人力资源开发与管理打印版.docx
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人力资源开发与管理打印版
第四章人力资源开发概述
四、名词解释题
1.人力资源开发:
是指根据人力资源的生理与心理特点,运用科学的方法,充分挖掘人力资源的潜力,合理有效地利用人力资源,以达到人尽其才,才尽其用,实现劳动投入和经济产出的高效率。
2.工作设计:
是指对工作进行周密的、有目的的计划安排,并考虑到员工具体的素质、能力等各个方面的因素,也考虑到本组织的管理方式、劳动条件、工作环境和政策机制等因素。
3.工作丰富化模式:
是工作设计的一种方法,即增加技能的多样化,任务的完整性,突出的工作意义和自主权力等。
4.工作设计的目标模式:
是指管理者和员工就具体工作进行详细的分析研究后,共同认可并确定的员工在执行工作时所担负的责任。
五、简答题
1.关于人力资源开发的类型,现代人力资源开发理论摒弃了传统的一次开发理论,即认为人的开发只是学校和教育部门的事,而将人力资源开发依据由低到高的层次拓展为四种类型,层次不同,开发性质、目的、对象、手段和内容都不一样。
（1）自我开发。
自我开发的主体是自己,开发的客体也是自己,即自己开发自己。
开发的目的是自我实现、自我成长、自我发展。
开发的内容是自我学习、自我提高和立志成才,自我开发强调人的自身觉悟性和主动性。
（2）微观开发。
微观开发的主体是家长和老师,开发的客体是青少年个体。
开发的性质是培养性开发,开发的手段是教育、灌输和传授。
开发的目的是优化知识,人尽其才。
开发的内容是传授知识,提高素质。
目前人们越来越重视这类开发,家庭对微观开发的投资比重越来越大。
（3）中观开发。
中观开发的主体是用人单位及有关部门,开发的客体是组织内的员工。
开发的手段、方法是使用,其性质是使用性开发,开发的目的是人尽其才,才尽其用。
开发的内容是合理使用,强化培训、奖惩、升降,设计职业生涯。
实践证明,绝大多数杰出的人才都是在使用中得以开发提高的。
（4）宏观开发。
宏观开发的主体是国家、地区、部门领导及政策制定者,开发的客体是全体民众。
开发的手段、方法是通过制定方针、政策和法令,其性质是政策性开发,开发的目的是人才辈出,社会繁荣。
开发的内容是制定法律、法规,并调整相关政策。
人才开发的四个层次相互联系,是一个庞大的层层相连的系统工程。
人才开发要从小抓起,家长、教师、单位领导和国家政策的制定者,都担负着不同性质的开发责任,只有各个环节紧密配合,相互负责,人才开发才能获得成功。
2.人力资源需求的预测主要有以下几种方法。
（1）维持现状法。
维持现状法比较适于短期预测。
这是一种简单的方法,它先设定目前组织的供给和实际需要的人员组合,以使人员的比例在整个预测期保持恒定。
所以,它往往采取一些措施来补充由于人员离职或提升而出现的空缺。
（2）单元预测法。
单元预测本身并不是一个独立的预测方法。
它是一种由下一层管理者根据该部门在下一阶段所需要的人员情况,向上一级管理部门提出后,由上级管理部门将数个下级单位所需的人员数量总和起来,再由上级管理部门去实施补充人员的具体操作。
（3）多方案法。
是指综合分析各种情况和因素,从而预测在特定环境和条件下对于人力资源的需要。
例如,一个单位的人员在未来几年内,将要受到经济环境变化、竞争对手的强弱、技术需求提高、设备仪器更新等各方面因素的影响,从而做出的综合性预测方法。
此种方法比较适合于中、长期的预测。
（4）德尔菲法。
主要是由专家们根据组织的预期发展状况和所需要的技术能力以及其他因素来预测人员的需求。
由于现在的经济发展和竞争激烈,许多组织为了使自己能够适应将来的需要,请专家来为自己预测其人力资源需求。
（5）计算机模拟法。
运用计算机模拟人员需求是较普遍的一种方法,也是目前最成熟的人力资源需求预测方法之一。
由于计算机可以模拟出各种复杂状态下的人力资源模式,因此它可以为单位提供比较准确的人力资源预测、政策评估、人力资源计划、人力资源成本以及对人力资源具体分析等。
3.
