OEC管理法方法小结.docx

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OEC管理法方法小结

OEC管理法方法小结

在OEC管理法中最重要的一条，就是通过严格的管理制度，创造一个非常好的管理机制和管理环境，让所有的人在这样的机制下说真话。

在企业管理中创造一个说真话的环境，是管理学的一个实质性的问题。

OEC的管理模式恰恰就形成了这样一种自主管理的模式。

1.一个核心

市场不变的法则是永远在变，要不断提高目标。

2.三个基本原则

①PDCA———闭环原则，螺旋上升。

OEC管理法中有一个很关键原则，就是PDCA———闭环原则，对于所有的工作，每一个人，每一个部门都要计划、实施、检查、纠偏。

并且在日清日高的过程中要不断地螺旋式上升，就要求不断地优化原有的制度，找出薄弱环节来进行改良。

②比较分析优化原则：

根据材角原理，找出薄弱。

③80／20原则，关键的少数，制约着次要的多数。

20%的主管要负绝大多数的员工的责任。

3.解决问题三步法

紧急措施、根治措施、补救措施。

【案例】

1995年，在青岛有一位老太太，在天气最热的时候购买一台空调。

她雇一辆出租车把空调运回家。

因为海尔刚刚开始从事空调项目，安装到位、服务到位等当时还都没有。

出租车到了楼下老太太就上楼去叫人，当她上楼叫人时候，空调被出租车司机拉走了。

老太太非常生气，这是海外的儿子给她寄来的钱买空调，天气还很热。

于是老太太就写了一封信投诉到青岛日报社。

青岛日报社接到了这篇投诉信之后，记者也很生气，就写了一篇文章，评价出租车司机的这种行为，在青岛日报登出来。

这篇报道被张瑞敏看到之后，就把这篇报道拿到办公会上去讨论，这件事的发生与海尔有没有关系？

当时几乎所有的管理人员都说没有关系，事实上现在很多的企业都会这样认为。

但是张瑞敏就认为这件事情与海尔有关系。

如果送货上门安装到位，这样的事情就不会发生。

海尔管理层的干部有这样的一种习惯，就是如果事情的发生与海尔有关系的话，那么先罚谁？

先罚的是领导干部。

于是张瑞敏自己拿出五百元钱，每一层的管理人员都拿出一部分钱，最后企业又补贴一部分钱为老太太买了一台空调。

这件事情解决的第一个步骤就是先把空调送到老太太家，对老太太说一声抱歉，把它安装到位。

按照日常解决问题的三个步骤，送货上门安装到位还没有完；第二步就是是什么原因造成这件事的发生？

因为我们没有送货上门安装到位的服务体系。

最后根治措施就是提出从今以后空调一定要送货上门安装到位的口号。

机构上还成立了一支庞大的安装队伍，随后在所有的销售体系中就形成送货上门安装到位这样一种机制。

4.5W3H1S

就是对于所有的问题都去问一问为什么？

何时何地这个问题造成了多大的影响等。

5.6S清理、清洁、整顿、整理、安全、素养

在海尔的每一个车间里都有叫做6S大脚印地方，是一块绿色的一米见方的油漆方块，在它的上面都挂着6S的内容，每天都有一名员工在下班后站在这儿，他就是最差的员工。

最开始，海尔是让最差的员工站在6S大脚印上，然后去检查自己当天的工作，安全做到了没有，素养提升了没有，清洁有没有做好，工位上的清洁、整理是不是做好了，那么整顿是不是做好了。

在海尔刚刚成立的时候，一直坚持这样做。

今天，6S大脚印上再一次站出的是最优秀的工人。

【自检】

通过对OEC管理法的学习，你认为关键是学习它的哪一方面？

谈谈你的体会。

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海尔国际化的七大秘诀

海尔国际化做得非常成功，张瑞敏带领着海尔已经在全世界60多个国家和地区开始布点，它整个的布局为我们国家进入WTO之后，能够迅速在全世界占领世界市场，应该说提前走出一大步。

