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核心竞争力
第一讲什么是核心竞争力
核心能力的作用
中国企业的成长需要培育核心能力
1.中国企业在竞争中的地位
随着中国加入世界贸易组织，企业广泛参与国际竞争，中国企业面对的是和强大的跨国公司的竞争。
从当前的情况来看，中国企业普遍比较弱小，无论规模还是技术、管理上都和跨国公司存在着较大的差距。
汽车产业和美国、日本的技术差距近10年，计算机芯片制造技术也相差10～15年，再从化工等企业的竞争状况来看，与先进国家相比更是相距甚远。
制药业，特别是西药制药业，我们现在几乎没有独立开发能力。
面对跨国公司大举进入，许多企业管理上不去，技术上比较落后，处于一种很不利的竞争地位。
2.如何应对竞争
面对竞争不少人提出各种各样的对策，从当前的研究来看，企业要很快适应这种形势，必须从培育和提升企业的核心竞争力着手。
建立企业核心能力的目的，就是要打破落后的经营机制，使企业提高国际竞争力，并维护长期竞争优势。
只有重视和加速培育自己的核心能力，才能迅速成长壮大，提高市场竞争力。
核心能力的涵义
核心能力是具有摧毁力量的企业竞争力
核心竞争力就是企业所拥有的，存在于具体产品和业务背后的，能够给企业带来竞争优势的能力。
从这个概念中可以看出，企业的核心能力是隐藏在许多具体的产品和业务背后，是很难直接观察到的。
为了更好的理解核心竞争力，我们可以看一下下面这张图。
企业往往在一个统一的品牌下设有多个事业部，或者成为业务群组，比如TCL集团就包括家电产业、信息产业、通信产业和电工产业。
在每个事业部之下，往往会有多个产品。
这些都是人们能够看得到的，而企业的核心竞争力是在品牌、业务和产品之后的，它可能对某几个产品具有一定的贡献，也可能对整个企业的运营起着支撑作用。
企业在制定发展战略的时候，往往从可以看得见的业务和产品出发，比如开发新的适销产品、降低产品生产成本、为产品定位并制定合适的价格、通过广告宣传产品等等。
但这样的战略只能在短期内产生一定的效果，对于企业持续的发展帮助并不大。
真正为企业的持续发展做出贡献的是隐藏在业务和产品背后的核心竞争力。
因为核心竞争力是企业发展的根本动力，只要有独特的有价值的核心竞争力，企业就可以开发新的业务和产品。
企业的核心能力具有持久性、不可复制性和延展性，就像20世纪上半叶发明的原子弹一样，在市场竞争中具有不可抗御的杀伤力。
企业核心能力是美国人在20世纪90年代初正式提出来的，而实际运作是日本最为有效。
日本为了赶上欧美国家的企业，十分注重企业核心能力的培育和提升，他们抓住了关键，首先赢得了成功。
【案例】
20世纪七八十年代日本企业曾凭借它们的核心能力击败了称霸世界的美国企业。
最有名的企业如本田、丰田、佳能、NEC、夏普等公司。
这些企业不仅抢占了美国在世界市场的份额，而且占领了美国本土的广大市场，使美国朝野为日本企业的强大竞争力而震惊，不得不慎重研究对付日本企业——他们从培养自己的核心能力入手，大胆削减企业经营范围，整顿企业组织，优化核心技术，提高企业核心价值观，经过不懈地努力，终于在20世纪90年代重新夺回优势地位。
核心能力是一种扎根于企业组织内部的、能获得超额收益和能够不断使自己立于一种竞争优势地位的一种能力。
它实际上是一种企业的巨大战略资源，有了这样的能力，企业就可以从小到大，有力地抢占市场，最后赢得超额收益。
核心能力的培育，就是要抓住企业竞争中最关键、最有实质性的问题来施展自己的方法和机制，通过这种方法和机制，确实把自己的能力提升到一个前所未有的高度。
核心能力是企业独占的资产，这种资产可以给企业带来比某一项技术创新或者某一项改革更大的收益，它是一个持久的竞争力。
核心能力的特征
核心能力具备三性：
拓展性
持久竞争性
不可复制性
总体来说就是企业拥有竞争力的知识性。
在知识经济时代，竞争力主要体现为企业可经营的知识含量，竞争力既要有知识，还要会经营。