（1）SWOT的含义。
SWOT四个英文字母的意思分别为:
S强项,优势;W弱势,劣势;O机会,机遇;T威胁,对手。
从整体上看,SWOT可以分为两部分。
第一部分为SW,主要用来分析内部条件,第二部分为OT,主要用来分析外部条件。
另外,每一个单项,如S又可以分为外部因素和内部因素。
这样,就可以对情况有一个较完整的概念了。
（2）具体实施步骤:
①了解单位目前的具体情况;②进行分析;③总结并制定具体发展措施。
4.SWOT分析法（自我诊断方法）是一种能较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素,以及对自己不利的、却可以避开的东西,发现存在的问题,找出解决办法,并明确以后的发展方向。
根据这个分析,可以将问题按轻重缓急分类,明确哪些是目前急需解决的问题,哪些是可以稍微拖后一点儿的事情,哪些属于战略目标上的障碍,哪些属于战术上的问题。
它很有针对性,有利于领导者和管理者在单位的发展上做出较正确的决策和规划。
六、论述题
1人力资源的开发要经过以下四个过程。
（1）个体过程。
个体的具体特征是个性,管理者了解了人的个性后,就可以比较清楚地摸到员工个体的脉搏。
每个人在社会里都在扮演着自己的角色,不同角色的影响力是不同的。
（2）群体过程。
群体的特征是在一段时间内能够使人群互相沟通,能够与其他人进行面对面的交流。
可以说,群体的发展是在个体发展之上出现的。
（3）组织过程。
组织过程的基本特征是“交叉的互相依存性”。
可以说,组织的过程实际上就是实施的过程。
在实施的过程中,管理者需要对工作的设计、组织的设计等进行详细的定义。
（4）个体、群体及组织过程。
个体和环境的组合力量决定了一个人的行为,仅有个人或仅有环境是不可能决定一个人的行为的。
人们带着各种各样的期望加入一个组织,受到了激励的需求和过高的期望,都将影响他们对组织的回报。
当然,不同的工作影响人们对其组织的态度。
第五章人力资源计划
四、名词解释题
1.人力资源计划:
是指为实现企业的经营目标,根据企业的发展需要和内外条件,运用科学的方法,对人力资源需求和供给状况进行分析和预测,在职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配和职业发展等方面所编制的人力资源管理的职能性计划。
2.人员补充更新计划:
是企业根据组织运行情况,对企业可能产生的空缺职位加以弥补的计划,旨在促进人力资源数量和质量的改善,是企业招聘录用员工的依据。
3.员工晋升计划:
是根据企业的组织需要和人员分布状况,制定员工提升方案,其目的是选拔后备人才,形成人才群体,对于调动员工的积极性和提高人力资源利用率是非常必要的。
4.绩效评估计划:
是指对企业员工按其素质、业绩,在诸方面进行科学、合理地评价其思想品质、知识水平、各种能力和实际业绩,从而为员工的合理使用、晋升、培训和奖励提供科学依据。
5.五因素模型:
是指企业的人力资源计划必须和企业所面临的五个因素相协调,这五个因素是企业的外部环境、企业的劳动力特征、企业的文化特征、企业的战略和工作的组织形式。
6.内部一致性模型:
是指企业的人力资源计划必须满足三个一致性,即员工层次一致性、员工之间的一致性和时间维度的一致性。
7.德尔菲法:
也称集体预测法,是由美国兰德公司在20世纪40年代后期发明的,其主要特点是以匿名方式收集专家对某一问题的有关意见并加以整理分析,适合于对人力资源需求的中长期趋势预测。
8.马克伍夫模式:
指通过具体数据的收集,找出过去人事变动的规律,进而提供企业未来的人力资源变动趋势。
该方法描述组织中员工流入流出和内部流动的整体形式,可以作为预测内部劳动力供给的基础。
五、简答题
1.关于人力资源计划的内容
（1）人员补充更新计划。
