一个CEO想干好经营和管理心中必须要有五张图.docx
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一个CEO想干好经营和管理心中必须要有五张图
想干好经营和管理，一个CEO心中必须要有五张图
创业公司在前进的路上，关于组织架构、企业文化、经营和管理该如何做呢？
汤小洁老师说：
“创业不外乎两大驱动因素，第一是机会导向，第二是愿景导向。
”无论你基于哪个因素创业，这篇干货满满的文章都值得你学习分享。
一、健康的组织有套路
创业不外乎两大驱动因素，第一是机会导向，第二是愿景导向。
最后一家公司能持续发展，往往是靠远景。
但基本上大部分创业驱动点一开始都是机会，做着做着就有远景。
一个健康的公司有套路：
信念——远景——任务——目标——策略。
请问，信念和远景有什么区别？
信念就是精神上的东西，比如拥抱变化、创新。
远景是将来想成为什么样的东西，比如成为一家百年老店。
我们很多人没有搞清楚远景和信念。
远景是长远的目标，战略是任务和远景成为每年做的计划，成为策略。
每个组织自己在创立的过程当中，你得想明白是因为什么存在。
在一个组织里，我们常常说有两种能力，一种是领导力，一种是管理能力。
领导力是什么？
领导力就是有一群人忠心地追随你，并且一起跟你把这件事做成。
领导力高低取决于三大点：
第一，你每次做的决定都是对；
第二，如果错了你愿意背黑锅；
第三，你的员工跟着你，每次都能挑战极限，有个人的发展。
管理是什么？
其实是管事理人。
这和管人理事有什么区别？
管事理人管事在先，管事不是靠结果，靠的是制度和流程。
制度和流程怎么制定呢？
第一，基于问题导向；
第二，对标；
第三，基于在大的层面上，基于公司的经营目标导向，将经营目标分解到一些具体的部门，或者到人的KPI目标。
分解完之后，这些事务是由人去做，最后保证每个人对应达成这些目标。
二、创业公司如何做企业文化？
一家公司的品位取决于老板，一家公司的企业文化往往也取决于你的老板。
那为什么你让人力资源做企业文化建设的时候这么难？
因为老板形成企业文化的路径和HR打造组织的企业文化的路径有区别。
企业文化一共分成三个层次：
第一个层次叫做理念层/精神层。
就是你内心深处压根就相信以及执著的一种东西，但是用语言描述不出来的。
但是随着你自己想让别人弄懂，于是就产生了第二个层次——制度层。
制度层就是把你精髓里的东西提炼出来形成文字。
第三层是行为层、物质层，比如厂容厂貌，各种企业文化的宣贯。
当员工没有人可以借鉴的时候，他决定这件事情做不做的唯一衡量标准就是企业文化，也就是价值判断。
去年阿里巴巴的月饼事件，如果他决定不对5个人进行惩罚，我会立马把支付宝上的钱转出来。
为什么？
今天一个员工可以为了月饼写代码，公司价值观没有惩罚的话，将来可以为钱做代码。
所以，价值观是组织可以持续发展非常有利的东西。
创业的时候要不要强调价值观？
要，但不要过度。
不要任何的事情都以价值观来要求员工，有些时候在创业的过程当中，可能老板坚持价值观，比用价值观要求员工，更加重要。
三、创业公司的组织结构图怎么做？
首先，弄清组织的价值链。
在组织价值链里，搞清楚你一个组织微笑曲线的内容，（笔记侠注：
企业高附加值的区块，即上扬的区块，看起来像微笑）搞清楚你的组织优势，在组织优势拼命加人，再去梳理人才，最后就是定位你自己所处的阶段。
一个组织的存在是为了完成目标，也是为了完成它的任务。
于是我们强调价值链，价值链上有微笑曲线，基于微笑曲线我们产生了流程图，流程图奠定了组织结构图。
你请员工来，一定是为了完成流程图上某个节点的工作。
在这个过程当中，你就能够看到流程节点由人来完成，从而产生他的岗位职责。
岗位职责一旦定出来，就能够产生关键职责，关键职责就成了绩效考核的指标。
这是在做组织结构的过程中很重要的一点。
在创业公司里的组织结构图，经常出现的问题：
第一，贪大求全，各种岗位都有，而且坚持一人一岗，人浮于事。
第二，过度节省，事无巨细，优势无法发挥。
一个创业公司最忌讳的是有自己的家人，有老板的家人，员工没法正常运营。
第三，所托非人，过度授权，后院起火很麻烦。
我们很多CEO会托HR招人，很少HR有客户导向。
所以求你们做一件事情，如果是创业公司的话我会尽可能地劝你，作为CEO包括技术部的老大，尽可能招人都由自己来招，HR，可做员工入职前薪资沟通、入职手续办理等基本工作。
当然不管是创业企业还是发展型企业，都得把你的人力资源做好，如果不把人力资源做好，你会发现存在很多问题。
创业企业是“一个能人带着一群人，谁最苦？
能人苦”。
组织结构上我们的职责非常不清楚，甚至需要一个人做N件事。
那怎么吸引员工？
你得把员工分成三类：
第一类叫雇佣者，第二类叫优秀合作者，第三类叫合伙人。
每个人找这些位置的时候，都有自己的目的性。
在这个过程中你想要吸引他，可以告诉他在这里有机会什么都学得到，从而找到你自己的甜点。
因此，你作为老板，你必须是这个组织的司大大。
运营不行的时候，你就变成运营老大，人力资源不行的时候，你就要变成人力资源老大。
发展型企业是“一个能人带着几个能人，带着一群人”。
某种意义上这是组织优秀。
发展型企业谁最苦？
