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君联资本
学习能力的培养：
从君联资本的建立说起
——摘编自君联资本董事总经理、首席管理顾问王建庆讲话及联想之星创业CEO特训班讲课内容
2013年1月总第4期[特别策划]
2000年初，联想控股的一支11个人的小分队踏入了全新的投资领域，这完全不同于联想已经有过很多辉煌、打下大片江山的IT领域。
尤其是起步阶段，有不少人怀疑过：
这个小分队最终将是立下赫赫战功的一支奇兵，还是让人扼腕长叹的一群先烈？
10多年过去了，这个问题早有答案。
这11个人的小分队最终成就出国内VC界头排中的佼佼者——君联资本（2012年初正式更名，之前叫联想投资）。
在联想控股奔向中期战略目标的路上，柳总高度评价君联资本“立下了奠基的功勋”。
而10年前的这些门外汉们，财务人员、销售骨干，又或者还只是联想管理学院的老师……早已经一个个演变为在投资领域内能“写菜谱”的专家。
是侥幸运气吗？
如果不是，那又是什么让巨大的跨越发生了呢？
相信看过以下的文章内容，会帮助大家有一定的了解。
2000年3月，联想执委会宣布要进入投资领域，要成立一个先头部队。
这个先头部队只有11个人，有当时业务发展部的同事，还有管理学院的同事，这里面没有一个人从事过投资业务。
11个人分了三个组，第一个组尝试去做投资，第二个组对投资模式进行研究，第三个组是我这样来自管理学院的，研究联想历史。
这就是我们当时的情况。
凡事怕研究
要做投资了，我们面临很多问题：
到底用一个什么样的模式去做投资？
这个行业里有没有成功者，他们是怎么成功的，为什么能成功？
中国的现状是什么，中国的机会在哪儿，障碍在哪儿，我们是谁，我们有什么，我们怎么做？
带着这些问题，我们在2000年做了大量分析研究，研究了美国的风险投资历史、成功案例和中国的风险投资现状，分析了政策、法律、法规环境和上市、M&A等退出通道问题。
2000年10月，筹备组完成基础调研，并全部形成报告。
这里面为什么要研究联想历史？
联想要用积累了16年的经验帮助创业者成功，我们至少要先了解和理解。
而且这么多年联想的经验教训，柳总也希望能够认真总结并分享给其他的创业者。
为什么要做这么多研究？
第一，这是联想的经验，就是柳总说的“要把事情想透”，要“一眼看到底”。
第二，怎么才能一眼看到底？
我们这些人都是外行，没有一个是做过投资的，柳总鼓励我们的话就是“凡事怕研究”。
所以那一年我们就拼命研究，希望解决“看到底”的问题。
第三，谁来研究？
我们的体会是“谁做谁研究”，研究过程，做事的人“收益”巨大。
这些基础性研究让我们明确了联想做投资的战略选择——即做积极主动的风险投资。
另外，在这个过程中，尤其是在对联想案例的研究过程中，我们反复理解企业的运作规律，形成了“房屋理论”，加深了对管理三要素的理解。
所以2000年，君联资本公司还没有正式宣布成立的时候，我们已经形成了一个对CEO和班子的考察要素表。
学习是一种生活方式
君联资本一切从零开始。
最初的创始团队完全没有投资专业背景，全部来自联想内部。
这样的情况下如何才能塑造一支投资行业的专家团队？
首先要考虑清楚的就是我们要做一家什么样的投资公司。
在愿景和使命明确的前提下，我们提出自己的文化理念和投资理念。
曾经有创业者问我，企业文化是不是找咨询公司来做，我想说，咨询公司可以带来一套方法论，但是文化的内涵是谁呢？
是企业家自己的。
而我们所倡导的“富而有道”，有三层含义：
第一，我们的员工要恪守职业道德；第二，我们跟被投企业、或潜在的投资对象之间是合作伙伴，我们一起成长，这是我们对创业者的态度；第三，我们的投资要对社会有益。
投资需要冷静，而创业是要有激情的。
我们所有人都是从零学起的，这意味着全身心的投入和超人的付出。
朱立南（联想控股有限公司总裁、君联资本总裁）在公司成立四五个月的时候主持过一次全员培训。
题目是：
学习是一种生活方式。
