21世纪中国最佳商业模式.docx
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21世纪中国最佳商业模式
2011年21世纪中国最佳商业模式
开放与聚合下的商业模式
吴伯凡
它们是如何与行业惯例、行业习俗貌合神离并因此“跳出三界外，不在此门中”?
这，就叫商业模式创新。
当然，你也可以把它叫做“蓝海战略”。
尽管商业模式早就成为最热门的商业管理语汇，但仍然有不少人质疑这个概念的合法性和有效性。
理由之一是，商业模式是一种事后的概括和总结，而不是事前的行动指南，很多成功的商业模式都是在不断的摸索中偶然形成的，而不是有先知先觉的企业领导人规划出来的，是先有商业再有模式，而不是先有模式再有商业。
理由之二是，模式是静态的，而商业经营的思路是动态的。
从经营的成功可以总结出某种模式，但企业将这种模式固化之日，亦是其衰落之时。
商业模式也许真的不是一种商业管理工具，而是一种商业思维和商业沟通的工具。
的确没有预制的商业模式，但对商业模式的期待和摸索本身能让经营行为具有某种统一性和积累性，避免我们在瞎摸乱撞中不能自拔。
米兰?
昆德拉说，不要期待人生指南之类的东西，人生没有蓝图，只有草图，我们毕生探索所成就的至多也只是一张看上去工整一些草图。
但问题是，一直在修改一张草图的人生和从来不画草图的人生是大不一样的。
商业实践同样如此，一个追求相对成熟的商业模式的企业与从来不思考商业模式的企业，其命运是大不一样的。
荣昌科技的董事长兼总经理张荣耀对此应该有体会。
他说自己用了整整17年才找到商业模式，而后才明白以前的“模式”是多么站不住脚，多么不靠谱。
这也许是对于商业模式最朴素的定义：
让企业靠谱、让企业能站住脚的那种东西。
也许它仍然是而且永远是一张有待修改的草图，但它起码避免了企业上上下下在手忙脚乱中做生意。
“貌合神离”――商业模式创新
荣昌科技看上去并不那么“科技”。
直到现在，它给人的直接印象仍然是一家连锁加盟的洗衣店。
但仔细看一下它现在的业务及其流程，我们会发现它的业务已经与洗衣店貌合神离。
而所谓商业模式创新，所谓“蓝海战略”，其实就是让自己与自己所在的行业貌合神离。
荣昌的很多洗衣店与众不同之处，就是它们不洗衣，而只是“收发”衣物，或者说是一家洗衣公司的终端店。
这样做的直接好处是让洗衣设备的产能最大化，获得了成本领先的优势。
但仅仅是这一点，还算不上创造客户价值。
客户的需求不止于洗衣，如何利用既有的资源和能力，给客户提供尽可能多的便利才是根本。
很多人常常为接收快件而在特定的时间留在家里或办公室里，但荣昌的设想是：
会员顾客不必为此烦恼，因为快递员可以把快件送到荣昌的收衣店，荣昌再把快件及时送到你家或办公室，你也可以把要寄送的快件放在荣昌的收衣店让快递公司来取。
荣昌扮演的其实是快递公司的社区终端店（如联邦快递花巨资收购的Kinko店）。
你也可以在深夜去楼下的荣昌收衣店购买急需的生活用品，甚至打个电话让店员送货上门。
荣昌还与家政公司结成战略联盟，为自己的会员客户提供保洁等家政服务。
这个时候，荣昌更像是一个家政公司。
新增如此多业务，但边际成本很低。
荣昌的洗衣价格可以明显低于别的洗衣店但仍然能赚钱，原因就在于此。
支撑如此多业务的，是一套后台运行的电子商务系统。
所以，荣昌把自己定义为“基于电子商务的家政服务提供商”。
从中我们可以看出，它是如何与行业惯例、行业习俗貌合神离并因此“跳出三界外，不在此门中”。
这，就叫商业模式创新。
当然，你也可以把它叫做“蓝海战略”。
开放与聚合下的三种商业模式
哈格尔在《网络价值》一书中这样说，随着互联网一同出现的是无数的“网络中介”，这些中介既与传统的公司一样属于公司，但其运营的方式却大相径庭。
互联网造就的是“由客户制定规则的时代”，作为网络中介的公司经营什么业务，完全取决于客户需要什么服务。
在这种情况下，一个公司再也不能用传统的分类方式对自己的业务做出定义。
它的业务常常是各种业务的奇特组合。
以传统产业的观点来看，这样的公司都是“四不像”的非驴非马的公司。
超限，跨界，成为公司业务内容的常态。
在这种情况下，“所有的公司都不得不提出一个关于自身业务的最基本的问题：
我到底在从事什么业务?
