联想集团财务管理模式分析.docx
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联想集团财务管理模式分析
联想集团财务管理模式分析
联想集团财务管理模式分析
（渤海大学邮编：
121000）
引言
企业集团是经济体制改革中产生的一种全新的经济组织，是市场经济到知识经济时代经济发展最重要的组织形式，财务管理是企业集团管理的核心，财务管理模式的建立与应用直接关系到企业集团的生存与发展，对于提高企业管理效率和核心竞争力的建立起着非常重要的作用。
在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。
优秀的财务管理模式也为企业建立和发展自身的核心竞争力、获取持续竞争优势提供有利的支持。
传统单一企业的财务管理与现代企业集团财务管理有着本质的区别，现代企业集团是我国逐步确立和完善社会主义市场经济体制、优化资源配置、适应经济全球化的新形势下出现的新型企业组织形式,是企业组织形式的创新。
如何构建我国现代企业集团的财务管理新模式，以适应企业集团的健康发展,是当前亟待解决的重要课题。
现阶段，我国现代企业集团财务管理模式正不断地改善，正如联想集团以他独特的管理模式调动集团的产业发展，为该集团跻身于世界四大计算机制造商之列提供有利支持。
通过结合财务管理模式理论，对联想集团财务管理模式进行分析研究，对于完善现代企业集团财务管理模式有着重大的意义。
一、财务管理模式及其构建
（一）财务管理模式
企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企1
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业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。
财务管理模式即企业集团公司的财务管理体制，是指存在于企业集团公司整体管理框架内，为了实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构以及组织分工等项要素的有机结合，主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等。
根据企业财权配置的不同方式，理论上将财务管理模式分为“集权式”财务管理模式、“分权式”财务管理模式和“混合式”财务管理模式。
1.“集权式”财务管理模式
集权式财务管理模式是指企业集团的各种财务决策权集中于集团公司，集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策，而成员企业必须严格执行。
采用本模式的企业集团，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。
集权式的特点：
财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资以及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。
母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司的生产经营活动。
在某种程度上，子公司只是相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。
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集权式企业集团财务管理有以下优点：
便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标；有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司的财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金与保证资金头寸，降低资金成本。
集权式企业集团的财务管理的缺陷如下：
财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。
2.“分权式”财务管理模式
分权式财务管理模式指按照重要性原则对集团公司和各成员企业的财务控制、管理和决策权进行适当划分，集团公司只专注于方向性、战略性问题。
采用本模式的企业集团，子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理为主。
分权式特点主要表现为：
在财权上，子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司的自身情况做出更大的财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。
财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利弊也大致相反。
分权式企业集团财务管理的优点体现如下：
子公司有充分的积极3
