中国白酒经销商的出路三篇.docx
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中国白酒经销商的出路三篇
中国白酒经销商的出路三篇
篇一：
中国白酒经销商的出路
专题一：
经销商在市场上到底扮演的是什么角色
很多经销商在谈论一个话题：
我们在企业眼中是什么角色？
在市场上扮演的是什么角色？
答案各种各样，但是焦点都集中在角色上。
在中国的市场上，经销商是一个特殊的商业群体——他们拥有自己的网络，拥有自己的市场空间，依靠他们的智慧和勤劳耕耘着属于他们的网络。
他们大多把自己定位在“区域网络的拥有者”或者“区域市场的开拓者”这种角色上，按照他们的说法，就是“出的是搬运的力，赚的是搬运的钱”。
这种说法虽然有点偏颇，可是也从一个侧面反映了经销商真实的心态。
经销商喜欢经营新产品，新品牌。
因为新产品、新品牌在导入市场的前期能够创造大量的利润，能够得到企业大量的支持；同时，经销商又不能放弃老产品、成熟品牌的经营。
虽然在老产品、成熟品牌上经销商所获取的利润十分微薄，可是老产品、成熟品牌能够给经销商带来滚滚的商流，造成“货如轮转”的销售现象。
这种经营的心态更加确立了经销商的角色定位——经销商是铁打的营盘，产品或者品牌只是流水的兵！
因此，经销商的角色从现代营销管理的角度上说，应该定位在“区域市场的物流配送者”这个概念上；经销商的价值在于产品、品牌的分流，经销商是产品、品牌与市场终端联接者。
为什么这样定义呢？
首先，在中国，幅员辽阔，地域分散，消费群体相对来说处在一个并不集中的状态。
由于经济水平的不平衡以及东部市场与西部市场发展的差异，一个企业仅仅依靠自己的力量，是无法在如此辽阔的地域完成销售布局，物流配送以及网络建设的。
因此，地域广阔和消费者分散的因素使经销商的经销渠道显得十分重要，它是企业迅速进入市场的通道——因此，经销商的主要职能是区域市场的物流配送中心。
第二，因为相对分散的消费群体和巨大的地域经济发展差异，白酒的消费受到经济、文化、人文以及地区消费习惯的制约——中国的白酒消费者缺乏理性、缺乏品牌忠诚是确定经销商地位的重要因素。
往往在区域市场上，今年流行什么牌子的白酒，老百姓就消费什么牌子的酒——消费者容易受到品牌炒作的影响。
在这样的市场环境中，企业要想迅速地把品牌导入市场，迅速地上市成功，就必须依靠经销商在区域市场的网络上迅速地铺货，并力争更大的市场占有率。
——从这个角度上来看，经销商的品牌与市场终端联接者的地位不可动摇。
总之，在现有或者相当长的一段时期内，白酒企业要想迅速地将产品投向市场，创建快速的销售渠道，取得铺货以及市场占有率的优势，就必须依靠经销商在渠道方面的合作，以便迅速地调动区域市场各级、各层次经销商、批发商的合作——可以说，经销商、分销商、批发商组成的渠道模型是中国销售渠道的基本力量，这种力量将对生产、制造起产生重大的影响。
正是白酒生产制造企业的渠道需求造就了经销商们的商业价值和生存的基础。
因此，经销商的存在意义在于商品的流通，经销商的商业价值在于物流的配送。
经销商的职责是实现物流的转移——从白酒企业的手上接过库存，实现产品的分流，终端零售点的配送。
这是经销商最核心的业务和最根本的价值！
专题二：
新流通业态的冲击
很多经销商在经营的过程中感慨，日子越来越难过——区域市场的终端发生了巨大的变化，竞争越来越激烈了，市场的门槛越来越高了；过去坐在家里做生意的日子一去不复还了；市场越来越难拓展，货款越来越难收了；什么进店费、开瓶费五花八门，经营成本一年比一年更高，人员不断增加，运输的车子不断地增多——可是钱却一天比一天更加难赚了。
为什么会这样呢？
第一，白酒行业激烈的竞争以及大量同质化的产品涌入市场是造成经销商日子难过的重要原因。
在上个世纪80年代到九十年代，由于白酒市场仅限于在地产酒和国家级知名品牌的竞争，白酒经销商的日子过的十分滋润；随着大量白酒品牌的诞生，大量的新品牌涌向市场，涌向终端，导致终端的竞争逐步升级。
