年工程管理中心总结修改稿doc.docx
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年工程管理中心总结修改稿doc
2014年度工程管理中心总结
2014年度工程管理中心全面执行计划管控体系、品质管控体系、设计管控体系的各项管理制度及要求，在管控项目、服务项目的目标指导下开展各项工作，同时结合“讲组织、讲品质”的双讲教育落实企业文化，强化团队建设。
现就2014年度各项工作总结如下：
一、年度目标责任书完成情况。
工程管理中心根据《落实集团2014年“五大工作”计划及思路》，并结合自身的管理职能，于年初签订了《年度目标责任书》，工程管理中心全年工作均围绕上述目标责任展开，中心整体运行情况良好，计划与完成情况对比如下：
二、2014年“五大工作”完成情况。
1、团队建设
工程管理中心按原定计划实施了人才团队建设各项工作，根据中心年度目标分解任务，建立健全工程管理中心员工工作目标责任制；围绕工程管理中心日常工作，制定人才培养计划，开展人才培训活动和团队建设活动，组织部门人员参加《房地产工程项目策划》、《一体化管理体系》讲师培训；不断提高员工素质和工作学习能力，鼓励在职学习；创造良好的工作环境，工作氛围，增强团队凝聚力；2014年结合集团人力资源调整，工程管理中心派员直管项目2个，分别接收了南通滨海项目、启东农庄项目的项目管理工作，目前项目均在有序的推进中；工程管理中心还从项目公司选调优秀管理人员提高工程管理中心的专业化管理，已派出专业化管理团队4个批次，对蚌埠售楼处装饰装修工程，呼市商业装饰装修及安装工程，海南酒店装饰装修及安装工程展开驻场管理监督，及时协调解决施工过程中产生的问题，确保项目的顺利进行。
2、体系标准建设
落实、优化EAS计划管理系统，上线5个项目：
完成一品五期、智谷、呼市、赣州、蚌埠项目开发计划的数据化信息管理，有效提高工程管理中心的管控能力及数据分析能力；建立、完善建造体系管理文件11项：
《房屋建筑防水指引》、《工程细部、观感质量验收引用图集》（初稿）、《质量通病防治建议措施手册》（初稿）、《建筑施工现场管理标准指引》（征求意见稿）。
修订并下发《项目季度检查考核办法》，并在安全、文明、质量、进度方面，制定统一检查模板；根据各项目进展情况，设定检查方案，使检查更加精确化、合理化。
编制了《机电设计导则-暖通空调系统》、《安装工程质量缺陷手册-空调系统》、《安装工程质量缺陷手册-采暖与卫生工程》、《10~0.4KV变电所设计要点》、《水处理标准（暂行）》、《审图关键点及关键部位的管理》等标准化文件，用以指导设计阶段和施工阶段的工作。
3、风险防控建设
为降低由于集团各部门间信息传递延迟、不同步及不对称的风险，工程管理中心从自身管理职能要求出发，协助颁布了沪鹏房集发〔2014〕21号《关于规范工程事项决策指令的通知》文件。
4、管理模式建设
探索工程管理中心项目管理职能模式的确定，通过ERP系统，信息化管理项目开发目标，结合先进的项目管理思想编制完成《项目管理策划方案指南》（初稿），提供项目管理的计划性、系统性及科学性，同时建立一定的风险应急策略；建立工程管理中心例会制度，周联系会制度；研究CCB（变更、控制委员会）模式，进一步探索适应鹏欣文化特色的管理模式。
5、企业文化建设
制定“讲组织、讲品质”双讲内容精神的探索学习，部门安排了全中心集中学习2次，安排各员工参照集团文件精神自查自纠工作中不到位的情况，使工程管理中心各部门、员工统一价值观，即：
高品质的产品是由高品质的设计、高品质的打造、高品质的管理及高品质的服务共同完成的，而要实现上述的高品质要求，必须由一个专业化、讲组织、讲品质的团队来完成；《向解放军学习》课本的学习，编制各自读后感，阐述学习心得。
三、2014年的收获与不足
2014年，工程管理中心在集团领导的指导下，在各项目公司和兄弟部门的支持下，取得了比较好的工作成绩，各项主要工作及KPI完成较好，见下表：
（完成项目公司工作要求情况）
（含本部门工作要求完成情况）