”如果你没法回答或者不能在持续的追问中持续地回答这个问题，那你就会陷入战略的迷惘。
《商业模式新生代》一书对哈格尔之间相当重视，认为几乎所有的商业模式创新都始于这样的追问。
回答这样的问题之前，必须了解这样一个基本背景：
传统的公司形态及其业务组合正在受到前所未有的挑战。
在哈格尔看来，传统的公司业务由三方面构成：
一、客户关系业务；二、产品创新业务；三、基础设施管理业务。
即使一个公司只提供一种产品或服务，它都要拥有从事这三种业务的部门。
但互联网导致交易成本和沟通成本大幅度降低，公司可以只从事一种业务，而把其他的业务外包，或干脆放弃这些业务。
这样，原属于一个公司的三种业务就演变成分别从事三种业务的三类公司，或者说三种商业模式的公司，即从事接触和管理客户的公司、从事产品创新和服务的公司和从事平台管理的公司。
这是一个双向展开的过程。
这首先是开放的过程，即公司从封闭的、自足的运营方式，转向开放的、协作的运营方式，本属于自己的业务可以由其他公司来完成，而自己只生产“半成品”，通过与其他公司的协作，让“半成品”最终在用户面前成为“成品”。
这也是一个“聚合”的过程：
聚合用户，与公司边界外的众多协作者一起开展业务或搭建平台。
当公司在运营流程上不再大而全，而是“抓住一点，不及其余”的时候，公司的业务总量不是变少了，而是变多了。
在上述三种商业模式之外，还有一种模式。
就是将三种模式集于一身。
苹果公司的商业模式就是这种复合型商业模式。
通过客户关系管理，形成由大量果粉组成的苹果社区；通过完善的供应链管理，集成众多的合作伙伴的创新成果，最终制造出极具创新性的产品；通过基础平台的管理，聚合数量庞大的第三方开发商，最终将半成品聚合为成品。
但大多数公司所遵循的，是非复合型的商业模式。
今年本刊评选出的中国最佳商业模式，都可以归入三种商业模式中的一种。
无论是哪一种，都离不开“开放”与“聚合”两个要素。
“腾讯”洗衣
罗东
洗衣业看上去是一个无比传统乃至乏善可陈的行业，即便在技术土壤最肥沃的美国，其也被评论为“或许是50年来科技进步最为缓慢的行业”，因为全部的科技含量似乎都凝结在店铺里的那个洗衣机上；至于商业模式，好像无非就是加盟连锁和特许经营，而且规模不经济。
荣昌科技服务有限责任公司董事长兼总经理张荣耀试图翻新这个传统行业的商业模式，他在2001年就开始思考如何破解“一店一（洗衣）机”的复制和扩张方式。
到了2008年，他名片上的公司介绍悄然从“荣昌洗衣”变成了“荣昌科技”。
这时，张荣耀希望荣昌的商业模式能跳出洗衣业，做一个家庭服务的集成商。
“盛世”危言
洗衣业的门槛并不高，其复制和扩张方式相比超市等业态也相对简单，通常只要在前期投入一笔资金――主要是洗衣设备，后期因为往往是加盟店独立运营，不需要进行持续的货物配送和管理，管理和运营的模式也相对固定，因此其连锁和特许经营的“效率”非常高。
另一方面，连锁运营企业的盈利模式也相对简单，早期以技术转让费为主，如今加盟费和设备售卖费并行，而一台设备的利润空间在早些年非常大。
有业内人士称，当时几万元的设备可以卖到十几万元，因而步入新世纪后，洗衣业很是经历了一段“盛世”，大家忙不迭地跑马圈地，增长的动力主要来于吸引加盟商开新店的能力，而不是持续运营。
张荣耀和他领导的荣昌洗衣自然也经历了这样一段过程，他称自己一度很享受快速增长带来的快感：
1994年创立荣昌品牌后，“每来一家要转让技术，我们就可以挣1.7万元，每卖一台伊尔萨洗衣设备，就可以挣六七万元”，应该说，那时候所谓“荣昌洗衣”广告更像是顺便为之，荣昌最主要的盈利模式还是技术和设备转让费。
到了2000年，洗衣业的竞争开始有品牌化的趋势，即用户更愿意选择那些有品牌的洗衣店，而不是不知名的路边作坊。
张荣耀便开始做连锁和特许经营，其每年加盟店的增长速度都在50％以上，而且吸引了国外一些著名投行前来投石问路。