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性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会；减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。
分权式企业集团财务管理的缺陷有这几个方面：
难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；弱化母公司的财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部控制人”问题，挫伤广大职工积极性。
3.“混合式”财务管理模式
混合式财务管理模式即指集权和分权恰当结合的管理模式。
极端的集权，子公司没有主动灵活性，集团财务以及经营机制必然会僵化；相反，过度的分权，也会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。
混合式财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。
该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。
但其缺点在于恰当的集权与分权不易把握。
绝对的集权和绝对的分权是没有的，集
团总部指导下的分散管理模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。
此模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团追求的相对理想模式。
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（二）企业集团财务管理模式的构建
当前，就我国已经建立起现代企业制度的企业集团而言，其财务管理的问题突出的表现为：
第一，统一规划能力弱，整体资源未能有效配置。
第二，集团缺乏对所属公司业绩的有效评价和监督。
造成了出资人资产的大量流失等许多非理性化行为。
其实导致这些问题的根本原因在于未能建立起有效的企业集团财务管理体制。
1.影响企业集团财务管理模式选择的因素
（1）发展战略。
集团公司采用何种财务管理模式需要依据其财务战略而定。
集团公司通常对集团核心子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制，采用集权式财务管理模式；而对于那些非核心的成员企业，通常实行分权管理。
（2）股权结构。
如果子公司是独资经营，那么控股公司有比较大的余地采用集权式的财务管理模式，将更有利于控股公司的全盘财务调度，而如果控股公司是合资经营，考虑到合资人影响，在财务管理模式上会倾向于分散权限。
（3）竞争环境。
市场竞争要求子公司对市场和经营环境的变化做出迅速反应，要求子公司必须拥有更多的经营自主权，包括更多的财务管理决策权。
（4）集团规模。
如果企业集团以一个主体企业为核心、子公司较少、相互间的生产经营关系比较密切，那么主体企业的财务工作量较大，集团会比较偏向于采用集权式财务管理模式，而当集团子公司较多，经营多元化，集团比较偏向于实行分权式财务管理。
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（5）管理层的经营理念。
集团公司的管理层风格也是影响企业集团财务管理模式选择的关键因素之一。
如果集团公司经营者倾向于分权式管理，那么其采用分权式的财务管理模式的可能性将会很大，而如果集团公司的经营者更倾向于集权式管理，那么其采用集权式的财务管理模式的可能性将会很大。
我国企业集团财务管理模式选择与构建除了要考虑以上几点因素以外，还要注意以下几个方面：
第一，完善财务组织机构。
一个理想的集团财务管理组织机构应该是集权分权适度、权责利均衡、多级分层的控制系统。
第二，建立健全各项规章制度。
集团公司应根据实际情况和经营特点制定统一的操作性强的财务会计制度、重要财务决策的审批程序和账务处理程序、子公司向母公司定期报送报表制度以及母子公司之间的定期信息交流制度等。
第三，建立健全财务监控机制。
要确保集团资产的流动性、收益性和安全性，有效地防范经营风险和财务风险，最根本就是要建立健全企业集团的内部监控制度。
第四，加强全面财务预算管理。
在企业集团内部实行全面强化的预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，还有利于明确母子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。
第五，加强资金集中管理。
资金管理则是企业财务管理的中心，为保证资金的安全性，以及保值增值，母公司应特别注意加强资金的集中管理。
2.现代企业集团财务管理模式的构建
企业集团采用何种财务管理模式，可视集团的组织结构和规模而定，关键在于是否有利于企业集团发展战略的实现。
完善的财务管理6
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模式应有利于建立准确高效的财务预测系统，制定并实施正确的财务决策，使企业集团在筹资、投资、用资、收益等方面避免盲目性，并对财务风险加以控制，以合理的风险实现最大的盈利。