海尔国际化成功的七大秘诀：

国际化的目标：

创世界名牌。

国际化原则：

流程再造化；结构网络化；竞争全球化。

国际化的方向：

●三位一体的本土化：

设计、制造、营销。

●三融一创：

融智、融资、融文化、创本土名牌。

●个性化：

推出B2C全球控制模式。

国际化的灵魂，文化的延伸。

国际化竞争力：

速度。

国际化风险防范：

先有市场，后有工厂。

国际化的策略：

播种、扎根、结果。

【案例】

2001年在每年一次的全球海尔企业经理人大会上，美国海尔集团的一个贸易公司的总裁，提出美国人喜欢的两种款式的冰箱。

当他提出这个设想之后，海尔冰箱研发部门的四名研发人员，加班加点，17个小时这个样品就被拿到全球经理人会上进行展示，所有参会的人都非常震惊。

这样的一种速度，就是全球很多老牌的大企业都做不到，这是海尔进入国际市场之后一直要求自己做的。

在海尔的国际化发展战略中，它的一个始终不变的方针是先难后易，先攻发达国家，再进入发展中国家。

【本讲总结】

本讲介绍海尔发展的历程、三个发展战略阶段及海尔国际化的秘诀。

海尔在企业整个发展过程中，始终坚持以品牌战略为核心，来构建其它的发展战略，当它的产品和规模，以及它的产品的质量，还有企业的一些利润，与品牌战略发生冲突的时候，总是非常坚定地以品牌战略为核心。

这是海尔在17年的发展战略的一个核心问题。

【心得体会】

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海尔企业文化的传播方式和传播机构

1．建立海尔文化中心

海尔有一个从建厂初期就成立的海尔文化中心，海尔的文化中心一直伴随着企业从小到大，从弱到强，为海尔的对外扩张，为海尔的快速发展起了巨大的作用，还被称为海尔文化的先行者。

就在海尔的几次兼并过程中，海尔文化中心总是首先派出人，与被兼并的企业沟通海尔的文化，海尔的理念。

2．《海尔人报》、《市场快报》、《海尔新闻》是海尔文化中心创办的报纸，是集团

的喉舌

海尔有这样几种报纸，一是《海尔人报》，二是《市场快报》，三是《海尔新闻报》。

这些报纸是由海尔文化中心创办的，是海尔集团的喉舌，主要负责将海尔的文化理念、管理思想、价值观，过报纸的形式注入到整个组织中，它主要通过表扬、批评和大讨论的方式，把一些文化理念传播到所有的员工心中。