市场接受程度，顾客认可程度，都是衡量企业是否具有核心竞争力的标准。
有些企业不乏高新技术，但是不能够让顾客认可，这种价值不能符合顾客的需要，所以我们不能认为它具有了核心竞争力。
企业核心技术不能够等价于企业的核心能力。
究竟什么是企业的核心竞争力？
美国能力专家潘汉尔德和哈默把核心能力比作企业竞争优势之树的根，由能力之根生长出核心产品，再由核心产品到各经营单位生产出各种最终产品。
多种经营的企业就好比是一棵大树，树干和树枝是核心产品，较小的树枝是经营单位，而树叶、花、果实则是最终产品。
树的根系则提供了大树所需的营养，大树的稳定性就是核心能力。
【案例】
本田公司的核心能力主要在发动机传动系统方面的核心技术专长，它不但生产出独具竞争力的核心产品本田摩托车（省油、易发动、易加速、噪音小、成本低），而且扩展到小汽车、外用发动机、扫雪车、轿车、田间耕作机、割草机、四轮车、节能车等。
索尼公司凭借其小型化核心能力，生产出各种各样的家用电器、音像产品。
美国联邦捷运和麦当劳公司的核心能力表现在独具特色的服务上。
佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面的核心能力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个领域。
松下（ＪＶＣ）公司在录像机行业建立起全球性领先地位，其核心能力则是机电一体化技术、视频显示器技术、生物工程和微电子技术。
夏普公司利用其在平面屏幕相关能力上的领先地位和液晶显示技术，进入了笔记本电脑、便携式电脑、微型电视、液晶投影电视等多个领域。
中国企业如果能够抓住这个关键问题，那么就会使小企业变成大企业，提升企业的核心竞争力。
中国的海尔可以说已经具有了一定的国际竞争力，它就是通过培育企业核心能力，抓住关键问题而快速成长起来的。
国内外的优秀案例，都是提升企业核心竞争力的最好范例。
核心能力就像是一颗从树根长到干，再长到开花和结果一样的渐进过程，是一步一步向前推进的。
课堂提问：
1、企业的核心能力与企业的核心竞争力一样吗？
为什么？
参考答案：
企业核心能力和企业核心竞争力是两个不同的表达方式，核心能力一般是理论学家们作研究用的。
核心竞争力通常是对企业讲的，核心能力最终要表现为一种竞争力，所以说企业核心能力就是企业核心竞争力。
2、企业核心能力是否表现为一种核心技术专长？
你是如何看待的？
参考答案：
这个问题需要从两方面来看待，如果企业核心技术专长是建立在企业核心能力基础之上的，企业核心技术专长就是企业核心竞争力或者是核心能力的体现；企业核心技术专长不等价于企业核心能力，因为技术专长是从某个技术的角度来考察这种能力的，而核心能力决不是包含某一种技术专长，它是包括很多方面的。
【本讲总结】
面对激烈的市场竞争，如何培育和提高企业的核心能力是中国企业亟待解决的问题。
通过本讲介绍的国内外成功案例，使你对提高企业的核心能力的重要性有更加深刻的认识，核心能力的培育好像是一颗树从根长到干，再长到开花和结果一样的渐进过程。
第二讲为什么要培育核心竞争力
提高企业市场竞争位势
1.位势
战争中，军队都喜欢抢占制高点，制高点就代表一种位势，也就是地位形势的简称。
商战中也是这样，企业在市场竞争中也需要占领优越的地位和提高自己的竞争优势，所以位势对企业依然十分重要。
2.品牌
品牌代表了企业的位势，有了好的品牌就有比较高的地位，就有比较高的竞争优势。
【案例】
海尔是一个人所共知的名牌，它不仅是一个名牌产品，而且代表了一种竞争优势。
海尔电冰箱销售很好，海尔洗衣机、海尔空调器、海尔电视机之所以都能够顺利打开市场，就是因为海尔品牌已经占领了很好的位势。
这个位势是一种无形资产，有了这样的位势，企业的销售利润就会倍增。
3.营销渠道
市场营销渠道也是一种位势，有了好的营销渠道就能有效地推销产品，但营销渠道不是短时间就能开拓的，而是需要长时期的不断拓展。
通过培育核心能力和提高核心竞争力，营销渠道才能构成特定的位势。