其中谈到了很多需要学习的东西，除了知识技能，还说到了做人的修养和境界。
从那开始，“恶补”就成了我们这个团队唯一的选择，也是最好的选择。
在整个学习过程中，复盘非常重要。
风险投资是一个高回报、高风险的行业，失败在所难免，关键是我们怎么对待这些失败，如何从中吸取很多的教训。
比如说怎么看人，正是在这些复盘中我们总结出“事为先、人为重”。
在这个过程中，整个团队不断学习、总结、实践，这就是我们所倡导的“学习是一种生活方式”。
这些复盘给我们带来了什么呢？
对战略的复盘，让我们目标更加清晰；对策略的复盘让我们更客观地认识现实，认识自己，让我们的策略更务实；对单个项目的复盘丰富了我们的经验，至少让我们把所有交过的学费牢牢记住。
在整个复盘当中，柳总最常提醒我们的一句话，“千万不要刻舟求剑”，别把一时一地的认识就当成规律。
君联资本出世：
联想的重新“联想”
2012-02-18 来源:
21世纪经济报道（广州）
2月16日，联想投资弃用旧中文名，更名为“君联资本”。
这一天是农历正月二十五，春节最后一个节日“填仓节”。
在旧时节，这是个祈求来年五谷丰登的大日子。
于君联资本而言，应也有此意。
这家公司的新Logo用了绿竹，“竹子给人的印象除了虚心、有节，更有蓬勃向上、蔚然成林。
”君联资本总裁、董事总经理朱立南解释说。
在16日的新闻发布会之前，朱立南和陈浩分别接受了长达2个小时以上的采访，不仅详细解读联想投资改名前后的种种考虑，同时也对新生的君联投资2012年的投资策略进行了解答。
创业11年后“基于自我觉醒？
”
若站在时间的洪流之上观察，这仿佛是一个宿命式地回归。
2001年4月联想决定做VC之时，“就曾考虑过是否使用非联想的名称”。
在其内部，“君联”也早在2003年用于其所管理的基金。
11年后的“回归”，在君联内部只轻描淡写地归纳为“避免与联想控股、联想集团在业务方面的混淆”：
比如做电脑的联想集团往往被质疑“为何投了大农业”，境外媒体则往往把这家VC基金管理公司直接翻译为“Lenovo”（联想电脑品牌），因为后者更有名。
倘若仅仅因此，缘何如此劳师动众？
据其内部人士透露，更名君联资本事宜启动于近两年前，不仅延聘了第三方机构用于评估更名带来的利与弊，其市场公关活动更可能延伸至未来两年。
外界粗浅评估其此次更名的品牌传播费用以亿计。
“绝大多数被投企业、LP们都不认为更名会有实质性的影响。
”朱立南说，其一只是改了中文名，英文名（LegendCapital）仍维持不变；其二内核并不变，即与联想控股的关系不变；其三对被投企业而言，他们接受的是公司旗下基金的投资，“名字往往五花八门”而并不是联想投资。
一个最直接的指向，或许就是为联想控股上市铺路。
颇为巧合的是，联想控股董事长柳传志在当天更名仪式现场说，联想控股将在4月份公布“规模庞大的整体上市计划”。
恰恰也在2年半以前的2009年9月，在引入第三方股东泛海集团后，联想控股就宣布将于2014年到2016年间整体上市。
这不过是个猜想。
对于其团队而言，“联想投资让我们迈出了做VC的第一步，但11年后我们需要更清晰的自我身份”。
更名只是一个环节，“更大量的工作则是要对联想投资是其的品牌内涵做系统的梳理。
”在其办公室接受本报记者采访时，朱立南说，这包括了对投资策略、投资哲学、管理制度、企业文化等等的梳理。
他左手边的墙上，镌着这家公司的十六字核心理念：
富而有道、人才资本、团队制胜、创新精神。
“去联想化？
”
至少从表面看，更名这件事并没有改变君联资本与大联想的关系。
或者说从一开始，更名这件事情里就有联想控股的影子：
君联资本“不可能自说自话去做”，一开始获得柳传志的认可、支持便是起步工作。
“只是改了一个名字，背后所有的事情都没有变化。
”君联资本总裁朱立南说，其仍然是联想控股的成员公司：
控股不仅是基金管理公司（GP公司）的第一大股东，迄今也仍是其最大的投资人。
然而，即便君联资本想要从大联想中脱身而出，也并不容易。
在广为流传的故事中，这样描述君联资本与联想系关系的起源。