例如在《海尔人报》里就有一条批评的栏目。

如果在一个阶段内，海尔报上没有批评，只有表扬的话，那么下一期的报纸上要批评的人就变成海尔文化中心，《海尔人报》的负责人。

3．创办海尔大学

海尔还成立海尔大学，各级管理干部，各级管理人员都要定期的到海尔大学去上学。

在海尔大学读书，不仅仅是学知识，更多的是去感受海尔的文化，海尔的经营理念。

4．海尔的文化和理念还通过各种生动活泼的方式轻松地走进每个海尔员工的心中

海尔文化的传播还有一些非常独特的方式，一些生动活泼的方式，海尔的文化和理念轻轻松松地走进了每一名海尔员工的心中。

例如：

◆海尔厂内环境的布置，车间内，厂房内到处都是海尔精神文化理念的标语，用大幅的彩色画片贴在厂房内。

像这样的一些口号：

“我是海尔，我微笑”，这幅标语就预示着海尔人的一种精神，我是海尔人，我要微笑，我对客户、对同伴、对领导、对下属都要微笑，把一种欢乐带到了海尔人中。

◆海尔员工的工作服上都画着一张小小的笑脸，那么这种笑脸也预示着海尔的一种文化：

团结、进取，所有的人因为那愉快的笑脸往往有一种好心情，好心情是在好的制度下产生的。

◆海尔还有文化手册，人手一本，这里面记载着海尔的理念、精神、价值观、奖罚标准，每一位海尔人都把它带在身上，随时可以去学习，了解自己的文化。

◆海尔还有一种漫画，在海尔的事业部、车间、厂房的出口，都可以看到大幅的宣传栏，这些宣传栏由一幅一幅的漫画构成，漫画顶上写着来自海尔的画和话，每一位海尔的员工都可以把自己理解的海尔文化、管理模式和海尔的先进事迹，利用漫画的形式把它画出来，展示出来。