是企业根据组织运行情况,对企业可能产生的空缺职位加以弥补的计划,旨在促进人力资源数量和质量的改善,是企业招聘录用员工的依据。
（2）员工培训计划。
培训计划的目的是通过内部的努力为企业发展准备所需人才,是为了更好地使人与工作相适应。
（3）员工配备计划。
员工配备计划的目的是提高人力资源使用效率,适人适位,使组织内部人力资源合理流动,以适应企业的发展。
（4）员工晋升计划。
是根据企业的组织需要和人员分布状况,制定员工提升方案,其目的是选拔后备人才,形成人才群体。
对于调动员工积极性和提高人力资源利用率是非常必要的。
（5）绩效评估计划。
是指对企业员工按其素质、业绩,在诸方面进行科学、合理地评价其思想品质、知识水平、各种能力和实际业绩,从而为员工的合理使用、晋升、培训和奖励提供科学依据,
（6）薪酬激励计划。
薪酬激励计划对于企业来说,一方面是为了确保企业人工成本与企业经营状况保持恰当的比例关系;另一方面是为了充分发挥薪酬的激励作用（7）员工职业发展计划。
企业通过员工职业发展计划,能够把员工个人的职业发展和组织需要结合起来,特别是对于有发展前途的员工,企业要设法将其保留下来,就必须有计划地使他们在工作中得到成长和发展。
2.企业人力资源计划的程序
（1）组织的总体发展战略是制定人力资源计划的基础
（2）分析企业现有的人力资源状况。
（3）预测企业人力资源需求和供给。
进行人力资源供求的预测,采取定性和定量相结合的方法
（4）制定人力资源总体计划和各项职能计划。
（5）对人力资源计划进行调控和评估。
3.人力资源需求的预测方法多种多样
（1）综合分析法。
即由组织内的各下属部门或基层单位,根据各自的生产任务情况、技术设备状况和人员配置状况对自身的人力资源需求进行初步的预测;在基层预测的基础上,人力资源部门再对基层的预测数据和结果进行分析和处理,最终形成组织对人力资源需求的总体预测
（2）回归分析法。
回归分析法是从过去情况推断未来变化的定量分析方法。
（3）转换比率分析法。
人力资源需求分析是揭示未来企业经营活动所需要的各种员工的数量,转换比率分析法,是将企业的业务量转换为人力资源需求,是一种适合于短期需求预测的方法。
4.转换比率分析法的具体操作过程如下:
首先估计组织中关键岗位所需的员工数量,然后根据这一数量估计辅助人员的数量,从而加总出企业的人力资源总需求。
在使用这种方法将企业的业务量转换为对人力资源的需求量时,实际上是以组织过去的人力资源需求数量同某个影响因素的相互关系为依据,对未来的人力资源需求进行预测。
这种预测方法的特点:
一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量增长率等进行较精确的估计;二是这种预测方法只考虑员工需求的总量,没有说明其中不同类别人员的情况。
（4）德尔菲法。
也称集体预测法,是由美国兰德公司在20世纪40年代后期发明的。
它是收集专家对某一问题有关意见并加以整理分析的方法,适合于对人力资源需求的中长期趋势预测。
5德尔菲法的具体操作过程是:
首先,在企业内外广泛选择各个方面的专家,每位专家都应拥有关于人力资源预测的某种知识或专长,主持预测的人力资源管理部门要为专家提供作人力资源预测的背景材料,确定关键的预测方向、相关变量和难点,列举出必须回答的有关人力资源预测的具体问题;然后,使用匿名填写问卷等方法,设计一套可使各位专家自由表达自己观点的预测工具系统。
人力资源管理部门需要在每一轮预测后,将专家们提出的意见进行归纳,并将结果反馈给他们,然后再进行下一轮预测。
如此不断重复,让专家们有机会参考别人的意见,独立地修改自己的看法并说明原因,直到专家们的意见趋于一致。
6企业的人力资源需求受许多因素的影响
（1）企业发展目标。
企业的短期发展目标将决定企业对人力资源的即时需求,企业的长期发展目标,决定企业对人力资源的潜在需求或者是人力资源的储备需求。