几个能人最苦。
一个能人带着一群人的创业组织，更多的是为了活下来。
这两个阶段的组织有什么区别？
组织结构开始进行向下裂变，至少两层、三层，这个时候组织开始制订各种制度、流程。
而在这个过程当中，你一定要注意这个阶段开始更多引入了企业的文化价值观。
价值观由谁来盯着？
一开始是老板，现在开始由几个能人盯你的文化价值观了。
成熟阶段呢？
一群能人在干活，人还是那些人，为什么是一群能人？
在这个过程当中，组织体系建立起来，每个岗位职责会非常清晰，更重要的是配套的培训与评估对于他来说也已经很清楚。
但是，在这个过程当中，组织人数会多还是少？
成熟的时候是不是非常多？
所以，文化价值观已经成为每一个人都必须要去全盘掌握的。
人力资源学里面有一个数字，一个组织超过了150人以上，必须要非常强调文化价值观。
因为它无法进行人治，只能靠价值观和情怀，还有体系和制度帮它进行管控。
在这个过程当中，我个人认为对于组织而言，最好永远保持前两个阶段。
这就是为什么现在很多大企业都会把一个个部门分裂出来，叫生态圈。
一旦建生态圈，相当于把每一个小小的部门建成创业型，永葆它的青春和活力。
四、CEO身上的两大职责——经营、管理
一个CEO心中必须要有五张图：
第一，公司战略地图；
第二，公司流程图；
第三，公司的组织结构图；
第四，公司的人才发展地图；
第五，人际关系图。
（这张图不写在学术上，但是作为一个管理者应该很清楚。
）
大部分的CEO一定要掌握战略地图。
优秀人才怎么才愿意跟着你？
除了钱，人是很容易犯贱的，给足钱之后希望跟着你，能力不断提升，所以你得给他有一个明确的发展路径和规划。
这五张图搞明白之后，一个公司的管理非常重要。
任何一个CEO，身上有两大职责，一个是经营，一个是管理。
经营就是求机会、谋发展，思考企业未来的发展方向，对外要东西。
经营是目标导向，管理是问题导向，两者之间最大的区别点就在这里。
1.经营怎么做？
一个CEO做了一年，除了完成当年业务，还要留下明年经营上的三大产物：
第一，客户和市场占有率；
第二，为了从客户上赚钱，得有产品和服务；
第三，渠道，渠道可以帮助你迅速复制和推广。
一个创业公司，应该更多地关注客户层面和产品层面。
因为渠道层面其实证明你已经把一个市场，一个客户群给搞定了。
搞定了再往后复制推广，这个时候再去抱大腿找渠道。
客户永远是驱动点，你得先读懂客户，才能够确保你的东西有用。
所以，你自己作为一个管理者，你得弄明白经营层面的事情。
经营不外乎面对的是机会，机会来源于客户或者是市场。
你要找到客户的痛点，以客户为中心，给你的客户贴标。
如果你想脱颖而出，必须要知道客户在行业上面的痛点是什么。
比如我现在培训人力资源，我是培训专业知识，还是培训他们解读业务？
他们现在专业知识不缺，如何站在业务的角度，提供业务的解决方案是更为重要的。
但是给完客户痛点之后，还需要超出客户期望值，那叫尖叫点。
客户愿意买单，一定是为尖叫点买单。
最后，经营的结果其实就是通过客户购买的产品和服务，从而产生了价值和利润。
现在，大部分的企业靠服务，因为产品的共性会越来越强，差异化越来越低。
2.管理怎么做？
管理是效率优先，效率靠制度、流程，制度和流程就是标准化。
标准化最大的好处就是减少对人的依赖，也就是不管是谁，都能够完成80%以上的工作。
标准化需要在团队里找优秀的力量，然后再定标准化。
因此，当你作为管理者做管理的时候，首先找优秀的人才，把他的行为进行萃取，萃取之后沉淀成为标准化的动作，接着在团队里复制，最后就能够形成优秀的行为。
作为管理者，得不断找团队的优秀人才。
当然，你最后还得做优化，这样整个团队才能持续发展，才能提升。
由此看来，管理不外乎有三大资源：
第一资源——人力资源，第二资源——财务资源，第三资源——组织资源（很多人会忽略）。
作为管理者为什么要关注文化？
人是因为文化而聚在一起的，除了财，其它两大资源都是因为文化而聚在一起的。
所以，经营不外乎就三大产物，管理就是两大产物。
因此，作为一家公司的CEO，是不是真真正正把你的经营和管理职责承担起来很重要，这才是真真正正要去做的事情。
管事核心的一点就是定流程，理人是基于事的基础上，放在流程上。
其实很多创业公司太关注领导力，一个组织一个人有领导力就行了，不要所有人都有领导力，否则你的公司就没有你的魂，没有你的核心和魂。
现在很多公司都出现一个问题：
过度强调领导力，而忘了最核心的一点是管理能力。
其实一个组织更多的是需要管理能力，但是在你管理的时候，一定要注意的一点，管理是共性的，客户需要是个性化。
所以给员工共性游戏规则的时候，还需要告诉员工要学会个性化。
现在的90、00后，他们更愿意有个性化。
不过组织过度强调个性，就出现一个问题，每个人都有自己的个性，到最后这个组织就没有魂，没有共性的东西。
共性有什么好处？
共性起码能够让你有一定的确定性，而且共性能够帮助员工迅速创造他的价值。
别把员工当成你。
如果让你的员工眼里有活，请先给他共性的游戏规则，制度、方法、表格，这都是我们要去做的事情。
这就是管理里非常重要的一个点。
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