开始和风投们接触的时候，张荣耀很兴奋，因为他觉得这么传统的行业吸引到风投不容易，但当时一家风投提出的问题让他浑身冒冷汗，比如“行业店铺看上去很多，但销售额都很小，而且现金流不能集中”。
从2001年开始，洗衣业繁荣背后的隐疾开始越来越显性化，比如相对每一个洗衣店的规模、盈利能力和投资回报周期（一般一个洗衣店开后至少撑过1年半的瓶颈期，才谈得上后期的运营和盈利）来看，每个洗衣店包括干洗机、水洗机、烘干、熨烫在内的一套设备就是一笔不小的投资，此后虽然不需要再追加大的投资，但劳动力和铺面租金水涨船高也必然会让洗衣店不堪重负。
同时政府和社会对环保的重视也会渐渐成为洗衣业的命门，北京和上海对洗衣店的准入门槛也越来越高，比如并不是所有的洗衣店都允许放干洗机，那么“为卖设备而吸引加盟店”的扩张模式早晚也会受到崩溃式的打击。
这些问题让张荣耀如坐针毡，他形容自己当时的心情是：
如果不攒设备的钱了，该怎么办?
而且这里面并不是只有一个难题，每个难题又都很难解决。
变现通路
通过两年的思考和学习，张荣耀为荣昌重新制定了商业模式：
“一带四”+联网卡。
“一带四”模式是指：
放缓设备店的扩张，加速收衣点建设，比如每开一家设备店，都会搭配四家收衣点提供业务支持。
其中设备店八成以上为加盟店，收衣点全部为直营店。
这种模式虽然在一定时间内，限制了荣昌过去“卖设备”攒钱的路径，但更符合一种合理配置产能、相对“轻资产化”的运营模式，比如收衣点占地面积35平方米就够，而且初始投入成本也非常低，“一个大卖场里的点初始投资3万元就够”。
网点设置也非常灵活，比如荣昌已经跟家乐福等超市达成协议，不止在社区，还在超市这样的卖场设置收衣点，一方面以更低的成本和同行抢夺客源，另一方面也确实符合顾客能随时随地方便“送衣服去洗衣店”的诉求。
此外，由于收衣点在为设备店配送“货源”的同时也可以享受“佣金”，也扩展了荣昌的盈利模式。
联网卡其实并不是很新鲜的话题，即客户办一张卡，就可以在全部门店通用。
但在洗衣业却是一个大课题，因为很多所谓的充值卡其实都是门店自己发售的，不但不能通用，而且其中不乏“发卡吸金再携款潜逃”的商业模式被衍生出来，其根本原因还是洗衣业过去的“开店卖设备”的商业模式，并不重视信息化建设和统一管理。
对此，张荣耀很自豪，他称公司从2002年开始，就专门组建团队开发信息化系统，这为发行联网卡提供了最重要的IT支持能力。
同时，为了保证联网卡的畅通无阻，总部也制定了一些强力政策，比如严格禁止加盟店私自发行，而拒绝采用联网卡系统的加盟店，可能会被“摘牌子”。
当新的商业模式基本建立起来后，张荣耀也开始思考新的课题：
洗衣业的竞争毕竟已经十分激烈了，一个社区周围数家乃至十几家洗衣店的情景多得是，因此局限在行业本身，荣昌的发展和利润增长空间毕竟还是有限。
同时，他意识到荣昌新模式的本质实际上是做两件事情：
建立同客户直接接触的庞大终端网点以及搭建客户数据库。
当意识到自己是在做这两个事情而不是经营洗衣店的生意时，思路就被打开了。
虽然行业迥异，但还是可以参考腾讯做的一切，通过QQ直接接触和抓住用户，然后凭借这种强大的、不可替代的通路优势，输送自己的其他产品，以此建立多样化的盈利模式。
简单地说，就是企业既要有建设通路的能力，还要懂得如何增加用户的黏性，更要有把其“变现”的意识和能力。
张荣耀的“收衣点”其实就是同客户接触的通路，他目前已经通过多种方式开始尝试如何把通路的价值放大和变现：
比如首先借助收衣点的配送能力和联网卡，荣昌开始尝试电子商务；其次，从奢侈品的维修和保养开始，逐渐渗透到奢侈品的养护和二手奢侈品交易市场；第三，尝试同外部公司进行合作，比如快递公司，尝试将收衣点作为货物的中转站。