（2）企业的经营计划。
企业的经营计划将决定现实的企业人力资源需求,包括需求的数量、结构和类型。
（3）企业现有人力资源的空缺情况。
企业现有人力资源的退休、辞职、合同终止、解聘、死亡和休假等造成的位置空缺,造成企业人力资源的即时需求。
7简述人力资源供给分析的方法
（1）内部供给分析方法主要有如下几种。
①个人能力记载法。
能力记载是用来反映员工工作能力特征的列表,这些特征包括培训背景、以前的经历、特有的证书、通过的考试和主要的能力评价等。
能力记载是对员工竞争能力的反映,可以帮助人力资源管理部门估计现有员工调换工作岗位的可能性,决定哪些员工可以补充企业未来的职位空缺。
②职位置换卡。
也称管理人员接替图,它记录各个管理人员的工作绩效、晋升可能性和所需的训练等内容,由此决定有哪些人员可以补充企业的重要职位空缺。
制定这一计划的步骤:
确定人力资源计划所涉及的工作职能范围;确定每个关键职位上的接替人选;评价接替人选目前的工作情况和是否达到提升的要求;了解他本人的职业发展需要,并引导其将个人的职业目标与组织目标结合起来。
③马克伍夫模式。
即是通过具体数据的收集,找出过去人事变动的规律,进而提供企业未来的人力资源变动趋势。
（2）外部供给分析方法。
当企业内部的人力供给无法满足需要时,企业就要分析外部的人力供给情况。
①分析国家宏观经济形势。
主要了解劳动力市场的供给情况,判断预期失业率。
失业率越低,劳动力供给越紧张,招聘员工越困难;反之,则越容易。
②分析政府相关政策变化。
政府相关政策的制定或修订,也会在不同程度上影响到企业的人力资源供给。
③企业外部人力资源供给的地域性因素。
包括企业所在地的人力资源整体现状,企业所在地的有效人力资源供求现状,企业所在地对人才的吸引程度,企业本身对人才的吸引程度,并涉及到薪酬、福利等因素。
8.,人力资源计划的作用
（1）使企业保持人力资源供给与需求的动态平衡,促进企业经营发展。
（2）使企业更好地控制劳动力成本。
当一个组织刚成立时,低工资的人较多,人工成本相对较少,随着企业的成长,时间的推移,员工年龄增长,职务提升,工资成本将上升。
再加上物价因素,人工成本就可能超过企业的负担能力。
通过人力资源计划,预测和控制企业人员的变化,逐步调整企业的人员结构,使人员结构尽可能合理化,可以把企业人工成本控制在合理水平上。
（3）更好地满足员工的需求,调动员工的工作积极性与创造性。
只有在人力资源规划的条件下,员工对自己可满足的东西和满足的水平才是已知的。
这样,当组织所提供的条件同员工自己所期望的大致相符时,员工就会努力去追求,从而在工作中表现出主动性、积极性和创造性。
（4）影响企业人事政策的制定。
人事政策对企业管理影响很大,如晋升政策、培训政策和分配政策等,而且调整起来也很复杂,牵涉到许多方面的问题。
（5）使人力资源管理活动有序化。
在企业日常的人力资源管理活动中,无论是确定人员的需求与供给,还是对职务和人员进行配置,不进行人力资源计划是很难实现的。
9影响人力资源计划的因素如下。
（1）企业目标和策略的制定。
企业目标的制定是一个企业活动的基准,不管这个目标是由高层主管制定,还是董事会决策,企业都必须通过这个目标制定出一套目标体系和经营策略,并加以系统化。
（2）对外在劳动力市场的了解。
外在劳动力市场是指整个劳动力供需的情况,而内在劳动力市场是指企业内部人力资源搭配结构。
（3）高层主管的参与支持。
（4）员工素质的提高。
随着经济与社会的发展和教育水平的提高,现代企业的员工素质较之过去有了重大的变化
（5）人力资源管理体系的配合。
人力资源计划是人力资源管理的第一步,其成效体现在真正人力资源运用的管理与其他人事管理作业功能的配合上。
论述关于人力资源供求平衡方法。
（1）人力资源供给不足时的平衡方法。
①提高员工工作效率。