４.跨国公司的“垄断优势”
现在跨国公司大举进军国际市场，首先是通过位势来实现的。
它的位势包括以下几个方面：
垄断优势。
跨国公司开发的先进技术，市场上还没有多少家企业可以与之抗衡，这样它就可以获得垄断利润。
这个垄断利润来源于它的技术优势和品牌优势，所以它的价位定的高，获得的利润就多。
区位优势。
跨国公司到某国去投资首先注重该国的区位，包括：
交通、人文景观、社会环境、投资环境……这些位势决定了跨国公司有独到的竞争力。
【案例】
改革开放初期跨国公司都愿意到中国沿海特别是上海、深圳这些地方投资，因为这里的投资环境好，水陆交通便利，对打开中国市场、同别的跨国公司竞争有一种客观的地域优势。
所以区位优势是一种特殊的位势，它可以使跨国公司节省成本，创造低廉的产品价位优势，进而去占领国际市场。
内部一体化优势。
跨国公司都有许多子公司，子公司和总部之间实行内部一体化管理，各个子公司之间由总部统一定价、统一核算，这种内部化优势也是一种特殊的位势，别的企业很难达到。
跨国公司利用这种优势打击新的进入者，逃税避税。
国内企业如何提高自己的竞争位势是值得研究的。
要提高竞争位势，只模仿不行，关键是要打造企业核心能力，提升企业核心技术专长。
使企业获得超额收益
企业不仅想获得高于平均利润的利润，而且也想永远占有这种超额收益。
但是一般的企业没有核心能力就不可能达到，超额收益与其说是一般竞争的结果，不如说是核心能力达到一定层次的客观表现。
跨国公司的垄断利润实际就是一种超额收益，在能力理论里这叫垄断租金或超额租金，这一部分利润就是通过新技术开发，新产品上市，降低成本抬高价格获得的。
1.实现“用户看重的价值”
如何实现超额利润？
超额利润不是以企业的意志为转移的，而是要看市场上对产品的价格能否接受，顾客就是上帝。
提高用户所看重的价值，就是提高市场竞争位势，提高企业的超额收益的一个重要途径。
【案例】
丰田汽车的口号是“有路必有丰田车”。
说明丰田的市场很大，但丰田竞争力的提高是提高用户所看重的价值，比如省油、车况稳定、价格低廉。
这些价值让用户满意，那么用户就买你的产品。
2.企业的内部能力
企业内部能力、资源和知识的积累，是企业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键。
企业的能力上不去，资源也不够，特别是知识积累达不到一个档次，想获得超额收益是办不到的，企业的超额收益还得从核心能力出发寻找出路。
3.提高成本效率
企业要想获得高的利润必须降低成本，降低成本有这样几种途径值得借鉴：
◆提高规模效应
现在企业规模都很小，像我国前几年汽车行业有几百家大大小小的汽车企业，还不如日本或者美国一家企业的销售量。
如何能够降低成本，任何企业都要遵从规模效益理论，即产品成本是随着产量增高和规模扩大而降低。
就是说我们的规模效益是通过扩大企业规模和提高产品产量来降低产品成本的。
◆通过技术创新改变产品结构
任何产品都是刚生产出来成本很高，通过技术创新变得既简单又省原材料，性能又好，这样成本就低了。
◆加强企业管理
国内企业成本高的关键问题就是管理上不去，仓库管理，原材料采购，企业的生产管理等环节造成了企业的极大的浪费。
企业成本降不下来，企业的竞争力就上不去。
所以在培育企业核心能力的过程中，必须通过加强管理，降低成本来实现企业的目标。
◆营销渠道
营销渠道也是降低成本的很重要的方面，如果订货采购价格比较低，成本就会相应地降低。
现在一些企业为什么特别注重和批发商、销售商、采购商搞好关系，原因就在于这样可以降低成本。
维持企业长期竞争优势
维持企业长期的竞争优势主要通过以下方式：
核心能力难于仿制
组织设计
防止知识扩散的机制
先进的价值观
◆核心能力难于仿制
企业核心能力大小源于企业可经营知识的多少。
知识越丰富，越不容易被别人学到，越有利于竞争优势的长期巩固。
企业的竞争力是丰富知识含量的一种表现，进入知识经济时代，只有增加知识含量，企业核心竞争力才会长期巩固。