现代企业制度基本特征是“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”。
这是建立科学的财务管理模式的科学依据。
随着市场经济的发展，企业的组织形式不断变化，已经由单一的国营企业向集团化和跨国公司等企业组织形式转化。
企业组织形式的多样化，带来的是投资主体多元化，利益分配多极化，企业财产所有权与经营权随之分离。
科学的管理，是使企业投资者、经营者、生产者的积极性得以调动，行为受到约束，利益能够得到保障的有效途径。
为形成调节所有者、经营者、生产者之间关系的制衡和约束机制，企业财务工作必须运用科学的管理方法，合理预测、指导企业生产经营活动，平衡各方关系，促使企业财务管理模式的逐步建立和完善。
一个理想的企业财务管理应该是集权与分权适度，责权利均衡的管理体系。
企业对各下属部门和子公司财务管理通过资金管理、预算管理、会计核算、审计监督、分散经营自主权等方式，安排各公司的财务责权利体系。
企业高层管理者应只对重大事务进行决策，并且把权力与责任对等化，切实做到谁执行谁负责，充分发挥财务管理的职能作用。
适当下放权力，使财务人员由决策的被动执行者转变为决策参与者，这种做法不但能够克服企业财务决策权过于集中的弊端，而且可以提高决策效率，对瞬息万变的市场信息做出快速反应，抓住那些突如其来的商机。
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集权和分权适当的模式，使得企业上级部门作为财务管理决策机构，主要行使投资中心、利润中心职权，集中统一管理带有方向性与战略性问题，如投资规划、资产组合、资本受益、产品系列开发等重大事项；而下属部门和子公司可依不同理财环境自主运作具体战术性问题、日常财务决策管理，企业上级部门仅给予宏观指导。
此模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团上级公司财务调控功能，激发下级公司和部门的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团追求的相对理想模式。
集权制与分权制的内涵非常丰富，它涉及管理职能和管理过程的方方面面。
集权分权的平衡，不但对个体组织系统是必需的，而且在社会系统的整体管理中也尤为重要。
只有把握好其限度，协调好这对矛盾，才能促进企业发展，进而推动社会进步。
二、联想集团财务管理模式
（一）联想集团财务管理模式的发展历程
1.初创阶段管理模式
这个阶段起始于1984年，柳传志等11人靠20万元起家，成立了中国科学院计算机技术研究所新技术发展公司—联想集团公司的前身。
这个阶段主要是利用技术服务积累资金，通过拳头产品打开市场。
这个时期的企业管理模式主要表现为，创业者们通过研究员站柜台和制定联想天条等方式，探索企业管理方法。
其中，联想提出过不看过程看结果，看功劳不看苦劳的效益观，质量是生命，用户是皇后8
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的市场观以及信誉比金子还贵等道德观。
2.起步阶段管理模式
1988年4月16日，联想在人民大会堂召开开创外向型高科技产业誓师大会，吹响了联想向海外进军的号角。
并于当年成立了香港电脑有限公司。
其间，联想以国际化带动产业化，形成了技、工、贸的产业体系。
这个阶段联想开始实施其以集权为主的大船结构管理模式，并在1990年通过了《联想集团管理大纲》，开始实行规范化的管理，倡导以求实进取精神为核心的大船文化。
1992-1993年，联想开始尝试和实行事业部体制，逐渐形成集权分权相结合的舰队模式。
3.助跑阶段管理模式
这个阶段始于1994年3月19日，联想集团成立微机事业部，年仅29岁的杨元庆担任微机事业部总经理。
同年，联想提出“扛起民族微机工业大旗”口号，开始奋起反击国际竞争对手。
同时，提出走贸、工、技的产业发展道路。
1996年，联想总结出：
管理三要素（建班子、定战略、带队伍）的管理理念。
4.起跳阶段管理模式
1997年11年，香港和北京联想进行了资产重组和业务整合，自此，联想集团开始进入起跳阶段。
这个时期，联想以规模效应占领市场，以市场推广树立品牌。
同年8月，联想公司提出了建设认真、严格、主动、高效的严格文化。
于1999年，联想集团提出把个人追求融入到企业长远发展之中，并积极开展五总称谓活动。
最后为了适应互联网大潮和企业集团化发展需要，2005年联想提出建设平等、信9
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任、欣赏、亲情的亲情文化管理机制。
5.转型阶段管理模式
这是联想集团目前所处的阶段，这个阶段起始于2001年4月20日，联想的誓师大会，杨元庆等联想新一代领导团队从柳传志等老一代创业者手中接过联想未来的牌匾。
这也标志着联想向高科技和服务转变，积极备战多元化和国际化。
2001年，联想提出服务顾客、精准求实、诚信共享、创业创新的核心价值观。
