快消品营销与渠道管理--读书笔记.docx

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《快消品营销与渠道管理》—读书笔记

一、与渠道共赢

1、小渠道其实并不小

渠道精细化运作。

小渠道对于企业来说损耗更小，竞争少，更能体现消费者价值，能获得更大的发展容量，易于掌控，不易产生冲突，并非构建强权营销。

2、以价值为导向的渠道管理

全盘考虑整体渠道含消费者，进行有理、有利、有节的算账，考虑的不是单纯的表面现象—价格，而是内在的规律—由一个个价值增值单元形成的价值链，那么企业的渠道运作、渠道管理就能拨开云雾见彩云了。

3、设计合理的渠道价格体系

要点一：

认同价值链原理，也就是说，各个环节不是独立的，而是与上下游环节紧密联系在一起的；

要点二：

渠道划分要尽量平衡，甚至所有一级批发商一碗水端嫔，如果经销商差距太大，那就分级；

要点三：

寻找能使产品增值或能提供增值服务的批发商建立渠道体系；

要点四：

依据企业的实际情况，找到不同渠道之间的平衡点；

要点五：

要点六：

不要把市场推广费用算在价差体系或给批发商的支持费用里，这部分费用应该独立核算；

要点八：

价格体系要随促销活动的开展做出相应的调整；

4、市场规范与批发商专销不矛盾

5、经销商要管理好企业零售业务代表

看板管理办法；

二、渠道冲突管理

1、渠道冲突，企业有责任

1）企业战略上的缺失：

首先，企业在制定战略时，经常将渠道作为产品销售成功的唯一因素。

其次，企业在制定战略时，渠道被当成外部资源，导致渠道与企业利益不一致；最后，企业采用过时的渠道模式，不能满足当前的销售要求。

2）策略上的偏差：

其一，企业在制定策略时，产品、价格、渠道、促销、消费者等各项因素往往是孤立的，或者根本就没有考虑这些因素；其二，企业在制定策略时，将完成销量当做工作重心，忽略了渠道成员的操作步骤及具体行为；其三，企业在选择渠道成员时，主要考察他们的流通能力、资金能力，忽略了渠道成员的其他因素（如信誉、价值观、经营理念等软因素）

3）错误的渠道管理思想：

企业本位，无事先防范、事后严惩的思想，只想用罚款、保证金、返利等控制

4）市场服务能力不强：

第一，企业能力与渠道运作及发展不匹配；第二，在与渠道成员的利益不一致时，企业的博弈能力弱；第三，企业的领导能力弱。

2、企业对渠道要服务在先

无处不在的市场规则才是真正的渠道管理者，企业要按照市场规则服务渠道，而不是按照方便自己的原则管理渠道。

企业如何提供服务：

（一）渠道服务要贯彻以消费者为导向的思想；

（二）渠道服务以终端为出发点；（三）销售部就是服务部，业务代表就是客户服务代表

3、案例：

可口可乐公司的渠道平衡之道

不同渠道的合同管理：

可口可乐公司的三个合同奖励关键指标为生动化考核、销量返扣和账款考核（在一定账期内未收回的货款，并非赊账经营）。

这三个指标在不同渠道的重要程度和要求都是不同的。

要点总结:

（一）企业要积极主动地管理和调节渠道;

（二）平等对待渠道成员，才能真正避免窜货;（三）渠道平衡不仅是价格的平衡;（四）注意渠道间的互动影响;（五）同时关注显性利益和隐性利益;（六）尽量避免大户操作.

4、如何砍掉大经销商

三、渠道审计与新渠道开发

1.如何进行年终渠道审计

审计渠道和谐度,即企业各渠道是否平衡,要营造总体和谐的渠道运作环境，就要建设一个“一碗水端平”的平台；

审计渠道“外力”，要着重审计经销商的终端网络开发能力、服务能力，即渠道“外力”（可口可乐公司年度渠道经销商审计指标包括经销商的终端能力、服务能力、竞争能力、新产品拓展能力等）；

审计渠道“匹配能力”，可口可乐公司在年度渠道经销商能力审计过程中，重点考察经销商是否与自己的区域市场匹配、其财力是否与进货量匹配、车辆是否与配送区域匹配、人员是否与业务内容匹配、经营意识是否与企业理念匹配、竞争能力是否与所在市场发展趋势匹配、渠道二级批发商流通网络形成能力、渠道网络形成能力、渠道网络抵抗竞争对手攻击能力等。