在海尔走向全球之后，很多外企的海尔员工都接受了这一条，把他们自己对海尔的理解，用他们的话，用他们的漫画，挂在海尔的漫画栏里。

◆海尔有一片合欢林，是在海尔大楼的东侧，这样一片由青草、小树林和小水渠构成的小林子，这片小林子在海尔的高楼上可以看得非常清楚，刚好构成一幅世界地图。

每当海尔在和国内外的大企业合作，并且在当地建厂，回来以后都会在这一片林子尽头，再重新栽上一棵树，表明着海尔又走出去了一步。

【自检】

举出几个你的企业在文化传播方式、系统方面的例子。

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海尔企业文化的建设——核心价值观的建设

企业文化的建设离不开核心文化层的建设，因为只有有了文化核心层的建设，才会有一系列制度层面的建设，进而是表象层的建设。

所以研究企业文化的建设，最关键的就是核心层面的建设。

1．市场观的建设

那么核心层面的建设主要是哪些呢？

研究一个企业的文化建设离不开研究这个企业所面对的客户和市场，否则所有的企业文化将会成为一句空话，所以海尔有一句名言：

观念不变原地转，观念一变天地宽。

只有不断地观念更新，才有企业持续地发展，所以我们研究海尔的文化建设，应该紧紧地围绕着海尔的市场来进行。

【案例】

1996年10月，当时海尔在1995年兼并红星电器厂，它的洗衣机研发部门对整个市场调研之后发现了这样一个问题：

每年6月到10月的时间段是洗衣机生产的淡季，淡季的原因是什么呢？

整个市场上没有小洗衣机，都是大洗衣机，5公斤大的洗衣机，很多人在衣服穿薄后，洗衣服就觉得浪费水，浪费电。

并不是人们不想用洗衣机，而是没有适合的产品。

海尔有一句话叫做“只有淡季的思想，而没有淡季的市场；只有疲软的思想，而没有疲软的市场”。

于是在这种思想指导下，对市场经过调研，经过上百次的论证，经过200个日日夜夜的研发，终于有一种新型的小洗衣机走向市场。

这就是小小神童洗衣机。

应该说小小神童洗衣机是海尔产品的一个奇迹，上市45天销量就超过10万台，从1996年到今天，五年的时间销量已经突破200万台，被评为中国十大成功产品之首。

这都是海尔的市场观带来的，海尔的市场观就是创造市场。

在海尔的研发部门，经常说这样一句话：

市场的难题就是我们的课题，我们的研发就是要不断地满足消费者的需求，创造消费者价值。

也就是说海尔在市场的竞争过程中，不以价格战作为竞争力，它始终是去开发产品来满足消费者。

所以海尔始终是抓住市场，不断地开创消费者的需求和开创消费者的无形价值。

这是第一点，即市场观的建设。

2．质量观的建设

海尔的质量观是有缺陷的产品就是废品。

【案例】

海尔1985年曾经以砸冰箱事件闻名全国。

1985年海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病的76台冰箱拿出来，砸掉了。

通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高，在1988年12月就得全国同行业的第一块金牌。

拿到金牌之后，张瑞敏又给他的员工说，我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥运会金牌。

所以海尔的员工就树立起严格地质量观。

所有的员工都知道，我们要拿奥运会金牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球，质量创名牌。

1998年上海有一家咨询公司，调查上海的500名中外企业的经营者，当时提出这样一个问题：

你认为在市场上要想提升你的企业产品的竞争力的主要措施是什么？

当时被调查的500名经营者中的中国企业家，有83%认为提升企业竞争力最好的方法是降价，但是100%的被调查的外国企业家认为要提高质量。

就提升质量的这个观点来讲，中外的企业家观点差别比较大，但是海尔很早就意识到提高产品的质量是真正能够提高企业产品竞争力的手段，这是海尔的质量观。

3．营销观的建设

海尔的营销观从最开始的时候，就一直严格地遵循着先卖信誉，再卖产品，创造产品的功能价值。

【案例】

有这样一个被传诵的故事：

海尔空调的外机有一个机罩，一般是通过销售商把外机罩送给用户，让用户在夏季过去之后，把这个外机罩罩上，它能保护外机的压缩机。

但是有这样一个城市经销商，一年夏季过去之后，他们在一栋大楼的用户不知道的情况下，悄悄地把外机的保护罩罩到海尔空调上。

然后这件事就在这个城市流传开来。

这是海尔始终做到的一条，客户想到的我去给你做到，客户没有想到的我仍然替你去做到，坚持以美誉度来创造市场。

4．竞争观的建设

海尔的竞争观是只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场的主动权。

【案例】

大地瓜洗衣机

有一次，海尔对于山东的经销商进行调研的过程中，听山东的经销商说过这样的话，我们这个地方的农民，有的时候叫我们去修洗衣机的时候，就发现他洗衣机的下水管道被泥土堵塞，我们去问农民，农民说我们用这个洗衣机洗地瓜。

这件事情被反映上来之后，研发部门就提出，能不能生产一种洗衣机能够洗地瓜。

他们通过研发部门的研发、调整之后，就把洗衣机下面的下水道上增加一个网，设计两个下水道，就能够既洗衣服又能洗地瓜。

所以海尔不断地创新的观念，使得海尔始终能够保持高于竞争对手的水平，使得它能够掌握市场的主动权。

5．服务观的建设

海尔的服务观是用户永远是对的。

用户如果错了怎么办？

参看第一条，海尔的市场观。

6．出口观的建设

海尔的出口观是先难后易。

【案例】

早在20世纪80年代末期，张瑞敏第一次到德国的时候，他看到德国市场上的产品十分精致，就暗暗下定决心，我们一定也把我们的产品打入德国市场。

所以在20世纪90年代刚刚拿到全国行业内的金牌奖之后，海尔就开始做出国的准备。

他们用了整整一年的时间，才通过各种各样的认证和许可证。

就在他们1990年的产品第一次走出国门到德国的时候，德国人认为，日本的产品还没进德国呢，你们就能进来吗？

你们肯定不行，于是就拒绝中国的商品进入德国的大商场。

当时张瑞敏就跟德国的经销商商量，我们能不能做这样一个尝试，我们把我们冰箱产品的标签拿下来，你们把你们冰箱产品的标签也拿下来，我们共同把它放进商场里，如果客户不认同我们就拿回去修正，如果客户认同，我们就进到你的德国商场。