2001年成立联想投资时，第一期3500万美元的基金全部来自联想控股，后者在其后的几期基金中的占比尽管逐步下降，“但绝对值还在上升”。
2002年，联想投资募集二期美元基。
很多人都很坦率地告知朱立南，“是因为联想才敢把钱放进来”。
初期由于基金规模比较小，而又想多培养些人，所以管理费往往不够。
“也是柳总借给我，先给大家发工资”。
朱立南说。
对君联资本而言，联想这个名字贡献的并非只有资金，“它使我们有了10年的丰厚积累”。
对一个没有投资经验、没有历史业绩的新基金，联想的品牌效应、IT经验以及方法论都是君联起步的力量来源。
即使今天，君联的核心价值观以及“事为先、人为重”的方法论仍与大联想保持着高度同步。
但这又远非“单向”关系这么简单。
在联想从原有的IT行业进军其他领域的进程中，“君联资本是最先的实验者。
”柳传志说，其也是整个联想系股权投资最早、最直接的经验提供者。
如今其又深深粘连在整个大联想股权投资版图中。
一个最浅显的证据就是朱立南的身份不仅仅是君联资本的总裁，同时也是联想控股的常务副总裁，也在联想控股直投业务的决策委员会中。
“这可以说是君联资本在过去2年内唯一的变化。
”朱立南解释说，他在君联资本和联想控股中配置的精力是一半一半。
作为投资机构，君联资本与联想系旗下的其他投资平台，联想控股直投业务、弘毅投资乃至做天使投资和培训班的联想之星，在业务上都颇多勾连。
“在联想大家庭内部，我们称之为‘三军互动’”。
柳传志说。
最直接的案例就是已经申请在美上市的神州租车，最初是君联资本的投资案、后来推荐给了控股直投业务部门；其在特殊极早期项目上的投资，也可与联想之星互动；而与弘毅投资的联合投资项目，按朱立南的说法就是和赵令欢“分配下投资额度的事情”。
“重新联想”
然而君联资本与大联想的关系，确实又有着微妙的变化。
仿佛成人礼前夜的少年，面对父母、家庭时的那种表情。
这从它对“君联”这个品牌的释意中即可见一斑：
联除了“源于联想”这个基础外，更侧重“联合、联盟、合作”。
“君联的联，是要把LP、GP、被投公司，以及他们的今天、明天联在一起，也意味着把股权投资和中国的宏观经济、中国的经济增长联在一起”。
全国社保基金理事会副理事长王忠民期许说。
这种抱负，岂是11年前初创的联想投资可想象的？
当年3500万美元的一期基金，原计划是用来交学费、学习如何做VC的。
据君联资本提供的数据，其目前管理的基金总规模超过130亿元，其中2只人民币基金共计45亿元以及共计8亿美元的5只美元基金。
“五期美元基金、二期人民币基金都是超募”，朱立南指出，也就是说君联资本能够挑选LP。
与当年联想控股是其唯一LP不同，其目前长期合作的LP超过20家，其中全国社保先后投资了其两只人民币基金。
这有赖业绩的支撑。
君联资本2001年开始投资的一期基金基本已经退出，“基金的整体回报超过7倍”，其首席财务官王能光说，IRR（internalrateofreturn，内部收益率）年均30%左右。
“全球最好的VC就是那些连续10年、20年IRR保持在这个水准的机构”。
据内部人士透露，君联资本的二期基金整体回报率预计与一期持平；三期基金也已经进入收获期。
截止2012年1月，君联资本所投企业超过140家，其中20家上市。
公平对待所有LP，与LP保持透明、友好沟通的原则，势必要求君联资本重新考量与控股的关系。
因此虽是GP公司的董事长，柳传志却不介入君联资本的投资决策，朱立南开玩笑说：
“柳总风险偏好更大，所以我们不带他玩”。
一旦发生与联想系有关的投资行为，无论是联合投资、把所投项目卖出控股，君联资本的管理团队都必须征询顾问委员会的意见，后者由LP代表组成。
基金规模的变化也使得朱立南希望君联资本能“更野一些”。
他说，“我们现在鼓励极早期投资，单笔几百万美元的投资即使投差了也赔得起。
”作为首席投资官，陈浩却依然很难看到“让人兴奋”的的案子。
“这有赖于团队更勇敢、更愿意承受风险”。
然而要促成这种变化，却也并那么不容易。