竞争的最直接的结果是：
终端的成本加大，终端日益成为白酒企业的“香饽饽”。
而夹在终端和企业之间的经销商们好象成为企业的负担，好象成为阻碍产品流通的“罪魁祸首”很多白酒企业想越过经销商直接掌控终端，实施密集分销的计划——白酒企业的手越伸越长，经销商可以控制的区域越来越小。
一句话，白酒企业到区域市场和经销商抢饭吃来啦！
第二，中国的商业形态发生了巨大的变化。
以前的销售主渠道是商场、批发市场以及零售店，而现在，超市、大卖场、酒店等终端的大量出现一个大卖场的出现将导致成千上万家的零售店倒闭超市量贩的出现加剧了批发业的转型在沿海经济发达地区，传统的批发市场已经逐渐消失小店的老板也开始涉足超市经营
第三，来自企业的诚信问题制约着白酒经销商的进一步发展。
一旦市场做好了，企业就有想法了：
“过河拆桥、背信弃义”的事情每天都在发生。
相对与企业来说，经销商是弱势群体。
一句话，经销商的生存环境急剧恶化，生存和发展的空间越来越小。
专题三：
经销商的自我诊断
“江山代有才人出，各领风骚三五年”是很多经销商用来对自我经营自嘲的话语。
经销商往往抱着看天吃饭的心理在经营自己的企业，守着自己的一亩三分地在家门口耕耘。
一大批经销大户经营了几十年，无论资金实力，还是社会关系都十分过硬，可是生意却是一天不如一天？
为什么有的经销商刚刚进入市场，资金实力也不见得雄厚，建立了一支销售队伍就干得有声有色，财源滚滚？
差距在哪里呢？
按照目前白酒经销商的实际情况，经销商大致可以划分为以下几种：
按照时代划分：
1、第一代经销商。
这批经销商随着改革开放的进程发展起来，以大批发、大商贸为主，在市场物资短缺时代利用脑袋和勤劳积累了财富，他们习惯于大批发，大批进货，大批出货，经营水平比较低下，缺乏现代管理思维和经营能力；
2、第二代经销商。
这批经销商诞生在九十年代。
他们拥有一定的终端控制能力，同时拥有市场拓展和批发实力，能够依靠自身的力量实现区域市场的网络覆盖；
3、第三代经销商。
这批经销商为新型经销商，他们大多学历较高，拥有很多新的经营理念和经营思路。
他们能够依据现代营销网络建设的要求建立区域市场网络，并在终端进行细致的管理和拓展工作。
按照经营理念划分：
1、传统型经销商。
他们已经有了几十年的经营历史，自己认为经验丰富，找几个下线几可以做市场了，他们不愿意接受新的市场终端管理模式，躺在历史或者过去的辉煌中睡觉；
2、保守型经销商。
这类经销商也了解一些市场营销的基本常识，具备了做终端的意识，但是在行动上比较被动。
他们十分依赖白酒企业的支持，任何行动或者计划都等待企业作出“表示”，斤斤计较，十分在意自己的风险；
3、积极进取型经销商。
这类经销商拥有强大的区域市场网络，具备深度分销的能力和技巧，和当地的大型超市、商场以及大型餐饮酒店都有业务往来，拥有健全的区域市场网络管理体系，知道维护网络，建立客户资料的重要性
按照管理方式划分：
1、夫妻店管理模式。
这类经销商大多从个体经营起家，夫妻俩一主外，一主内，管理相对比较混乱，库存、进货凭感觉，缺乏现代经营的理念，缺乏主动出击的精神；
2、个人英雄主义管理模式。
这类经销商大多数个人能力十分突出，依靠个人的拼搏和努力创造了基业，事事自己动手，自己既是老板，又是业务员，还是送货员，无论大事小事全部一把抓；
3、现代企业管理模式。
这类经销商从企业管理经营的角度来经营区域市场，麻雀虽小，却五脏俱全。
有仓库管理，有促销管理，有销售经理，各种制度齐全，报表体系严密，重视管理，重视对人才的使用，一切为了控制终端，维护和客情关系。
从以上的模式，经销商们应该可以找到自己的位子——为什么别人的企业作得风风火火，而自己的企业一直在低水平地运作？
为什么别人的企业能够控制强大的销售网络，拥有足够的市场资源，而自己的企业却举步维艰。
是经营理念的问题，还是经营方式的问题？
是落后与时代还是在时代的潮流中搏击？
白酒行业的竞争已经从广告竞争、促销竞争、终端竞争转移到品牌竞争，网络竞争的层次上，你在这种经营环境中做了什么？