◆组织设计
企业组织形式在不断的变化，一定的组织形式就代表一定的竞争能力，组织设计是提高企业核心能力的一个很重要的途径。
◆防止知识扩散的机制
企业核心能力所以能够维持长久的竞争优势，就是因为企业具备一种防止知识扩散的机制。
企业内部管理锁定机密，可以通过申请技术专利的途径进行保护。
跨国公司管理中制定了防止技术扩散机制，叫技术模块，把最核心的技术做在模块里，使得其他用户只会应用而不会学到，这也是核心能力能够保存的一个办法。
◆先进的价值观
长久的核心能力竞争优势，还得靠先进的企业价值观来维系。
因为先进的价值观与企业文化有一种历史性联系，它是企业在特定环境条件下产生的文化，学一种技术容易，学一种企业文化是极难的。
课堂提问：
是不是由于企业核心能力的难以仿制性才维护了企业的长期竞争优势？
为什么？
使企业适应环境变化
有核心能力的企业，能够很好地适应环境变化。
【案例】
丰田是具有核心能力的世界知名企业，丰田汽车的竞争力是在困难中脱颖而出的。
两次石油危机把美国企业搞得狼狈不堪，汽车的销路受到了很大影响，由于日本本土资源缺乏，丰田不得不从节省资源考虑，发明了即省油又成本低的汽车。
1979年美国小汽车销售比上年下降了10%，1980年再下降21%，许多企业破产。
1980年日本汽车占领美国21%的市场。
丰田这个案例告诉我们，现代企业要提高自己的竞争力，必须适应环境。
逆境能够诞生出平时我们所掌握不了的特殊的能力。
课堂提问：
是不是有了核心能力就能适应市场环境变化？
你对此如何理解？
参考答案①
核心能力能巩固和发展企业的竞争优势。
提高企业的竞争位势，打造企业的品牌，增加企业知识含量，提高企业管理水平，参与国际联盟，这些都是形成企业核心能力的有效途径。
参考答案②
这是毫无疑问的，只有提高企业的核心竞争力，企业才能适应市场环境变化。
反过来，环境也能促进核心能力的生成，逆境更能催生企业核心能力。
【本讲总结】
核心能力能巩固和发展企业的竞争优势，使企业适应市场环境变化，保持长期稳定的发展。
提高企业的竞争位势，打造企业的品牌，增加企业知识含量，提高企业管理水平，参与国际联盟，这些都是形成企业核心能力的有效途径。
第三讲核心竞争力的结构与维度
核心价值观
企业核心能力是由多种能力复合而成的。
图3-1企业核心能力的结构与维度示意图
核心价值观
企业核心价值观也叫第一维度，它包括企业理念、企业文化、企业行为规范、企业价值标准等等。
IBM公司前总裁沃森说过：
“就企业相关业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。
”
【案例】
丰田公司和松下公司，他们都有企业特定的经营理念和价值观体系，他们为了遵从消费者所看重的价值，本着企业和顾客双方都受益的原则，不断地改进自己的工作。
损害别的企业利益，损害消费者利益，搞假冒伪劣，这样的价值观是没办法培育核心能力的。
所以培育核心能力首先要端正企业的经营理念，要塑造特有的企业文化，培育企业特定的价值目标。
价值观分为大价值观和小价值观，大价值观是解决企业员工的态度问题；小价值观是解决企业核心技术专长的定位培育问题。
◆大价值观就是用户第一，或者像海尔提出的产业报国、追求卓越，都是大价值观。
大价值观强调信任和尊重，这主要体现在对员工和顾客的信任和尊重。
美国著名管理学家盖洛夫认为：
企业的成功来自于顾客的忠诚度、员工的满意度，还有它的品牌。
◆小价值观一般指企业的行为规范，也就是着眼何种技术选择问题。
【案例】
柯达公司的核心技术专长是均匀分布的卤化银乳液，为了提升自己的核心能力，保持自己的竞争优势，在这个核心技术专长上不断地投入，不断地优化升级。
为了吸引最好的化学人才，企业执行了胶片设计优先于设备设计的提升、奖励原则。
组织与管理
组织与管理是第二维度，组织灵活性强，核心能力发挥作用的范围就广，企业效率就高，反之则会制约企业的核心能力。