下面就工程管理中心三大管理职能分别汇报如下：
1、计划管理方面
成绩：
工程管理中心将项目管控作为工作重点，协助项目及时处理各类影响项目顺利推进的问题，使各项目均处于可控状态，详细目标执行情况见下表：
项目
名称
年度总
节点数
已完成
节点数
未完成
节点数
完成
比率
原因分析
一品四期
4
3
1
75%
动拆迁未完成
一品五期
6
6
0
100%
3项延迟完成
智和花园
3
3
0
100%
智谷中块、东块
6
6
0
100%
赣州住宅项目
7
7
0
100%
赣州水游城项目
4
4
0
100%
蚌埠B1、B2区
7
7
0
100%
呼市丰州路
8
7
1
87.5%
2项延迟完成
1项未完成
不足：
计划管理模板中，住宅模板运用比较成熟，但金游城、水游城综合体模板在内容的完整性、合理性、科学性上不够；实行分级计划管理后，管理的深度、范围缩小，给予项目公司更多的自主权利，但分级计划管理划分的合理性需要进一步提高，才能更好、更精确的抓住主要节点；每月KPI考核内容与工程管理中心计划管理内容，还未有效的结合联动；未能对项目总开发计划的所有关键节点予以充分重视及对项目公司和有关部门及时指导。
2、工程管理方面
成绩：
1）、将样板房及售楼处的装修设计、招标纳入工程管理中心品质管理流程，并在过程中严格控制设计品质及分包单位的建造品质，从源头上即强化了工期要求，又提高了样板房及售楼处的建造品质，在赣州项目、蚌埠项目上均取得较好的效果；2）、对各新开工项目从起始阶段就审批备案项目工程质量管理策划，重点监控各项目重大、关键施工阶段的品质管理标准及落实情况，要求各项目实行先定标准后实施的管理模式；3）、对各项目公司创新型的管理方法进行推广，如大力推广一品项目公司的定期技术讨论会，提高建造品质的管理方法；赣州施工现场建立远程监控，提高管理品质的管理方法等，4）、在定期检查中不断强化品质管控要求，督促项目公司提高品质管控意识。
重点工作内容
完成情况
季度检查
季度检查四次，发现各类问题500余项，通报1次。
建立工程管理系统文件
6项（仅涉及工程管理方向）
审批项目质量管理文件
24项（项目质量管理策划、重点部位监管计划等）
涉及工程管理阅办
120项（仅涉及工程管理方向）
组织招标
7项（各项目样板房、售楼处装饰招标）
直接进行项目管理
4项（智和项目、启东农庄、滨海项目、高迪四期项目）
不足：
对《建造品质管理大纲》执行情况检查不够，未有效发挥《大纲》管理上的积极作用，在对施工现场的管控方面，与建安公司总部的协同工作做的还不足，造成部分施工现场管理标准的实施性存在较多缺陷，同时对要求的执行力度和对问题的整改力度均较弱。
例如，对样板先行的施工的要求，各项目公司执行情况均有差距；另外，由于人员配置上的局限性，工程管理中心品质管控，目前仅限于监督、检查层面，监督的频度低，深度浅；难以从根本上发现问题，解决问题，没有充分调动项目公司主动提高品质管控的积极性和严肃性。
3、设计管理方面
组织和参与项目方案设计阶段的具体工作，对各项目施工图阶段的具体工作进行全面把控，有效提高设计质量和设计出图进度，对成本控制和项目的开发目标调整起到了积极的作用。
重点工作内容
完成情况
武汉水游城项目
第一版施工图出图审批、抗震审查、南塔楼结构优化
高迪四期
第一版施工图、节能、结构设计审核
南通国宾酒店
建筑方案调整及调整方案两稿
通州体育公园
概念规划文本、会所方案、洪河道护坡施工图等
盘锦水游城
相关设计变更及技术上的支持
蚌埠项目
B地块方案、建筑施工图、售楼处施工图等
各项目图纸审核、优化
协助项目上售楼处、样板房室内设计的交底及优化
农庄项目
A.B栋建筑施工图、景观方案、内装设计等
产品设计标准的制定
机电、安装等
四、2015年工作重点及计划
2015年，工程管理中心将继续深化部门职责范围内的各项工作，本着查缺补漏、提高效益的工作态度，积极推进管理模式的创新、加强行之有效的管理方法，进一步完善管理制度，突出各管理职能中普遍性的难点、要点控制，具体计划如下：