当然，尝试的效果究竟如何，还有待时间的检验，做法也需要在实践中不停地摸索和改进，但张荣耀坚定相信的一点是：
在业务多元化扩张的同时，还是不能脱离荣昌最核心的能力。
比如奢侈品市场，因为荣昌就是从皮革清洗起家，所以从奢侈品维护切入，而不像许多进入二手奢侈品行当的企业以交易平台开始；此外在一些收衣店开始尝试的“洗涤用品灌装”业务，也是同荣昌的核心业务息息相关的。
他希望通过一次次的小心尝试，让荣昌从一个洗衣连锁企业转型成为用户家庭服务的集成商。
从“圈地”到“圈人”
汪洋
在分众传媒实现暴富神话以后，凡是人们有可能驻足的地方，目光所及之处大多被各式广告媒体所占据，液晶屏和平面广告不仅仅占据了电梯口，医院门诊、公共交通设施，甚至卫生间也不会被遗漏。
占山为王是硬道理，能否抢占地盘对于一个广告媒体来说，事关生死。
但地盘的实际价值和获得地盘的代价使得很多广告媒体终端的企业苦不堪言。
信泽传媒CEO周重润认为，“存人失地，人地皆存；存地失人，人地皆失”，联系到广告传媒行业，也同样如此。
如果停留在模仿分众的商业模式，简单地认为获得广告位，就可以坐地收钱，企业之舟必然会驶入“红海”。
那么，这个行业的蓝海是什么?
在周重润看来，最具价值的阵地是商圈，同时，如何占据商圈中的展示位，则需要一些策略。
有策略地经营商圈中的广告投放平台，使得信泽传媒在2008年创业当年，就实现了赢利，今年营收近1亿元，净利率3000万元左右。
20世纪30年代，德国地理学家克里斯泰勒（W.Christaller）首次提出商圈理论，又称“中心地学说”。
地理空间范围与商业行为的关系，是商圈理论要揭示的核心主题。
产品在商圈被交易，人流在商圈聚集，物理流（产品）与信息流（广告）在商圈产生交汇作用。
对于广告主来说，围绕商圈所进行的推广宣传至关重要。
信泽传媒模式的发布平台以手扶梯和电梯为主，以地标建筑的玻璃幕墙、户外大牌、大型灯箱及其他形式媒体为辅助；以优质商场为主阵地，周边3－5公里以内的高端写字楼和社区、大型超市、专业卖场、地下停车场等发布渠道为辅阵地，让品牌及产品信息在短时间内在一定圈子内形成密集而立体的无缝化传播。
所以信泽传媒希望自己因此能成为真正的终端媒体――广告主投放的广告离消费者购买地点“不超过三米”，而非仅仅是品牌形象的传播。
问题是，既然商圈有如此高的“含金量”，那么为了占领这些高地，在同业竞争中，拼成本则无可避免。
信泽传播的做法则颇为聪明，它改变了以往一次性付款买断广告位的做法，重新定义了一种付费模式。
比如一个商场的广告位，竞争对手出500万元一年来购买，并且按月支付。
信泽会报出比对方更有吸引力的价格600万元，但付费方式则是先给商场50万元作为押金，再按单支付。
如果信泽做不到600万元的量，那么押金就归商场。
“我们将静态成本变为动态成本，所以我们在竞争中活下来了。
”周重润说道。
同时，信泽传媒不设液晶屏，也是在成本上做减法，否则连创业的第一个坎，都未必能迈过。
“广告不超过三米”能让信泽传媒的客户很容易感受到投放的效果，因为一般来说，企业在终端都设有营业代表。
这大大提高了客户对信泽传媒的“点菜率”。
而周重润曾经深谙的全案策划能力也整合进了信泽传媒的能力之中。
辛苦的全案策划只能从广告主的预算里获得约10％一角蛋糕，周重润决定要吃剩下的90％，所以进军广告传媒；因为商圈的广告位更有价值，所以信泽传媒将目标锁定商圈。
而缺乏做全案策划能力，本身也是很多广告传媒企业的短板所在。
既有内容制作能力，又占有了媒体平台，同时，信泽还建立了4+1的质量控制系统，能为广告主做更有效率的营销，新泽传媒也因此形成了它独特的竞争力。
店铺Matrix
汪洋
“那些住得太远的顾客对店铺来说，没有太大的意义”，客多传媒CEO郑志祥说。
店铺的目标受众80％以上肯定都是生活在周边的消费者，这一点也是团购网难以解决的模式缺陷之一，消费者可能受价格吸引从城市的另一头跑过来体验，但很难形成消费习惯。
