择组织价值观要立足于本组织的具体特点，根据自己的目的、环境要求和组织方式等特点选择适合自身发展的组织文化模式。
其次要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合与匹配才能实现系统整体优化。
此外，还要注意：
1组织价值标准要正确、明晰、科学、具有鲜明特点。
2组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、经营战略和发展方向。
3要切实调查本组织员工的认可程度和接纳程度，使之与本组织员工的基本素质相和谐，过高或过低的标准都很难奏效。
4选择组织价值观要发挥员工的创造精神，认真听取员工的各种意见，并经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎地筛选出既符合本组织特点又反映员工心态的组织价值观和组织文化模式。
2）强化员工的认同感：
①利用一切宣传媒体，宣传组织文化的内容和精要，以创造浓厚的环境氛围。
②培养和树立典型。
榜样和英雄人物是组织精神和组织文化的人格化身与形象缩影，能够以其特有的感召力和影响力为组织成员提供可以仿效的具体榜样。
③加强相关培训教育。
有目的的培训与教育能够使组织成员系统地接受组织的价值观并强化员工的认同感。
3）提炼定格，必须经过分析、归纳和提炼方能定格：
①精心分析。
在经过群众性的初步认同和实践之后，应当将反馈回来的意见加以剖析和评价，详细分析和比较实践结果与规划方案的差距，必要时可吸收有关专家和员工的合理意见。
②全面归纳。
在系统分析的基础上，进行综合化的整理、归纳、总结和反思，去除那些落后或不适宜的内容与形式，保留积极进步的形式和内容。
③精炼定格。
把经过科学论证的和时间检验的组织精神、组织价值观、组织伦理与行为予以条理化、完善化、格式化，再经过必要的理论加工和文字处理，用精炼的语言表达出来。
4）巩固落实。
要巩固落实已提炼定格的组织文化首先要建立必要的制度保障。
在组织文化演变为全体员工的习惯行为之前爱你，要使每一位成员在一开始就能自觉主动地按照组织文化和组织精神的标准去行动比较困难，即使在组织文化业已成熟的组织中，个别成员背离组织宗旨的行为也是经常发生的。
因此，建立某种奖优罚劣的规章制度十分必要。
其次，领导者在塑造组织文化的过程中起着决定性的作用，应起到率先垂范的作用。
领导者必须更新观念并能带领组织成员为建设优秀组织文化而共同努力。
5）在发展中不断丰富和完善。
任何一种组织文化都是特定历史的产物，当组织的内外条件发生变化时，组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化。
这既是一个不断淘汰旧文化和不断生成新文化的过程，也是一个认识与实践不断深化的过程。
组织文化由此经过不断的循环往复以达到更高的层次。
31.领导的含义：
领导就是指指挥、带领、引导、鼓励下部为实现目标而努力的过程。
32.领导和管理的联系和区别（论述）
答：
领导和管理有着特别的关系，从表面上看，两者似乎没有什么差别，人们通常将它们混为一谈。
但实际上，两者既有密切联系，又有很大差异。
领导与管理的共同之处在于：
从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。
从权力的构成看，两者也都与组织层级的岗位设置有关。
领导者关注的是剖析，开发，价值观，期望和鼓舞，长期视角，询问“做什么”和“为什么做”，挑战现状，做正确的事，而管理者关注的是执行，维护，控制和结果，短期视角，询问“怎么做”和“何时做”，接受现状和正确地做事。
就组织中的个人而言，可能既是领导者，又是管理者；也可能只是领导者，而不是管理者；也可能是管理者，而不是真正的领导者。
两者分离的原因在于，管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理，被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理。
而领导的本质就体现在被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。
33.（看看）领导权力五种来源：
法定性权力，奖赏性权力，惩罚性权力，感召性权力，专长性权力。
34.（重点）激励是指通过影响人们内在需要或动机从而加强领导和维持行为的活动或过程。
35.激励理论：
1）需要层次理论：
由马斯洛提出，论述了决定人的行为的尚未得到满足的需要有些什么内容。
有五种需要：
生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现的需要。
2）双因素理论：
由赫茨伯格提出的“保健---激励理论”，论述了组织中个人与工作的关系问题。
3）成就需要论：
由麦克利兰提出，论述了在人的一生中，有些需要是靠后天获得的，主要有：
成就的需要，依附的需要，权力的需要。
4）X理论和Y理论：
由麦格雷戈提出，是对人性的论述。
X是消极的，认为员工天生好逸恶劳，以自我为中心，逃避责任，不喜欢工作。
Y理论是积极的，认为员工自觉勤奋，有自控能力，有责任心，自觉主动，有正确决策的能力。
36.（重点）沟通：
是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和/或群体间的认知以及行为相互适应。
37.（重点）有效沟通的障碍：
1）个人因素：
包括有选择地接受和沟通技巧的差异
2）人际因素：
包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度（由诚实、能力、热情、客观决定，而实际上是由接受者主管决定的）和发送者与接受者之间的相似程度。
3）结构因素：
包括地位差别，信息传递链，团体规模和空间约束。
4）技术因素：
包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。
38.（重点）如何克服沟通中的障碍：
1）明了沟通的重要性，正确对待沟通。
2）培养“听”的艺术。
3）创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。
4）缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。
5）建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。
6）组成非管理工作组。
7）加强平行沟通，促进横向交流。
8）职工代表大会。
39.控制：
为了保证组织运行按照既定计划进行，根据既定目标和标准，对组织活动进行监督、测量、发现偏差并分析原因，采取措施使组织活动符合既定要求的过程。
控制是管理工作的罪重要职能之一，是管理过程不可分割的一部分。
40.控制过程：
1）确立标准：
确定控制对象，选择控制的重点，制定标准的方法。
2）衡量绩效：
通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性；确定适宜的衡量频度；建立信息反馈系统。
3）纠正偏差：
找出偏差产生的主要原因；确定纠偏措施的实施对象；选择恰当的纠偏措施。
41.创新是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程。
包括目标创新，技术创新，制度创新，组织机构和结构的创新，环境创新。
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