创办君联资本的三位核心人士，朱立南、陈浩和王能光都出身联想集团，“从十块钱毛利中赚取两毛钱净利”的产业经历决定了君联资本从骨子里是审慎的。
尽管君联资本的组织架构变化巨大，团队规模从最初的3个人扩张到现在的70余人，其14名董事总经理（ManagingDirector）只有5人来自联想内部。
但新鲜血液的加入并没能冲淡联想的这一烙印。
君联资本无法走向松散的合伙人联盟。
在提高风险阈值与保持联想系强调集体智慧、注重内部选拔的制度、文化之间如何平衡？
此次更名或许也是思考的一个开始。
君联资本投资策略
2012年02月16日新浪财经微博
投资主题与阶段
专注于在重点领域内的创新与成长机会
重点投资于初创期和扩展期中小企业，兼顾种子期的项目
增值服务
在建立互利互信的伙伴关系基础上坚持投资者本位，并通过积极主动的增值服务创造价值，促进已投企业创新与成长，帮助创建一流的公司。
君联资本将有效的利用大联想的各项资源与品牌影响力为被投企业提供帮助与支持，做一个有价值的好股东
君联资本的合伙人多具有产业和企业的工作经验，将在被投企业的董事会中发挥积极作用
君联资本设立了专门的内部顾问团队，将在人力资源管理、财务运营管理、业务流程管理及法务等专业方面为被投企业提供辅导和帮助
君联资本拥有对国内A股中小板和创业板、香港联交所、美国纽交所和纳斯达克（微博）交易所等多个资本市场的上市经验，将帮助被投企业选择正确的上市策略并成功登陆资本市场。
区域发展与合作
君联资本目前已设立上海办事处和武汉办事处，在深入挖掘区域投资机会的同时也为被投企业的业务拓展提供帮助
君联资本将联合部分有限合伙人共同对项目进行投资，为企业的发展提供长期的资金支持
君联资本在投资业界拥有广泛的人脉和合作基础，与同行共同投资，共创多赢
更名只是第一步君联资本谋“更大胆”
2012年02月17日来源：
经济观察报作者：
胡中彬
曾经让联想集团[3.33%]CEO杨元庆非常头疼的一件事是，常常有人张冠李戴，将联想投资最新的投资动向拿来问他，让他很多时候哭笑不得。
外界对于联想投资在联想家族中的角色一直有所混淆，尤其是在其母公司联想控股也开展多元化的投资业务时，这种混淆显得更加频繁。
这也促使了柳传志、朱立南等人决定为联想投资更名的决心。
于是在2月16日，联想投资舍弃了创立伊始就使用的公司名称，启用了崭新的名头——君联资本。
联想投资总裁朱立南一再强调，改名只是为了区分联想控股、联想集团，除此之外，新的君联资本的本质依旧是原来的联想投资。
这对于尚缺乏一鸣惊人知名案例的君联资本而言，也是其有意识地寻求改变多年来谨慎保守的作风的一个插曲。
减弱的联想烙印
大约在一年前，联想投资内部就已经开始筹备起了更名的事宜，并请来了专业品牌顾问公司，重新梳理新名称的品牌内涵，向被投企业解释更名原因，连平素少有露面的朱立南也多次与媒体交流等等，这都足以显示出要舍弃这个沿用了十一年的公司品牌着实不易。
事实上，“联想”的品牌在国内外都有十足的影响力，这在联想投资的发展历程中亦起到了重要作用。
智基创投总裁陈友忠也透露，联想投资最初成立时也曾纠结过是否要用“联想”的牌子。
“联想投资在最开始做创投的时候，去海外能够募集到基金都是因为别人信任‘联想’的能力。
”朱立南称，君联资本得到了联想系资源的全力支持。
不仅仅在募资方面，联想的品牌也往往成为联想投资在投资项目时许多企业所看重的重要因素，尤其是一些民营企业和联想绑定在一起后，更容易获得地方政府的信任和优待。
用朱立南的话说，除了钱和人都是联想控股给的外，君联资本的核心价值观都是出自于联想。
曾经身上有着非常厚重的“联想烙印”，而现在来看，这种“联想”的印记正在渐渐减少。
君联资本第一期的美元基金3500万美元全部都是来自联想控股，联想控股是最初唯一的LP，而现在，随着君联资本LP的增多和基金规模的扩大，联想控股的资金在单期基金中的占比已经大幅度降低。
最初君联资本是在大IT行业内四个领域展开投资：