因此，锁定店铺周边的消费者，使之成为回头客，对店铺来说更为现实。
一般来说，区域里开一定密度的连锁店，除可以在收益上聚沙成塔之外，在营销上的作用也不可小觑。
问题是，绝大多数店铺的经营采取的都是单店形式，很难“锁住”住在附近的消费者，就算很多连锁经营的店铺，店铺本身也并不少，但是，消费者在A分店消费时，往往就不能去B分店消费。
个体无法产生社会权力是社会学家眼里的一个普遍真理，个体必须被组织起来才能有社会权力。
同理，单店经营的店铺在营销上也明显处于弱势地位，郑志祥认为必须通过某种方式将消费领域的单店在营销上组织起来。
而在移动互联技术日益普及的今天，这种组织成为可能。
基于店铺的这种需求，客多传媒开发出了客多宝软件，将不具同业竞争的店铺在营销上整合起来。
具体做法就是在店铺中设置液晶屏作为展示窗口，商盟里店铺的打折等促销信息会在屏幕上滚动显示。
在推广的初期，由客多传媒主导，一个店铺目前可以和10多家店铺结盟。
当联盟结成后，店铺所要做的就是根据比较“淡”的时段，设计要推出的优惠，然后把广告投放在周边店铺的液晶屏上。
例如一名消费者在一家餐馆吃饭时，就可以看到旁边理发店的促销信息。
当然，对于客多传媒来说，自身也存在一个新客营销问题，就是如何在店铺中推广。
客多传媒会在商圈里选出100家店铺，分成10个群，先投入100个液晶屏和3个月的免费课程，让店铺免费体验3个月。
郑志祥说：
“样板问做好了，就会产生滚雪球一样的效应。
”人有从众心理，不想被孤立，就店铺而言也是如此，关系网就如“黑洞”一般，有吸力。
在此模式下，店铺发放的优惠券和会员卡多以“数字”呈现，前者是彩信，后者是顾客的手机号码。
客多传媒收费采取年费为主，小店铺6980元一年，有几个收银台的单店9980元一年；连锁店、总店每年需交纳16800元，每一个分店再加收6980元。
此外，商家向会员发送短信、彩信，则需要向客多传媒采购，客多传媒再与移动、联通分成。
如果店铺需要客多传媒替它做推广，则需向客多传媒支付交易额10％，这一点类似团购。
不过郑志祥认为，不同之处在于，团购不能保护商家的利益，消费者的信息数据也只是积淀在团购网站自身的平台上，而在客多传媒模式下，消费者的信息数据也是属于店铺的。
若商家利益受损，模式本身就难以为继。
归根结底，客多传媒是在寻求为店铺做更精准、低成本的营销，即B282C模式。
郑志祥认为，这是一个类似QQ群的软件，最终它是开放的，店铺可以自主增加盟友。
他不认为腾讯以后在此类业务上会威胁到客多传媒，在他看来，腾讯的思维定式基于C，而非B。
今年客多传媒营收数千万元，明年可能过亿。
在郑志祥看来，理想状态是店铺像装电话一样需要客多宝，客多传媒以后可能会设实体的营业厅，也可能只设在网站上。
他同时认为客多宝作为社交工具，中小店铺高死亡率不会对它构成影响，如QQ群一般，“有人进，有人出”。
窜货终结者
谢璞
进入五百城3C电器网的首页，你或许会感觉，这不是B2C电子商务的网站，而更像是58同城这样的分类信息网站。
鲜明特色的首页背后也预示着，这个刚刚创办不久的B2C平台走的是一条完全不同于京东、淘宝商城的道路。
五百城的创始团队几乎都有3C从业经验，总裁龚善斌曾创办新意电器、华北电器城，副总裁赵为民曾任格兰仕集团副总裁，梁志坚则是艾美特中国区营销总部长，而其他几个创始人也先后在三星、格兰仕生活电器、美的与亚都有任职经验。
今年6月，天使投资人薛蛮子所投资金到账之后，五百城才在7月22日上线运营。
无论是投资人薛蛮子，还是目前正与五百城洽谈的近10家风投机构，他们关心的问题都是：
3C电子商务领域，淘宝商城与京东商城两强争霸，第二队列的苏宁易购、国美、卓越亚马逊实力也不容小觑，为何要投资五百城?