看天吃饭的日子已经一去不复返了，一夜暴富的神话仅仅是一种传说，在激烈的白酒竞争中，白酒经销商只有加强自身经营管理能力的修炼，创新自己的经营管理理念，才能明确自己的方向。
专题四：
定位自己，明确方向
从经销商的角色看，他是区域市场的物流配送中心，承担着商品分流的职责；
从经销商的职能看，他承担着区域市场网络建设，分销网点设置的重任，承担着将产品配送到消费者方便购买的地方；
从经销商的所处的区域市场以及竞争环境看，经销商在区域市场起到的是企业和消费者之间桥梁的作用。
明确了以上的职责和职能，经销商对自己的定位和发展方向有了清晰的认识，在分析自身经营实力、经营现状的前提下，对自己进行重新定位和发展战略的锁定。
但是，从区域市场经营的基本要求上来说，经销商的出路在于：
一、终端建设方面：
（一）、争取最好的陈列点。
终端建设的第一步是终端陈列。
陈列，在大卖场、商场以及超市的门槛高、代价大。
而相对宽松得多的小型终端便应该成为广大中小企业的寸土必争之地。
在便利店、杂货铺等传统小店与在超市中，白酒产品的陈列应该根据具体情况做详细的规划。
·传统小店
1、柜台中层与视线等高的位置
2、中靠左的货架位置
3、靠收银台的位置
4、离老板最近的位置
5、柜台上的单独开发展示位置
·超市
1、与消费者视线尽量等高的货架
2、白酒专柜靠左的位置
3、货架两端或靠墙货架的转角处
4、收银台后的专柜展示
5、靠近大品牌、名品牌堆头的位置
6、纵向陈列，因为人的纵向视野大于横向视野
·专卖店（旗舰店）
1、分品牌、分品种组合陈列
2、在畅销产品的位置要结合陈列滞销产品
（二）不可或缺的理货
相对来说，理货是经销商终端建设中的薄弱环节，但是由于品牌竞争对于终端生动化的要求，理货是衡量一个白酒品牌表现是否活跃的一个依据。
因此，白酒经销商在终端建设上应该狠抓终端理货环节，维护好品牌的终端表现。
1、应随时注意检查白酒的出样情况，并注意保持终端产品的整洁有序；
2、对需要系统陈列的产品，应留出些空隙，以便消费者拿取和给人销售情况较好的感觉，以激发“蜂群”般的消费效应；
3、在大卖场、大商场，要争取在旺季保证位置的更新和生动化、系统化陈列，以避免陈旧呆板，而给人耳目一新的感觉。
增加、刺激消费；
4、节假日充分利用POP和终端生动化活动，来活跃品牌表现，营造良好销售的氛围；
5、加强理货人员或负有理货责任的销售、促销人员进行理货知识的培训，要他们认识到理货的重要性，并增加协助搞好卖场关系，进行竞品调查与消费动态调查，及时进行补货信息反馈及进行补货等责任；
6、制订理货人员或负有理货责任的销售人员量化终端卖场回访及理货指标，并以相关激励及制约机制进行考核；
（三）终端宣传
目前白酒的终端竞争，最直接的表现就是不断升级的开瓶费、促销费、进场费等等。
这种近乎残酷、血淋淋的价格竞争直接导致罗勒白酒终端竞争环境的恶化。
在商场、超市，互相覆盖的海报、各式灯箱、店招、水牌、台卡、独特货架等终端宣传物的竞争也日趋激烈。
但是，我们研究发现，白酒终端的许多宣传却大都成了为宣传而宣传的摆设品，并没有和销售真正的互动起来。
彻底改变这种方式的方式是：
1、布置终端，有技巧地将终端改头换面成自己的品牌专卖店。
按照20/80原则，选准那些铺面位置较好、客流较大、零售额较高、铺面面积较大的终端，不妨以广告礼品、店招、展示专柜、给予或增加店家销售扣点，竞品限制，合同约定，甚至买断专营等行为，将这些重要的终端商纳入自己可以控制的营销体系内，成为品牌的专卖店。
这样一来，不但起到了经济宣传的作用，更主要的是起到了终端商极力推荐自己产品、促进销售的切实效果。
2、终端宣传、促销应与消费者形成真正的互动沟通
利用终端宣传物、促销品以及一系列针对消费者日常关注的热点问题的主题促销活动，吸引消费者的眼球，接受消费者的参与，打动消费者的心灵——而不是简单地在终端买一送一活动。