这就需要提高每位员工的工作能力并增强工作动力。
其方法有培训,进行新的工作设计,采取补偿政策或福利措施等。
②增加员工的数量。
其方法有寻找新的员工招聘来源,降低录用标准,增加临时性员工或使用退休人员等。
③使组织内部的人员晋升和调任,以补充那些空缺的职位。
（2）人力资源供给过剩时的平衡方法。
①企业通过扩大经营规模、开发新产品、实行多种经营等吸引过多的人力资源。
②对供过于求的普通人力资源,有针对性地进行专门培训,提高他们的知识技能,补充到有需求的岗位上。
③企业可采取一些专门措施,如提前退休、工时压缩、增加无薪假期和裁员等方式来减少人力资源的供给。
第六章工作分析
四、名词解释题
1.工作分析:
也称职务分析,是指对职务工作的性质、内容、责任、方式以及工作人员任职资格等方面进行周密的调查研究,并加以系统准确地描述,确定完成这一工作需要什么样的行为的过程。
工作分析由工作描述和工作规范两部分组成。
2.工作描述:
也叫工作说明,具体说明了工作的物质特点和环境特点,主要包括职务名称、工作活动和程序、工作条件和环境、晋升的机会和工作的季节性等。
3.工作规范:
是说明对承担这项工作的员工所必须具有的最低要求,包括年龄、性别、学历、工作经验等一般要求,健康状况、力量和体力、运动的灵活性等身体要求,理解力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、态度、事业心和合作性等心理要求.
4.工作设计:
是指为了有效地达到组织目标,而采取与满足员工个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。
5.工作轮换:
也叫交叉培训法,它是在员工觉得一种活动已不再有挑战性时,就把员工轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去工作的设计方法。
6.工作扩大化:
是一种横向扩展工作的设计方法,主要是扩展工作任务的种类,把多种属于或低于同一水平的不同工作任务结合在一起,交给一个人操作。
7.参与管理:
是工作设计的一种,产生于20世纪60年代,是指由来自不同部门的几名员工经过培训后,组成一个以提高质量为中心任务的工作小组,定时分析工作中出现的问题,并自主加以解决。
8.工作丰富化:
指通过改变员工的工作内容,使他们的工作富有挑战性,从而能够体会到事业的成就感。
9.工作说明书:
又称职务说明书,是工作管理的规范性文件,具体内容有职务名称、工作概要、工作职责、工作方式和任职资格。
五、简答题
1.工作分析的步骤如下:
（1）明确工作分析的目的。
工作分析的目的决定着需要收集的信息类别,以及使用哪些技术和工具来收集信息。
（2）确定工作分析的负责人。
参与工作分析的人员应当既有理论知识,又有实践经验,以便同调查对象进行良好的沟通。
（3）设计工作分析的样本。
企业中的职务很多,可以从中选出有代表性的职务进行分析。
（4）分析收集的信息。
首先需要明确收集信息的范围。
（5）编写工作说明书和工作规范。
工作分析成果,表现为编写工作说明书和工作规范。
2.工作分析需要相应的方法和技术
（1）定性分析主要有如下几种方法。
①观察法。
是指在工作现场运用感觉器官或其他工具,观察员工的实际工作情况,用文字或图表形式记录下来,收集工作信息进而进行工作分析的一种方法②面谈法。
也称访谈法,要求经理或人力资源专家访问各个工作场所,并与承担各项职务的员工交谈。
③工作日志。
是由员工在每天的工作结束之后记下工作的各种细节,由此来了解工作的性质。
工作日志法的要点是为了避免员工遗忘,工作细节的记录应该及时。
（2）定量分析主要有如下几种方法。
①职务分析问卷法。
②管理岗位描述问卷法。
该方法与职务分析问卷法非常相似
3.工作设计的原则如下。