1、团队建设方面计划
1）、继续加强工程管理中心现有人员的人才培养，通过统一培训与自我培训相结合的形式，提高人才素质、提高管理水平，建立高效、和谐、有战斗力的集团工程管理中心团队。
2）、对项目公司的项目管理团队进行有针对性的培训，通过工程管理中心实施专业分工对口管理培训，提高督导项目公司工程建设能力的提高，使工程管理中心成为集团工程体系培养人才，输出人才的“黄埔军校”。
3）、继续加强工程管理中心与项目公司工程管理人才双向流动，通过轮岗、换岗，挂职锻炼等形式，选拔任用人才，即向工程管理中心补充人才，又向项目公司输送人才，锻炼一只既有大局观念又有业务能力的工程管理团队，确保项目工程建设目标的实现。
2、计划管控方面计划
加强赣州、蚌埠、呼市、一品、智谷项目EAS系统计划管理力度，形成有效的周报、月报等进度计划数据，提高事前控制的能力及效率；加强项目人员的培训力度，提高全体人员的计划管理意识及重视程度；优化计划模板，坚定分级计划管理的同时，侧重加强四证、售楼处、样板区样板房、商业综合体设备采购等专项计划的管控。
2015年重点探讨计划管理模式，如何将项目与各地产职能部门工作计划更好的衔接，更好的协调。
3、工程管控方面计划
2015年，工程管理中心将把工程管控工作继续作为部门的工作重点，开拓集团内部专业人力资源充分利用的思维，探索与建安公司职能部门，与商业管理部门和酒店管理部门专业工程人员联合监督检查的工作模式，形成制度，对项目进行更全面的，多角度的管控。
同时，倡导部门现有人员，加强学习，提高专业素养和能力。
对缺少的专业人员建议公司适时引进，对符合集团发展需要，有管理经验和工作能力的专业人才实行征调机制，做好向项目输出管理人员的人才储备工作，促进项目公司与工程管理中心在项目管理上的良性互动；进一步加强季度检查的严肃性，将监理单位的工作情况作为项目公司工程管理的一部分进行考核管理；进一步强化样板先行制度，通过集团内实行评比方式，对交付样板、销售样板、施工工艺样板提出明确要求并监督落实；加强工程管理中心与建安公司总部的联系频度，同步集团对项目公司工程管理与建安公司工程管理的要求；开展对新规范、新技术的学习及应用工作，开展监理单位选择考评的专项研究，确立监理单位工作标准等工作。
重点工作内容
完成情况
季度检查
强化检查问题整改落实，对季度检查的内容、评分标准、奖惩进行调整，使季度检查的管理监督效果有较长的持续性，真正起到管理提升效果。
建立工程管理系统文件
继续建立健全工程管理文件6项，其中计划包括：
施工样板指引、成品保护指引等
文明工地、优质工程
计划：
智谷项目确定创建文明工地及优质工程
提升项目管理品质
对重要项目加强监督控制，计划：
对住宅预拼装、超高层项目管理进行系统性研究，并制定相应管理办法。
组织、协助招标
监理招标、样板房样板段招标的流程进行监控及调整建议，并形成招标文件中的重要技术标准要求等。
直接参与项目管理
按计划完成项目管理目标
4、设计管控方面计划
1）、继续加强工程管理中心施工图的把控，通过联合规划设计中心，整合设计人员工作，提高集团总部设计管控能力，重点加强施工图审查工作，通过集团总部设计相关部门、项目公司、设计单位、总承包单位、监理单位的系统联合施工图会审工作，确保施工图的可用性和准确性，从而保证建造品质的实施。
2）、继续加强施工图的经济性控制，通过设计初期的限额设计，设计过程中的设计控制，设计后期的监控、回顾，使图纸未真正投入施工前就成本基本可控，再通过紧跟市场情况，联合成本管理部门，在实施过程中预先调整，并做好技术经济分析，即减少施工中的设计变更又能做到经济适用。
3）、继续加强产品标准的建立，通过对已有项目的技术经济分析，对设计中的控制经验，形成一套鹏欣的产品标准，对项目前期决策、成本控制，给出设计的专业意见，真正做到产品系列化、标准化，提高产品品质、管理品质。
上海鹏欣房地产集团有限公司
工程管理中心
2014年11月26日
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