组织和管理既是核心价值观的执行者，又是知识和技能、软件和硬件的运作环节。
◆从组织上来看
现代企业里组织结构不断变化，从原来的直线职能制发展成事业部制，现在ＩＴ产业里这种企业组织结构灵活性不强，又发展成为扁平式、聚正式的组织结构，这样便于上下沟通，便于核心价值观的实现。
◆从管理上来看
组织结构设置得好，管理起来方法就简便，效果就明显。
◆从管理方式来看
管理简单粗暴，缺乏民主精神，都会影响企业核心能力的打造。
要想提高企业核心竞争力，管理方式要适应当前的形势，要适应企业自身的条件，要适应企业的战略目标，要灵活多样，因地制宜，因企业制宜，因人制宜。
知识与技能
1、知识
构成核心能力的知识至少有三种：
图3-2知识的三种类型
现代企业是一个知识性的组织，对于企业来说，要创新就得不断地丰富知识，企业的知识和技能对打造企业的核心能力是至关重要的。
企业要拥有某一项技术专长，就需要不断的学习消化吸收新知识，产生企业特定的知识体系。
如知识结构图所示，公司独有知识、行业知识、科学知识三者的重叠部分就叫做企业专业知识。
【案例】
比如本田公司，搞发动机研究，既有自己特定的经验和掌握知识渠道，又可通过吸收公共的和其他企业的知识来丰富企业本身的知识。
每个企业的知识体系是不一样的，技术能力高、核心能力强的企业，它吸收的公共知识也更多，也就是它的知识含量更大。
2、技能
中国企业现在面临一个很大的挑战，就是缺乏有一定熟练技能的技术工人。
没有一流的技术工人，即使有了好的创意，有了好的技术，还是无法加工出产品。
现在中国的一些大企业，聘请高技工、高级人才，就是这个原因。
一流的技术加上一流的技能，才能生产一流的产品，才会有一流的竞争力。
所以说技术和知识都不能少。
软件与硬件
软硬件又称物理系统，它不但有助于核心技术专长开发，而且是核心能力的表现。
中国有句俗话：
“工欲善其事，必先利其器。
”就是要完成一个工作，做出好的产品，必须拥有先进的设备。
比如现代万能数控机床就比手工机床的加工精度要高。
信息时代软件开发对于提高竞争力有很大帮助。
比如一些营销企业，记录用户的资料，通过对资料进行分析就可以知道用户群体的具体信息，通过电脑数据库处理以后，再进行市场定位就会一目了然。
软件硬件同样是企业核心竞争力培育的一个法宝。
课堂提问：
核心价值观是核心能力的核心吗？
为什么？
核心能力结构是否每个企业都是一样的？
为什么？
参考答案：
企业核心价值观是企业核心能力的核心，但不能等同于企业核心能力，因为企业核心能力除包括企业核心价值观外，还有企业组织与管理、知识与技能、软件与硬件等三个组成部分。
每个企业的核心能力，其四个维度一个也不能少，只不过每个维度里的知识体系的知识含量不一样。
【本讲总结】
企业核心能力的形成是一个复杂的过程，它是多种知识交融的结果。
核心能力由核心价值观、组织与管理、知识与技能、软件与硬件四个部分组成，每一个部分因所处的层位不同而显示出不同的能力特性和能量。
第四讲创新与核心竞争力
一、企业制度创新与核心竞争力
1、企业制度的本质
制度的本质是指人与人之间结成的社会关系的总和。
制度是和集体行动联系在一起的，习俗和规则是制度的最主要表现形式，规定了人们应该做什么或不应该做什么，必须做什么或必须不做什么。
从企业制度的表现形式看，它既包括反应这些权力和利益关系的显性的规则、规定和政策，也包括这些权力和利益关系反应在思想意识上的隐性的习俗和观念，如企业对员工能力、品行的默认，企业文化对员工的无形约束以及员工对企业文化的认同，员工对企业的归属感等。
从企业制度的内容看，它既包括内部制度，如产权制度、内部治理结构和组织形式等，也包括外部联系制度，如企业横向一体化或纵向一体化制度。
企业制度是调节企业参与者之间的生产关系，最终是由生产力发展水平决定的。
随着资本主义的产生和发展，特别是第一次产业革命，促进了生产社会化的发展，市场关系逐步扩大，企业规模也有了很大发展。
因此，传统的单人业主制和合伙制企业已经不适应生产社会化的发展，公司制应运而生。