多年的3C行业从业经验，让五百城的创业团队对当下3C电子商务的弊端感同身受。
首先是物流，显然当下物流已经成为限制3C电子商务发展的最大阻碍。
其次，电子商务发展之后，给3C厂家带来的最大挑战在于窜货问题，一方面窜货使得3C厂家的价格体系逐步被打乱；而另一方面，也势必损害某些经销商利益，导致分销渠道生态系统的不平衡。
更为重要的是，3C产品是耐用品，大都需要售后服务。
尽管许多3C企业都自建售后渠道，但在更为广阔的三四线市场，分销商、渠道商在承担销售功能的同时，还承担着售后、维修等职能，而窜货的商品不会纳入到它们的服务范围之内，这势必会影响到消费者对品牌的美誉度。
在发现电子商务引发的窜货问题之后，赵为民与创业同事们把五百城的模式看作是解决窜货问题的最有效方式，简单来说，就是“一城一网，本地服务”。
具体的方法是，五百城获得厂家授权，在各个城市选择某品牌唯一的经销商合作。
五百城负责建设提供交易的信息、资金流平台，一旦有客户在五百城下单，五百城会将该订单转交给当地的经销商，由经销商负责配送，乃至后期的维修。
自今年7月上线以来，五百城仅仅4个月便开通了包括北京、上海、广州在内的62个城市。
赵为民透露说，他们计划能够在5年之内覆盖到中国500个城，做到真正的“五百城”。
这样看来，五百城商业模式的优势就是“轻与快”。
传统电商从采购到上架要资金预算、计划采购、运输进仓、分仓入库等环节，需要大约一周左右，也需要采购资金占用、跨区物流与售后、仓库建设、库存消耗等成本，每一项环节都要配备相应的工作岗位。
而五百城模式，由于借助传统供应链的资源，则省去了这些环节与成本。
当然，赵为民也坦言，目前五百城还是探索阶段，从现有的销售规模来看，它与京东商城代表的模式根本没有可比性。
另外，他算了笔账，要服务50万消费者，五百城需要约100个供应商；服务北京这种500万消费者的城市需要约300个供应商；要覆盖全国5亿多消费者，需要约10万个供应商。
如此庞大的供应商数量，管控会成为必须面对的问题。
借“舟”出海
谢璞
2010年，中国对美出口贸易为3018.5亿美元，预计今年将突破4500亿美元。
庞大而繁荣的数字背后隐藏着中国对外贸易的尴尬。
中国对美贸易更多只是加工、贴牌，很少有中国制造商进入美国零售市场。
如果有外贸公司进入美国零售市场，哪怕只有出口总额的1％，也是百亿级的市场。
这是四海商舟对市场前景的描绘。
与传统的阿里巴巴、敦煌网这种外贸型电子商务不同，四海商舟为中国制造者提供的是电子商务代理运营模式，他们试图将贴着中国品牌的商品卖到美国。
应该说，外贸型电子商务，从阿里巴巴开始发展至今，已经为中国企业解决了信息流问题。
然而这种模式已经无法满足品牌商对于市场的要求，如今，越来越多的外贸型公司对于电商提出了“个性化”、“一体全包”的要求，并试图将产品设计与营销掌控在自己手里。
目前，四海商舟已经为凡客、李宁等B2B、B2C以及许多尚未“触电”的传统品牌商一共200多家品牌提供了海外营销的服务。
这其中包括，海外市场分析、中期网站服务器架设、海外整合营销推广以及后期物流仓储在内的一体化解决方案。
掮客e传
谢璞
返利网的商业模式并不复杂。
简单来说，用户通过返利网端口进入B2C网站如京东商城、亚马逊中国等进行购物时，可以获得返利网给予的积分，当积分累积到一定规模便可以折现返回。
折现返还给消费者的实惠实际上是B2C网站支付给它的广告费用，而返利网的收入来自于其中的利差。
2007年，不到26岁的葛永昌在工作之余研发了返利网。
当时，同济大学工程系毕业的他已经有了5年多的互联网技术从业经验，一次偶然的机遇，葛永昌邂逅了美国Pactec软件，一个能够给企业带来订单，还能帮助用户省钱的赚钱软件。
仔细研究Pactec的模式之后，葛永昌意识到，这种一举三得的模式似乎也可以运用在B2C领域，他便在工作之余，自己开发了返利网。
在葛永昌看来，返利网与XX或者其他B2C广告不同，最大的优势便在于提高了商家的用户转化率。
普通的购物网站用户转化率只有千
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