通过对以上联想已经历或正在经历的五个阶段的分析，我们可以看出联想针对不同阶段采取了不同的企业管理模式，从创业阶段为了管好第一桶金的联想天条，到起步阶段以求实进取为核心的大船文化，从助跑阶段的管理三要素（建班子、定战略、带队伍），到起跳阶段的严格和亲情文化管理机制，再到2002年开始的战略转型中的服务管理理念，联想集团管理模式从第一次创业模式开始又上升到第二次创业模式。
（二）联想集团财务管理模式分析
1.联想集团财务管理制度
根据实际情况和经营特点建立健全的财务管理制度是企业集团管理的基本环节，因此，要分析联想集团财务管理模式，应该首先了解其财务管理制度，以下为联想集团财务管理制度的几个方面：
（1）资金筹集管理。
集团公司各级财务部门根据总裁办批准财务预算，结合公司经营规模和投资计划编制资金筹集计划，并按照经总裁办批准年度筹资计划分层次，多渠道地组织筹资和工作。
集团公司10
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筹集资金采取逐笔审批制度，各级公司未经总裁办批准不可以对外举债（经营性结算资金如应付账款、预收款除外），不可以内部职工集资，违反规定者一经发现报总裁办严肃处理。
集团公司对外统一筹集资金，由集团公司财务部提交计划方案，办理相关手续，各经营公司确因经营需要，并且在当地具备筹资条件和能力，可向集团公司财务部提出申请，经财务部评估论证签署建议并报总裁办审批后，方可办理短期流动资金借款。
各经营公司，部门未经总裁办书面批准一律不得用公司名义或资产对外提供担保和抵押，对违反规定者一经发现立即报总裁办严肃查处。
（2）资金使用管理。
集团公司资金使用采取统一管理，各销售业务部门或者公司用款必须由财务部门统一操作，针对集团内部不同组织形式和特点采用不同的方法。
对于各分公司、销售业务部门内部贷款，财务部根据年度分公司，销售业务部门财务预算、经营指标、周转次数，确定各部门资金额度，报总裁办批准后，由财务部门办理内部贷款手续；根据各分公司销售业务部门月（季）度经营计划，销售业务部门经历确定当期资金需要量，于每月10日前向财务部报下月内部贷款增减变化情况及贷款规模、内部贷款计划表；财务部在核定销售业务部门年度资金额度内发放贷款，销售业务部门应在月度资金计划内借款，按照销售业务部门年度经营预算，对于存货，欠款超过合理规定部门，财务部有权停止其贷款，直至其改善为止。
对于各分公司向集团公司借款，各分公司资金筹措，应在集团公司总裁办批准资金规模下，以各分公司为主对外取得借款，集团公司对初建、经营11
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效果良好方予以借款支持，已正常运转分公司，由分公司自行筹措借款，集团可以给予担保；分公司向集团公司借款、担保等，统一上报给分公司管理部门，由分公司管理部门提出意见，负责办理借款等手续，分公司向集团公司借款、担保等，由财务部门总监审批，财务部负责办理相关手续，由财务部负责计算借款利息，分公司管理部门负责催促分公司归还借款本息，由集团公司出具担保，借款到期不能归还，所造成损失由分公司管理部门承担，并影响分公司管理部门完成业绩指标。
（3）对外投资管理。
集团及所属公司对外投资，必须经有关部门评估论证后，逐级上报总裁办签署意见，经总裁办批准后才执行，未经总裁办审批，任何公司、部门均不得以任何方式对外投资。
财务部会同各主管部门按投资协议监控投资回报，对投资效益作出评价，未经总裁办批准任何其他部门无权减免投资回报。
各所属公司必须在工商局注册三十天内向集团公司财务部提交批准证书、营业执照、合同和章程等文件复印件，公司生产经营期间，投资人增资、转让投资权益或改变合作条件，需经总裁办批准，在办完相关法律文件后，向集团公司财务部提交变更文件复印件。
集团分公司开业或投资要有会计师事务所的注册会计师的验资证明和银行送款回执。
（4）商品采购的管理。
各分公司采购商务根据本公司库存,销售情况,以及随时收集的储运和销售人员提出采购建议,及时填写请购通知单,并上报至主管业务部门经理。
主管业务部门经理根据市场及经营情况审批合理采购计划,并签字认可后,报业务副总经理或总经12
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理审批。
经总经理审批后采购订单由采购商务员统一执行。
集团内部统一购货,由采购商务人员统一向集团内各分公司订购,确认采购订单生效，集团外部购入,由采购商务员或指定专人统一购货,并在确认采购订单生效后向商务统计岗申请外购商品编号。
分公司采购商务员确认采购订单生效后,应于当日将单据其他联次传送给储运,统计,财务主管。
财务人员根据采购订单对到货后入库金额进行复核监控。
储运商务根据采购订单对库房货物存放地点做好接货准备,对货物到货周转情况提供信息，财务主管对资金作出合理安排。
对未按定单方式进行管理的商务及负责人进行经济处罚，定单按月分类单独归档、备查。
分公司商务统计人员每日接收发货信息后,根据实际到货数量统计本公司在途情况,并逐日向集团公司商务部传送在途数据。
对超出正常期限在途商品标注、说明,便于供应商及时协调与解决。
对未按规定进行监管或虽已监管但未及时准确提交在途信息而造成损失的分公司,其损失由分公司分担,同时责任人应写出书面报告上报给总经理。