第二次世界大战以后，股份公司获得进一步发展，所有权关系发生了相当大的变化，形成了不同于传统股份制的鲜明特征，主要表现在：
①第二次世界大战后，西方国家股份有限公司持股结构发生很大变化，突出反映在法人持股率上升、个人股东持股率下降、个人股权分散化的趋势。
②战后，股份公司权力结构发生了变化，股东权力被削弱，董事会的权力扩大，经营者的地位提高。
20世纪80年代以来，高新技术产业的迅速发展和经济全球化潮流成为世界经济的两大趋势。
伴随这两大趋势，以跨国公司为代表的发达国家的大企业，率先进行了一场意义深远的企业制度与组织改革。
①企业外部组织结构重组。
战略联盟的迅速发展，是20世纪90年代以来国际企业的制度调整与创新的一个重要方面。
战略联盟是企业之间介于传统合约关系（市场买卖、许可证等）和紧密的股权关系（合资、购并等一体化关系）之间的形态。
建立战略联盟的目的，首先是为了获得技术和知识的互补效应，进行共同研究开发，共同构成了对其他企业的技术优势地位；其次是为了互相提供进入对方销售网络的权利，共享销售网络，以较低的成本进入市场。
②企业内部组织结构重组。
跨国公司的传统组织结构是典型的“公司帝国”结构，层级众多，半径过长，反应迟钝，决策缓慢，压抑基层创造力和创新精神。
自20世纪90年代以来，国际大公司纷纷进行公司组织结构的改革与调整。
内部组织结构重组的第一个方向是组织结构扁平化与多元化，母公司和总部正在从传统的决策中心变为支持性机构，主要负责规划整个企业系统的远景目标和战略，协调各成员的利益关系等重大决策，而把具体的生产经营决策、子公司的发展和对市场变化的反应，都交由子公司独立负责。
随着下层组织权力和独立性的扩大，大公司纷纷大幅度削减其中间管理层级，以便信息流动和管理行为更有效率。
内部组织结构重组的另一方向则是组织结构的外部科层化与内部市场化。
子公司与母公司之间的指令服从关系正在被讨价还价关系和激励刺激关系所取代；跨国公司各子公司以及网络内各成员公司之间出现了竞争关系，这使得跨国公司系统内部的关系具有了市场关系的色彩。
跨国公司除了通过股权关系控制自己公司系统的企业之外，还通过正式合同或者非正式合同控制着巨大的“合同性资产”，成为各种非股权关系的网络中心，建立起一个无形的“外部科层组织”。
③公司治理结构的创新。
传统企业的内部治理结构是以出资人（股东）为中心的结构，企业的经营目标被确定为股东益最大化。
随着知识经济的发展，20世纪80年代以来，国际大企业内部治理结构开始突出人力资本的作用，构造出有利于人力资本发挥作用、激励创新的制度安排。
趋势之一是放弃以股东利益最大化作为企业惟一目标的教条，代之以兼顾股东和人力资本及其他利益相关者利益的均衡模式。
趋势之二是一批高新技术企业实行人力资本治理结构，人力资本所有者成为企业的控制者和所有者，如技术控股制、人力资本所有者持股制、股票期权制等都成为很通行的制度安排。
趋势之三是董事会作用的弱化和CEO体制的形成。
CEO拥有远远大于以往总经理的权力，不仅正常的经营管理，而且在公司战略、重大投资、财务安排等方面拥有很大权力，而董事会的决策作用和监督作用都开始弱化，董事会的权力只局限于挑选一位合格的CEO。
可见，企业制度的本质是企业参与者之间的生产关系。
企业制度的发展变化是由社会生产力的发展水平和状况决定的，具有客观必然性，是不以个人的意志为转移的。
二、企业制度创新是培育核心竞争力的前提和保障
根据马克思的观点，生产力决定生产关系，但生产关系对生产力具有反作用。
当生产关系适应生产力发展状况时，生产关系对生产力发展具有促进作用；反之，当生产关系不适应生产力发展状况时，生产关系对生产力发展具有阻碍作用。
同样地，企业制度对企业生产力的发展也具有反作用。
这种作用，取决于企业制度是否符合企业发展的要求。
如果企业制度不能满足企业发展的需要，或者企业制
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