电信网络设备、企业应用软件、IT服务、半导体芯片设计，这些正是IT产业背景出身的联想系的老本行，而现在它的投资范围已经大量扩展到了多个非IT领域，现代服务、医疗健康、消费品、清洁技术、先进制造等。
据了解，目前，TMT领域的投资金额已经仅仅占到君联资本总投资额的四成左右。
君联资本创立最初只有三个人，全部来自于联想集团，尽管其人才培养机制上也沿用了柳传志的“高级管理人才主要依靠内部培养”的思路，但事实上，君联资本从联想系外部获取的高管人才已经大幅增加。
君联资本合伙人、首席投资官陈浩称，现在的14个合伙人中，已经仅有5个出自于老联想。
背靠大树好乘凉，君联资本对老联想的招牌表现出了纠结的心态，虽仍旧在联想家族的体系下，控制权、文化等诸多方面依旧和老联想一脉相承，但是，“君联资本也希望能够有更加专业更为独立的形象呈现给外界”，陈浩称。
但外界对名称的误会一次次让朱立南啼笑皆非。
当联想控股传出陈绍鹏领军农业投资的消息，有董事会成员询问朱立南怎么搞农业去了。
“不管是联想投资，还是联想集团，境外媒体就直接翻成Lenovo，因为Lenovo在全世界影响比较大，所以会有很多混淆。
另外联想控股也在做核心资产的投资，虽然投资行为不一样，但是如果一直用的话，还是会有些别扭。
”朱立南开始觉得别扭起来。
在和柳传志商量并得到认可后，联想投资开始进入了更名的筹备期。
将近2年时间，做了很细致的沟通和调研，最终决定更名为君联资本。
谨慎者谋变改变的还不仅于此。
一个有意思的细节是，联想投资曾提炼出一个四句十六字的文化理念，最后一个原来是“创业精神”，而在去年，这一句也被稍做改动，取而代之的是“创新精神”。
一字之差，却显示了联想投资在十余年探索之后对自身新的理解与诠释。
在一定程度上，联想投资希望摆脱一直以来留给外界的“谨慎保守”的形象而能够变得更大胆，步子也能迈得稍大一些。
联想投资前两期基金已经基本到期，年化收益率约为30%。
但在众多业内人士的眼里，联想投资是个名副其实的谨慎者，多年来不论是发展战略还是投资策略都非常谨慎。
很多状况被用来佐证，君联资本成立十一年来，一直处于行业第一梯队，但截至去年年底，共募集了五期美元基金和两期人民币基金，规模总共相当于130亿元，这样的资产管理规模增长速度在业内同比并不能称得上快。
而在国内基金同行在区域渠道布局上快马加鞭的同时，君联资本在区域渠道的扩张上也显得有些谨慎，自2003年开办上海办事处后，也才在去年于武汉开设了第二个区域性办事处。
在去年结束的人民币二期基金35亿元的LP中，除了联想控股和社保基金各投资了10亿元外，也都是国内机构投资者，民营企业、富有家族等这些已经成为很多同行目标LP的群体则并未受到联想投资的青睐。
一般而言，PE投资时更侧重于发现问题，而VC则理应更注重发掘机会。
对于风险投资而言，对风险更强的承受能力往往也就意味着放大了潜在的收益。
但君联资本过往很长一段时间都更如一个风险厌恶者。
而让朱立南等人非常遗憾的是，君联资本至今尚未发掘到诸如国外google、facebook，国内XX、腾讯等这种一鸣惊人并带来惊人回报的项目，这也和君联资本素来谨慎的作风不无联系。
错过了俞永福的UC WEB应该算是一例，而京东商城或许又会是另一例。
其实君联资本在很早的时候便和刘强东有过接触，但当时君联资本显得过于谨慎，早年其投资的卓越后被亚马逊收购为其留下了阴影，让君联资本对电商平台类公司持并不乐观的态度，最终与京东商城也失之交臂。
外界一直认为，君联资本的这种谨慎风格与其本身源自于“卖十块钱只能赚到两毛钱”的实业背景出身有关。
朱立南、陈浩等人都未否认君联资本谨慎风格的事实，并坦言正在寻求着一些突破。
陈浩也坦言，在投资决策委员会上，他是最为“消极”的，原因就是在于“令人惊喜的项目太少，能够赚一些钱的项目太多”，他也认为，由于君联资本强调团队合作，其投资决策机制是所有合伙人共同参与决定的，现在合伙人众多，在一些项目的评判上也往往会变成“挑刺”的更多，这也使得他们在项目投资上也形成了谨慎的风格。
“我一直让他们能够更大胆一些。