3、终端生动化项目必须综合应用图象、音乐以及一些有趣的游戏活动，加强促销的感染力，增强促销效果。
（四）终端销售人员的口碑传播
终端销售人员是最重要的终端资源之一，白酒的销售人员包括了经销商的直销队伍，终端店员，服务小姐以及白酒企业的销售管理人员等等。
他们的素质高低不一，对其利用的好坏，直接关系到自己产品终端表现力的强弱和销售业绩的大小。
1、加强培训和沟通，全力营造全员营销的企业文化，促进口碑传播的延续和加强；
2、加强识别与把握消费心理的能力，提高品牌指名购买率；
3、应为营业推介人员制定合理的激励机制。
对有产品推介权、掌握更多营业主动权的营业人员、服务小姐，不但要尽量争取对他们进行适当培训，还要以提成、联谊座谈及其它方式激励与拉近他们，以增加自己产品的营业受提及率和被推介率。
白酒营销在决胜终端的时代，终端已被提高到一个前所未有的高度。
经销商对终端的管理建设既是对终端的精耕细作，使物流渠道各环节畅通，又是对品牌的活跃表现加以强化、对品牌的口碑传播进行加强的过程。
因为，在同质化产品、同质化营销行为、终端资源同样有限之现今的事实是：
补缺扬长的精耕细作高于、胜于营销上的粗放行为。
谁能精耕细作谁就能从竞争中胜出。
二、加强对新商业形态的网络建设和网络管理。
超市、大卖场已经形成当前零售业的重要的销售通路。
加强占有这一新兴的商业形态对于白酒区域经销商来说意义重大。
主要体现在超市终端对市场的影响力上。
调查研究显示，超市、大卖场以及连锁超市的白酒销售已经占据的大众消费的60%以上。
因此，白酒经销商必须在新商业形态的拓展和网络建设上形成一套完整的管理模式。
以规范的管理和完善的终端维护来完成对新通路的占有，从而实现产品覆盖、产品生动化表现的最佳效果。
三、积极开拓周边市场。
白酒经销区域的划定存在许多盲点，一个白酒品牌一般情况下比较难作到在某一区域市场全方位占有。
因此，经销商不能局限于自己所在的城市，而应该积极开拓周边市场。
积极拓展周边市场的主要原因是白酒企业往往无力开发更多的网络，开发更多的经销商。
鉴于这个原因，区域市场的经销商可以以积极的姿态来开发周边市场，开发自身势力范围内的农村以及邻近的区域市场，加大网络的覆盖面，在更广阔的区域市场做更多的精耕细作的市场深度分销工作。
开拓周边市场，经销商可以：
·寻找当地的合作伙伴来共同开发市场，以自己的成功经验来克隆新市场；
·自己的网络对周边市场形成辐射和覆盖，业务员对该区域市场形成固定的拜访；
·熟悉当地的重点渠道，能够协助重点渠道管理市场，掌握终端。
四、发挥渠道的优势，积极发展自己的流通品牌。
经销商形成网络实力后，就可以充分利用渠道的优势，加强区域品牌的开发工作。
从下游开发，经销商可以很轻易地在自身的网络内引进其他产品，形成区域市场的快速消费品物流配送中心；从上游出发，经销商可以加工品牌，以自有品牌对市场实现网络侵占，将厂家变成加工车间。
近年出现的白酒OEM大潮就是渠道占有的示例——当然，白酒的OEM前景如何，还有待市场检验，专家论证了。
专题五：
认识经销、代理、直销模式
很多区域市场的商家对于厂家和商家之间的销售模式认识不清，什么是经销，什么是代理，什么是直销的基本概念是有了，但是对于经销、代理和直销的内涵缺乏深入了解。
由于商家对销售模式的认识模糊，常常引发商家和企业之间的矛盾，商家怨声载道，厂家苦不堪言。
因此，在交易前，商家对于销售模式的深入了解是非常重要的课题。
一、了解厂家选择销售模式的依据
白酒企业一般根据自己的企业实力，管理能力以及市场范围来确定自己的销售模式。
地产白酒一般选择直销和代理相结合的模式，这样便于管理和销售渠道的全面占有；而大部分白酒企业由于市场竞争，商家信用以及市场管理的需求，往往采用经销模式。
从整体上看，白酒厂家选择销售模式的依据是：
·从市场导入的快速性和方便性来考虑销售模式；
·从品牌的市场战略来考虑销售模式；
·从市场的投入成本来考虑销售模式；
·从网络的拓展角度来考虑销售模式；
·从竞争的需求角度来考虑销售模式；