定性与定量相结合，

2.可口可乐新渠道开发的启示

开发新渠道，问题不在于我们的产品好、招商政策好、渠道模式新颖、企业决心大，以及资金雄厚等外在因素；而在于亲近消费者，发现消费者的消费需求，从而发现以前未发现的、独有的渠道资源。

企业也要以与渠道共荣、共建、共赢为使命，才能使渠道为其所用。

由此可见，开发新渠道，不在于发现，而在于发掘与提升。

3.啤酒企业如何打通餐饮渠道

四、渠道中的产品管理、促销管理（主要是讲新产品上市如何操作及相应的对策）

1.新产品上市前，如何做好市场调查

如何调查消费者：

企业要细分消费群体，包括人文因素、地理因素、心理特征和消费行为四个指标；很多时候，市场调查是为了细分市场，而市场细分是为了满足销售业务开发的需要。

如何调查市场环境：

市场环境主要包括市场容量、相关品牌的市场占有率等指标。

如何调查竞争对手：

竞争对手调查包括竞争对手的情况、市场操作情况，以及市场表现等。

2.新产品回转率不高怎么办

（加强）有效传播：

在消费者的消费场所提供生动化服务、让经销商和终端老板积极推荐新产品，甚至是开展新一轮的铺货和定点爆破式的终端拓展、维护工作，让消费者接触和了解产品。

价格体系不合理：

新产品回转率不高可能是新产品的价格体系有问题，各级渠道成员的利润空间不合理，积极性不高，需要企业调整价格体系。

加强铺货力度：

铺货不是将产品铺到经销商的仓库里，而要铺到消费者的眼前或心中。

主动反击：

（针对竞争对手）企业除加强正面宣传外，还要在终端反击竞争对手，要让事实说话、让产品说话、让消费者口碑传播，在消费者这里设置防护墙，让其在购买产品时不受负面影响。

开展市场活动：

很多时候，回转率不高，是消费者对新产品的认知还没达到临界点，最好开展一个有主题的品牌活动挽救局面。

3.如何做好产品生动化陈列

什么是产品生动化陈列：

生动化陈列就是将产品有序地展现在终端场所，通过最佳陈列地点及一切可以利用的售点广告，将我们的品牌和产品生动地展现在消费者面前，使之转化为具有附加价值及魅力的产品，从而更好地传递品牌信息，使消费者对产品产生好感，实现现场购买的销售目的。

产品生动化陈列的操作要点：

（一）制定生动化陈列标准，确保整个市场的产品陈列风格一致；

（二）陈列不仅要生动，还要系统。

产品堆头陈列位置、产品陈列面、宣传海报和其他物品的配合都是生动化的起码要求。

“向上看、向下看、向前看、向周边看”：

抬头看横幅、吊旗或灯箱等，向下看堆头、箱套包装等，向前看产品的实际陈列情况，向周边看竞争对手及其他产品的陈列情况，以及海报、POP等。

（三）生动化陈列与市场活动进行互动的重要性；（四）抢夺生动化陈列位置

4.案例：

冰露水上市的渠道运作

5.促销创新的原点：

促销创新不仅是出好点子，还是加深促销活动与产品、价格、渠道和消费者的沟通（4P）。

深度开发产品内涵：

促销创新应以产品为基础进行；找到产品特性，有针对性的大胆开发促销创新活动。

渠道成员联动：

必须考虑到渠道各级成员是一条价值链，成员之间是相互联动的。

（例：

瓶盖有奖促销：

它考虑了促销的几个重要因素：

时效性、消费者促销与渠道促销、隐蔽性，抓住了消费者“赌博”的博彩心理。

）

小心维护价格：

企业做促销活动时，尽量不采取降价促销的方式是为了产品能长久发展和实现销售、品牌“双丰收”。

如果促销活动一定要与价格有关，企业只能进行短期促销，这是价格促销创新的基本原则！

消费多元化：

不同的消费者的消费习惯不同、消费行为不同，这使促销活动永远有创新的空间。

6.如何应对竞争对手促销

促销定位：

是指结合自身优势找到市场真正需要的促销方式和促销政策。

（如:

竞争对手在超市做促销的时候，可能会减弱街头零售店的促销力度或者根本不考虑进入街头零售店，此时，企业就可以在竞争对手薄弱的地方下功夫。

）

更多的利益

更快的行动

更强的执行力：

实施计划就是“5%的计划+95%的执行”。

很多企业促销失败的一个重要原因就是促销政策执行不彻底：

促销资源被截留，促销用品没有用到该用的地方，促销没有深入到需要做促销的地方或层级……

五、深度分销模式的要点与方法

深度分销模式是一种新型的营销模式，不只针对市场，还针对内部管理，深度分销模式是内外兼修的营销模式，是企业重要的营销战略之一

1.什么是深度分销模式

深度分销并不是让企业包揽所有工作，而是经销商与企业能力互补，发挥各自优势，提高市场运作能力。

深度分销模式的最终目的是通过内外三支队伍——内部的分销队伍和终端队伍、外部的经销商队伍，不断提高综合能力，不断提高市场竞争的核心能力，实现可持续发展的目标。

2.深度分销中的终端管理

终端拜访的步骤：

“拜访八步骤”的具体内容包括准备、打招呼、店情察看、产品生动化陈列、拟订单、销售陈述、回顾与总结、行政工作。

终端拜访归纳为以下七个方面的内容：

终端线路拜访、信息收集管理、售后服务、客情沟通、生动化陈列、问题反馈及处理执行、订单式销售。

终端业务员的管理：

用三张表来概括业务员的工作，即走访日报表、市场动态表和销售（情况）表。

终端业务员的考核：

企业只需不折不扣地执行三个可量化的指标即可，覆盖率、占有率、销量（或者订单数），其他的指标可作为支持指标或非重要指标辅助考核

3.案例：

深度分销模式下的新产品上市

4.经销商不愿意送货怎么办：

经销商不愿意送货，不是因为配送条件不高，而是心态或沟通上存在问题。

5.深度分销后的分销模式转型:

深度分销只是一种渠道模式，甚至可以把它看成一种精细化的管理思想。

深度分销队伍使渠道规范化、扁平化、良性化发展后，企业可以考虑转换甚至撤销深度分销队伍。

六、区域销售组织设计与人员管理

1.组织目标不只是完成销量

区域销售组织是一个市场管理组织，只有这个组织运行良好，才有可能完成销量。

良好的市场管理是基础：

区域销售组织工作的第一步就是详细地了解市场，然后尽可能详尽地分析市场，制订有针对性的市场管理计划，这样，才有可能完成销量。

加强市场功能：

要想实现市场管理目标，企业就要重视区域销售组织的非销售功能。

加强企业区域销售组织的市场功能，增加市场人员，加大市场部对销售区域组织的渗透，这是营销组织创新的重要方向。

加强对销售功能的专业化服务力度:

企业只有提高专业化水平，才能永远做领跑者，只有“非营利”功能（即辅助实现销售目标的功能）的支持，才能带来更多的利益。

以人为本：

尊重业务员，为他们设计合理的发展规划，肯定他们对企业的贡献，这是对区域销售组织最大的鼓舞。

2.组织设计要顺应市场变化趋势

关键是明确区域销售组织的目标，对市场需求做出快速反应；使市场营销效率最大化；代表并维护消费者的利益。

3.总部要有为一线区域市场服务的意识

市场部人员要思考并做好以下四件事：

执行时最重要的策略；将服务当作管理的最重要基石（运输配送、残次品及质量问题处理、售后服务、区域开拓、消费者沟通等）；将情境领导当作领导的必要环节；将向下沟通当作向上沟通的资本

4.领导忙、员工闲，怎么办

核心问题是目标没有分解透彻（可口可乐公司的领导，将公司的经营目标分解到个人、每个时间段、每个产品、每个客户、每个区域市场，并针对每个目标制定年度、季度、月度策略，费用计划，人员执行步骤，从计划、组织阶段进入指挥、督导与控制阶段，一环扣一环，使每项工作都能顺利进行。

）

执行力不够，其实是管理能力不足：

除自身有问题外，管理流于形式、流程不清晰，以至各部门产生冲突、组织不匹配、人员的职责不明确……这些都是领导忙、员工闲的重要原因。

管理与执行出问题，都是领导或总部的问题，而一线业务员更多的是执行工作。

试点再复制，是解决“一管就死、一放就乱”问题的好办法；

要让领导“闲”、员工忙，打造执行“内驱力”

5.用体系防止员工犯错

一般来说，员工会在四个方面犯错：

一是知识。

没有足够的专业知识使其经常犯错。

二是态度。

由于态度不端正，工作懈怠，抱有投机取巧心态。

三是技能。

在技能上遇到问题无法解决