德国的经销商接受了这条建议，把中国的商品和德国的商品，以及其他国家的商品摆在一起的时候，消费者更多的认同中国的商品。

并且当年德国的一家（英文）杂志上登出，它的多项指标里，海尔80%的指标都合格，是所有参评的冰箱中项目合格最多的一家。

当年海尔在德国被评为质量第一名，德国一次就定了两万台冰箱。

海尔顺利地走向国际市场。

7．资本观的建设

海尔的资本观叫做东方亮了再亮西方。

这和很多企业为了防范风险就多元化经营的做法不同。

多元化经营是东方不亮西方亮，但是海尔始终坚持的一条是，我要做就做好，做一家好一家，所以是东方亮了再亮西方。

具体说有以下几点：

（1）要具备资产重组的条件，内部就要有一流的管理模式，对外产品

要有市场，行业内要名列前茅。

（2）重组是为了质的发展，而不是为了形式上的大。

（3）海尔15年的兼并及重组了18家企业，总额5．5亿元，家家成功。

海尔“东方亮了再亮西方”资本运营给企业带来更大的无法估量的发展空间。

8．技术改造观的建设

海尔的技术改造观始终坚持的是先有市场，再建工厂的理念，从来不盲目地去建市场。

9．创新观的建设

海尔的创新观，就是海尔的全体员工不仅产品创新，文化创新，而且观念始终都要保持创新。

就在海尔的热水器上市不久，他们对于全国的市场通过调研之后发现，上海的用电有一条制度，就是夜间12点以后，电费可以大大地降价。

于是针对这个制度，海尔及时地生产出一种热水器，叫定时热水器，只要定时之后，到一个时间段内，就可以自动启动热水器。

所以这种热水器一到上海，就非常被消费者认同。

10.人才观的建设

海尔的人才观是以人为本，重视人力资源的开发。

【自检】

从以下十个方面检查一下你企业的核心价值观，与海尔比较，看有哪些需要改进的地方。

核心价值观

改进计划

市场观

质量观

营销观

竞争观

服务观

出口观

资本观

服务观

技术改造观

创新观

人才观

海尔的文化建设就是从这个核心的观念层开始的。

因为海尔有了这样的核心观念层，才有了员工的认同，从而有了海尔一系列地制度，才有了今天的海尔。

所以17年来海尔始终坚持创建文化，传播文化，并且以文化作为企业的灵魂，这是海尔致胜的一个法宝。

【总结】

海尔的企业文化包含在创新之中。

独特的企业文化使海尔有了一个人人只争朝夕、奋发向上的局面，营建企业文化不是一个新话题，海尔的企业文化很有值得深究的价值，海尔企业文化是一种价值观，它营造的是一种精神、一种力量———一种源自全体员工内心的精神和调动全体员工智慧的力量。