由于终端竞争日趋激烈，白酒企业在销售模式选择上的单一的弊端逐渐显现出来，这对于区域市场的商家来说是一个好信号——特别是那些拥有强大的终端网络，强大的分销管理能力的区域市场商家，新销售模式的选择机会来临了。
二、经销、代理、直销模式的优劣势比较
·经销模式的优势：
1、经销模式为区域市场的商家提供了自由操作的空间，区域市场的商家在销售区域、销售品种、销售数量上可以根据自己的实际情况进行调整；
2、经销模式的商家只要具备区域市场网络的优势，就可以迅速地导入产品；
3、经销模式的商家在广告投入和促销投入上得到白酒企业更多的支持；
·经销模式的劣势：
1、商家的企业管理能力和网络管理能力将制约区域市场的发展；
2、经销品种、经销范围受到限制，商家的资金占用量十分巨大，资金利用率比较低；
3、经销时间比较短，容易受到外来力量的打击；
·代理模式的优势：
1、代理模式可以为区域市场的商家带来资金、货源、销售品种的保证；
2、代理模式为区域市场的迅速占领提供了条件；
3、代理模式对于商家的网络管理和分销管理以及市场拓展提供了更加广阔的空间；
4、代理模式为旺季销售储备了足够的库存，为竞争创造了良好的条件；
·代理模式的劣势：
1、代理模式容易因为货款的结算而产生矛盾；
2、代理模式对于厂商之间的合作需要一个理解、沟通的平台，因为厂家需要在区域市场投入大量的产品，承受巨大的信用风险；而商家的信用问题将成为代理合作是否顺畅的保证；一旦双方因为信用问题发生风波，代理模式将受到严峻的考验；
3、代理模式对于区域市场商家的经营管理能力要求比较高，倘若区域市场的商家管理水平跟不上市场的节奏，代理模式反应缓慢的弊端将迅速地表现出来，成为阻碍发展的因素；
·直销模式的优势：
1、白酒厂家、生产企业可以直接控制终端，直接面对批发网络以及零售网络，方便价格、渠道的控制；
2、可以针对各种渠道开展不同的活动，反应迅速；
3、直销模式便于白酒厂家对市场进行精耕细作；
·直销模式的劣势：
1、直销模式的经营管理费用高，人力成本十分巨大；
2、直销模式对于跨区域销售的白酒企业来说是不现实的，因为区域市场的状况和网络的情况不允许白酒企业做大量的投入；
三、如何依据销售模式确立区域商家的优势
知己知彼，方能百战不殆。
了解了区域市场的模式，了解了各种销售模式的优势和劣势，区域市场的商家在深入分析自身企业的实际状况的前提下，必须在区域市场网络竞争力、区域市场网络管理与开发能力、区域市场终端分销能力方面加强，以确立区域商家的经营优势。
1、建立区域市场经销的知名度和美誉度。
在区域市场，通常都有一些知名的商家，在市场上拥有强势的网络，能够组织、团结一大批区域市场的分销成员，建立起稳固的业务关系。
这种关系的确立，除了区域商家的人脉资源外，更重要的是拥有良好的信誉，良好的管理机制，在市场上，人们通常是这样形容的
——这个商家信誉好，值得信赖，产品的质量有保障；
——这个商家实力雄厚，可以送货上门，业务人员管理到位；
——这个商家的经营眼光独特，做他的产品都赚钱，不用操心；
——这个商家总是乐于助人，有什么事情一个电话解决问题，真好；
2、建立起知名度和美誉度后，区域市场的商家必须善于管理网络，不断维护网络，拓展网络，保证网络成为企业经营的一个重要的资源。
充分利用业务队伍，开展车销、电话销售以及予售等服务，加强终端的拜访，终端问题的解决和终端危机的防范。
3、加强对产品经营的管理，优化经营体系——不要把自己经营成一个杂货店，而要专注于某一品类产品的经营，建立起某一行业的竞争优势——这样，你的核心竞争力就加强了。
因为在区域市场，商家获取利益的方式是做强，而不是做大。
四、好网络是一部赚钱机器
拥有良好区域市场的网络，在目前中国的商业环境中，就等于拥有一部赚钱机器。
只要你能够让你的机器运行起来，让机器保持良好的工作状态，只要你不断地维护你的机器，它就给你带来源源不断的利益。
在买方市场，竞争的天平逐渐地往市场的终端倾斜——终端竞争，经销商资源竞争，成为企业竞争的热点。