2.联想集团财务管理模式的分析
联想集团在不同的阶段曾构建过不同的财务管理模式，本文前面已介绍过该集团管理模式的发展历程，现在针对各时期的管理模式进行简要的分析。
从1984年到1987年，联想的管理模式被称为“平底快船”模式。
这一时期，联想组织架构比较简单，设有经理室、技术开发部、工程部、办公室、财务部和业务部等，所有的部门都由总经理直接指挥，权力高度集中，没有层级，人员和部门一专多能。
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管理模式能够维持组织的灵活性和快速决策，还有利于资金批量投放、快速回笼。
“平底快船”结构是针对联想当时公司规模小、产品少、资金少、人员少和经营额小的特点而形成的，这种模式能保证各部门和员工彼此之间的沟通和信息反馈，领导也有能力和精力对为数不多的下级实施监督和控制。
实践证明，“平底快船”结构适应了当时环境和企业发展战略的需要，促进了联想的发展。
1988年，联想通过几年的发展，企业规模不断扩大，积累了上千万的自有资金和上亿元营业额，人员和产品都大幅度增加。
而它原来的“平底快船”模式已经不能适应企业的快速发展了，并产生了很大的弊端。
于是柳传志提出了“大船结构”的管理模式，将权力收归集团，这也是联想集团的第一次组织结构大调整，为企业开创了一个新局面。
“大船结构”的主要特点是“集中指挥、分工协作”，即围绕公司开发、生产与经营三大主体，设置了一个决策系统、一个供货系统、一个财务部门，实行人员、资金统一调动管理；各“船舱”即各专业部门实行经济承包合同制。
这种管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于调动员工积极性。
“大船结构”的优点在于，企业一旦形成坚强有力的整体，就能产生“1+1>2”的总体效益。
这种结构使联想在社会上产生了良好的影响和声誉，赢得了社会各界的支持与信任，也帮助其开发出了一系列高技术的前沿产品，同时也增强了它开拓市场的能力、企业竞争力及抗风险的能力。
随着事业的不断发展，联想人对“大船结构”模式的认识越来越深刻。
由于“大船结构”而形成的“大船思想”已扩展到联想的企业发展战略、海外战略14
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上，并逐步延伸到企业的思想意识形态上，成为企业的主导思想，成为联想人独具特色的管理理念。
柳传志的“大船结构”强调了中央集权，有效地提升了企业的竞争力，但是在一定程度上，也阻碍了“小船”的发展，导致一些员工没有了以前的积极性。
1993年，联想第一次没有完成既定的销售任务，随之而来的是外部环境也变得异常严峻，国外的品牌大量抢占市场份额。
在这种情况下，联想的“大船结构”管理思想与快速发展的公司业务产生了矛盾，不仅不协调，反而严重阻碍了企业的发展。
为了解决“大船”笨重的问题，柳传志开始尝试和实行事业部体制，逐渐形成集权和分权相结合的“舰队模式”。
这种管理模式在释放各条“小船”的同时又用统一的财务将他们“绑”成一支舰队。
在1994年3月19日，联想成立了微机事业部，联想电脑的研发、采购、生产、销售、服务全部环节都统一由事业部自行管理，制定了以市场为导向的战略。
从此，联想的管理思想由“大船”转变为“舰队”，从而实现了生产力的又一次解放。
一直到现在，联想集团采用的都是集权和分权相结合的混合式财务管理模式，从联想集团的财务管理制度可以分析，该集团按公司不同的业务块构造事业部，明确各事业部经营决策中心和利润中心的地位，可以较好地解决分权管理中责、权、利不相一致的矛盾，充分发挥专业性公司灵活经营的优点。
一方面，集中化财务管理模式具有良好的整合性能。
在管理上，利用集团公司的各项优势，对部分权限集中管理，例如集中筹资权可以减小筹资风险、降低筹资成本，集中固定资产购置权有利于集团内调剂余缺、杜绝铺张浪费，有利于提高资15
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金利用率。
在经营上，充分调动了子公司的生产积极性。
各子公司围可自主制订生产绕集团经营的目的，在遵守集团统一制度的前提下，经营的各项决策，为避免配合失误，明确责任，凡需要由集团公司决定的在规定时间内，集团公司应明确答复。
因此，联想集团的舰队模集权和分权相结合的混合式管理模式是企业集式是一项正确的选择，完善财务团发展的必然要求，联想集团应该不断健全财务管理体制，管理模式，进而推进集团的发展。
三、联想集团财务管理模式的完善
（一）联想集团财务管理模式的完善对策
1.集团公司与子公司之间的控制关系要理清集团对子公司的控股地位直接影响集团风险的表现形式，各个子公司之间的产权关系，产权明确了才能确定集权与分权的程度。
要制定合理的费用评估标准，防止逆向选择和道德风险。
建立了联想集团应定期或不这种评估体系，集权才能有效控制费用的发生。
建定期评价集团风险，主要从投资风险和融资风险两方面进行评价，立有效的内控风险体系。
2.集权程度与分权程
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