【心得体会】

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海尔企业文化的三个层面及相互关系

【管理名言】

要让当地人认同你的产品，首先要让他们认同你的人和文化。

———张瑞敏

海尔人说海尔的成功来自于创新的企业文化、团结的领导班子；我们说海尔的成功是海尔创新的管理模式的成功，是海尔品牌战略，卓越管理，文化人才论的成功。

企业文化是全体人员都认同的一种理念价值观，一代一代人通过学习、培训、沟通传承下来的。

企业文化的形成是靠企业领导人坚韧不拔地传播、设计建设起来的。

【案例】

海尔的工人走在厂区内，会自觉走在左侧黄线内。

如果问他为什么在这黄线内走？

他会很自然地告诉你，我应该走在这里。

因为从到海尔那一天，他就接受过这样的文化培训，这种文化已经深深地根植到他的脑子里。

走进车间内你会看到干净、整洁、积极向上、具有活力的车间。

再看到员工的精神面貌，你会感到海尔真的有非常好的、使人积极向上的环境。

为什么海尔会有这样的一种精神，一种风范呢？

下面就从文化的三个层面来探讨海尔的企业文化。

1．海尔企业文化的三个层面

按哈佛商学院的测量标准，海尔的企业文化是强势文化。

它主要表现在三个层面，可以用下面的图来表示：

图3－1　哈佛商学院企业文化的测量标准

表3－1　海尔企业文化的标准

观念层：

是核心层，是海尔企业文化重要的一层，包括

海尔的精神———敬业报国、追求卓越

海尔的目标———发展目标、战略目标，每一个人的职业生涯的目标

海尔的价值观和道德规范

制度层

制度、标准、行为、准则

制度层

厂容、厂貌、服装、厂旗、厂歌、产品、服务等

【自检】

从海尔文化的三个层面中可以归纳出一般的企业文化层次及其内容如下，对照表格，填写你的业文化，看是否发现不明确或不合理的地方？

写出改进计划。

层面

内容

企业文化状况

改进计划

表层的企业文化（物质层）

企业外部形象

企业产品形象

中间层的企业文化（制度层）

企业的组织形式

企业的规章制度

企业的道德风尚

企业员工的行为准则

深层的企业文化（观念层）

企业的价值观

企业的经营哲学

企业的精神

企业的目标

海尔企业文化战略的三个系统

好的企业文化通常应该解决三个问题

给人机会

给人目标

给人公平

海尔的文化传播和文化传播机制，在这三个方面都满足给人以施展才能的机会，给人以成就感；给人以希望，给人以目标，同时能够调动人的积极性；给人以公平感。

海尔的文化战略体系有三个系统：

1．企业内部系统

用海尔的核心价值观，海尔的经营理念最大限度地调动员工的积极性，用企业的目标将员工紧紧地团结在一起，使得所有的海尔人都有一损俱损，一荣俱荣的利益共同关系。

达到利益和目标行动一致，这是海尔文化能够深植于海尔人心中的一个非常重要的原因。

2．企业外部系统

用海尔的经营观、服务观、质量观来最大限度地满足客户的需求，不断地扩大市场的份额，使企业能够快速发展。

对于外部市场的服务，在海尔每一名员工都是认同的。

【案例】

有一次在青岛有一位老太太，买了一台海尔空调，买回之后，海尔的员工帮他去安装好。

第二天，这名员工刚一上班，老太太就打来一个电话说，我这个空调有点问题。

海尔的维修工立刻就赶到老太太家，一看没问题，就跟老太太说，您的空调没有问题。

第二天，这名员工上班的时候，老太太又打来电话说，我的空调有点问题。

这名员工又去看了，空调还是没有问题。

这是为什么呢？

这是老年人对于空调这个大件不十分放心。

到了第三天，刚一上班老太太又打来电话，说我这个空调有点问题，员工又赶去了，告诉老太太空调没有问题。

到了第四天这名员工刚一上班，做的第一件事情就是给老太太打电话，问空调有问题吗？

老太太说，我的空调可能没问题。

第五天这名员工一上班，又给老太太打电话，问您的空调有没有问题？

老太太说我的空调没有问题。

第六天这名员工刚打这个电话的时候，老太太只说了一句话，我的空调没问题，以后你不用再打电话了。

这就是海尔的员工，对于企业外部的所有客户，都做到以客户的满意为其经营标准。

3．企业的快速反映系统

随着外部市场的变化，随时随地地调整企业内部的组织构架，保证企业对外部的市场能够快速反应，是企业的重要的工作之一。

所以海尔的企业文化，就是通过一系列的海尔的传播机构和传播手段，并且经过十七年的积累，慢慢地已经根植于每个员工的心中。

在解决问题的时候，海尔的员工就会不假思索的、自然而然按照海尔的标准去做，使得客户满意。

【案例】

在海尔的文化中心，有一次招待所来了位客人，这位客人走路的时候脚有一点跛，员工就上前问，你的脚怎么了？

他说我的脚有脚气。

在这位客户晚上回到招待所的时候，发现他的桌子上有一瓶脚气药，同时还有一盆热水放在那里。

客户感受非常深刻地说，我知道海尔为什么有今天，海尔为什么可以做这么大，原因就是海尔的每一位员工，都把海尔的标准牢牢地记在心中，成为海尔人，成为他自己的一种行动标准。

在海尔所有的人，认同海尔的标准有两点，第一要最大化的满足客户的需求，第二要最大化的满足员工的需求。

通用电器是一个百年的大企业，名列全球五百强前茅。

在1981年，由于它整个的销售额下降，使它在1981年的时候已经比同期的很多日本公司的增长率都低。

1981年韦尔奇总裁接手之后，短短的十几年的时间，使得ＧＥ公司增长25倍，2000年被评为全美增长速度