区域市场的商家从过去的“没人理”变成了企业的“香饽饽”。
利用网络，加强网络，锻造区域市场经销、代理的金字招牌是现代商家的明智选择——从某种意义上说，区域市场经销商的品牌效应将为他们的经营插上腾飞的翅膀。
不论是直销，代理或者经销模式，网络就是资源，网络就是财富，网络就是发展的硬道理。
专题六：
从妓女、情人到夫妻的感情培养
每一个经销商都在反思一个问题，经销商和厂家、企业之间到底是什么关系？
是鱼水关系，是夫妻关系，是情人关系还是伙伴关系？
从厂家、企业的说法来看，比如“客户是企业的上帝”“经销商是企业的生命”等等说法，从表面上看，经销商是很受企业、厂家尊重的——当然，这是停留在表面上的说法而已。
而实际上，几乎所有的白酒企业在和经销商合作的时候，都是抱着“借船出海”的思想：
借助经销商的区域市场网络，借助经销商的经营能力，迅速在市场打开缺口，达到占有市场的目的，实现销售最大化，成本最低化，带来低成本和高销量的利益和利润收益。
而从经销商的角度来说，经销商的想法往往和企业的想法有所不同。
经销商希望能够通过自己的努力，创造某一个产品的利润，创造长期稳定的销售来源，建立相对稳定的销售网络，带来区域市场经营的知名度，从而成为当地经营的领头羊。
经销商希望得到厂家、企业更大的支持，比如广告宣传，铺货库存，独家经销，人员、促销等多方位的支持，从而带来经营上的轻松、便利和利润来源的保证。
经销商和厂家、企业观点相悖积聚形成了矛盾，于是——厂家、企业认为：
——经销商仅仅是企业经营棋局中的一个小棋子，虽然很重要，但是有时候还是可以适当放弃；
——经销商是产品、品牌进入市场的敲门砖，是一艘临时的登陆艇；
——经销商是企业的区域经理，同时又是企业的竞争对手；因为经销商和企业在拥有共同利益的同时，还有利益的分歧点；
——经销商和企业之间总是不断发生制约和反制约、控制和反控制的摩擦，对于企业来说，全面控制终端，逐步实现销售环节的减少是企业的战略，否则，企业是无法长远立足于市场的；
经销商认为：
——厂家、企业的新产品、好产品能够为自己带来巨大的利润，还可以建立网络的某一品类商品的销售网络；建立网络后，就拥有了和众多厂家、企业谈判的价码，就可以争取到厂家企业更多的支持；
——经营产品就象寻找猎物。
在供大于求的时候，厂家、企业就会不惜一切代价来献媚经销商，为经销商提供各种优惠条件，提供人力、物力、财力的支持，这样，经销商的经营就便得十分轻松了；
——经营小企业的产品，做小品牌很轻松，合作也很愉快；而做大企业的产品，做大品牌，就十分难受了；
——和企业之间的关系就象从妓女到情人到夫妻感情培养历程，既甜蜜，又磕磕碰碰；很多时候感情还没有培养起来就夭折了；
从经销商和厂家、企业的利益分析我们可以了解，他们之间是在不断刺痛中寻找快感，寻找合作的轨迹，调整合作的方向。
从妓女到情人到夫妻的感情培养是经销商和厂家、企业合作过程的真实写照，那么如何摆脱对妓女的歧视，对情人的难堪，一直到夫妻感情的和谐呢？
从伦理道德上说，不守妇道的女人总是不断给自己的男人戴绿帽子是可耻的行为；花花公子不断在外面寻花问柳也是应该遭到唾弃的。
因此，是否真诚，是否坦荡，是否正直，是否有过日子的愿望，是否有远大的目标是感情培养的前提。
对经销商来说，感情的培养可以从以下几个方面出发：
1、树立良好的合作观念，在选择合作对象前拥有完整的自身实力评估和市场能力评估，以便寻找适合自己企业实力、规模的厂家或者企业——就是讲求“门当户对”。
门当户对使双方的利益点、出发点更加接近，这样便于在市场发展中互相照顾，共同长大；
2、加强网络的开发和管理，先让自己强壮起来，漂亮起来，拥有无穷的魅力。
这样，你和厂家、企业的谈判砝码就沉重了——首先你必须拥有让厂家、企业尊重的本钱，这是一个很重要的前提；
3、强化对经营队伍的管理。
拥有一支有能力
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