”朱立南直言。
对于君联资本而言，现在对风险的承受能力实际上已经倍增，最初基金规模较小，连拿出较少的投资金额也不敢轻易去承担风险，但现在基金规模已经倍增，自然有更强的风险承受能力，对于早期项目的投资也能更有空间。
因此，从后期的美元基金开始，君联资本也开始有意识地加大了在初创期项目的投资，并专门在四期美元基金后改变了以往的投资决策机制，即在初创期项目的投资上，只要有两个合伙人同意便可以投资，而非所有合伙人共同参与决策。
君联资本高管：
专注创业早期投资
21世纪经济报道杨杨北京报道2012-02-25
如果是国内项目，我们会优先考虑能否改为离岸架构，如果企业愿意，我们会鼓励他做JV，让美元基金也有机会投资。
“中国VC行业，整体而言我没有感觉到有什么特别的变化。
”君联资本总裁朱立南说，虽然寒冬、过热众说纷纭，但其认为都属于“正常的行业周期”。
若不是此次LegendCapital（以下简称LC）中文名改为“君联资本”（以下简称“君联”），朱立南这位当家人鲜少出现在媒体面前，何况“我通常不谈对未来经济的预判”，恐怕贻笑大方；包括首席投资官陈浩、首席财务官王能光在内的核心班底更不可能齐齐接受本报记者采访。
然而全球经济不好、LP们捂紧口袋、资本市场不给力等外部因素，确实又是VC们必然要考虑的问题；这些年又有“国内本土VC/PE的迅猛发展、投资产业的百花齐放”这样的新动向。
趁着改名，LC是否也会调整策略以应对？
“我们的投资主题随着中国经济的发展做了一些调整。
”君联首席投资官陈浩说，从原来专门投IT发展到现在覆盖医疗健康、清洁技术、现代服务、先进制造和消费品等六大领域。
但这无害于其投资哲学的变化，“能长期、持续为投资人带来回报这一点是非常重要的。
”朱立南说，“我一直相信‘富而有道’。
”希望LC不仅仅只是资本家，而是通过努力赚到该赚的钱，真正对LP、对被投企业有所帮助。
“与LP长期合作”
到今天我们总共投资了130家企业，其中20个通过IPO退出，还有十来个是通过并购的方式退出的。
《21世纪》：
去年PE募资缓慢。
君联新募的第五期美元基金、第二期人民币基金进展如何？
王能光：
我们的募集都很顺利。
去年5月我们的人民币基金已经募集完成，规模35亿元。
我们的两期人民币基金中，都有社保的投资。
第五期美元基金总规模是5亿美元，2011年3月就募集完成了。
无论美元基金还是人民币基金，实际上都是超额认购的。
比如募集第五期美元基金时，投资人的意愿是7-8亿美元，第二、三、四期的LP们陆续都对这只基金进行了投资。
相对于过去LC只有联想控股一家投资人，截止到第五期美元基金，我们境外的投资人已经有30多个，国际上几个大的家族基金都在里面。
《21世纪》：
LP的热情肯定是与我们的投资业绩有关系。
LC过去11年的业绩如何？
王能光：
我们的第一个基金从2001年开始运转，目前已经完成了所有周期，基金整体回报率超过7倍。
二期、三期基金也已经进入收获期，情况都不错。
整体回报水平进入业内前25%（前25%分位线，TopQuarter）排名应该没问题。
到今天我们总共投资了130家企业，其中20个通过IPO退出，还有十来个是通过并购的方式退出的。
《21世纪》：
LC对LP有挑选权。
那么我们的选择标准是什么？
我们占据主动，又会怎么和LP们沟通？
王能光：
刚才谈到投资人的变化，实际上是LP根据我们的投资业绩、投资方向做出的选择。
当然我们也有意愿选择能长期和我们合作的LP。
朱立南：
比如境外LP，首先要有明确的亚洲战略，不能今天投亚洲下期却又不投了。
否则会在LP市场中造成误解，以为是我们业绩不好。
另外其必须有亚洲负责人能与我们及时沟通；第三点就是要充分信任。
而国内的LP，我们则要求至少能坚持某些重要的条款，比如CapitalCall不能随意展期。
与LP的关系非常重要，即便你的业绩
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