（1）从管理哲学角度,要牢牢把握以人为中心的思想,正确处理好人和工作的关系,并根据工作环境的不同,灵活地、有选择性地使用以人为中心的设计方法和以任务———结构为中心的设计方法,并使二者有机地结合起来。
（2）从心理学角度,要认真考虑工作者的个人特征、工作环境中的社会心理因素、整个组织的气氛和管理方式等因素。
（3）从工效学角度,注意工作设计应使其工作的各项任务适合于人们的能力和所拥有的知识和信息。
（4）从技术学角度看,也应当重视工艺流程、技术要求、生产和设备等条件对工作设计的影响。
4.工作设计的方法有以下几种。
（1）工作轮换。
也叫交叉培训法,它是在员工觉得一种活动已不再具有挑战性时,就把员工轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去工作的设计方法
（2）工作扩大化。
是一种横向扩展工作的设计方法,主要是扩展工作任务的种类,把多种属于或低于同一水平的不同工作任务结合在一起,交给一个人操作。
（3）参与管理。
美国自20世纪60年代以来,员工参与管理的思想获得发展,其中显著有效的事例是质量圈计划。
这是由来自不同部门的几名员工经过培训后,组成一个以提高质量为中心任务的工作小组,他们定时分析工作中出现的问题,并自主加以解决。
这个小组的工作范围就是质量圈。
其工作程序大致包括以下步骤:
①发现问题。
如产品质量问题、次品率问题和两个部门之间的工作协调问题等。
②分析原因。
参与者对问题相关的信息加以整理和分析,找出相关原因,在这个过程中,强调发挥众人的智慧,使之真正主动参与。
③提出方案。
经过分析、讨论,由质量圈成员提出解决的方法和措施。
④决策层对解决方案审查并决定是否采纳。
（4）工作丰富化。
工作丰富化意味着通过改变雇员的工作内容,使他们的工作富有挑战性,从而能够体会到事业的成就感。
一般说来,员工对那些能够使他们更好地发挥才干的企业会有较强的归属感和奉献精神。
5.参与管理的工作程序其工作程序大致包括以下步骤:
①发现问题。
如产品质量问题、次品率问题和两个部门之间的工作协调问题等。
②分析原因。
参与者对问题相关的信息加以整理和分析,找出相关原因,在这个过程中,强调发挥众人的智慧,使之真正主动参与。
③提出方案。
经过分析、讨论,由质量圈成员提出解决的方法和措施。
④决策层对解决方案审查并决定是否采纳。
六、论述题
1.工作分析在人力资源管理中有如下作用。
（1）在人力资源计划方面。
有效的人力资源计划是企业人力资源管理工作的重要指导,而工作分析正是预测人力资源需求的基础,也是对调任或晋升等活动进行计划的基础。
（2）在员工招聘录用方面。
招聘员工的目的是要发现将来最能胜任工作的人员,因此首先需要明确工作对员工的具体要求。
（3）在员工培训和发展方面。
（4）在工作绩效考核方面。
绩效考核是人力资源管理的一项重要内容,而绩效考核需要各种评估标准和依据,这些标准和依据正是来自于工作分析所产生的工作说明和工作规范。
（5）在企业的薪酬政策方面。
绩效考核是薪酬的决定因素,而工作分析为绩效考核提供了依据,并且工作分析通过了解各项工作的内容、工作所需要的技能、学历背景和工作的危险程度等因素,也可以确定工作相对于组织目标的价值,从而可作为决定合理薪酬的依据。
（6）在劳动安全方面。
组织中有些工作可能存在着有损于员工身心健康的因素。
（7）在员工职业生涯规划方面。
随着员工在组织内部和组织间的流动日益频繁,工作分析的结果无论对组织还是员工本人,在考虑进行这种流动时是非常必要的。
2.传统的工作设计的优点
（1）能减少单调乏味的重复性劳动的不良效应。
（2）有利于建立整体性的工作系统。
通过工作设计,建立规模相
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