卓有成效的变革管理.docx
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卓有成效的变革管理
卓有成效的变革管理
对发达国家来说，有一件事是千真万确的，甚至对全世界各个国家都是如此。
那就是我们正面对长时期的巨大变革。
-------《21世纪的管理挑战》
知识的本质就是不断的变化
组织要适应持续不断的变革。
组织的功能是让知识发挥作业。
无论是使用工具、产品、流程、工作设计，还是知识本身。
知识的本质就是不断的变化，今天是理所当然的事，到了可能会变得荒谬绝伦。
----------《巨变时代的管理》
《ManaginginatimeofGreatChange》
世界经济动荡的原因
世界经济会一直高度动荡与高度竞争，这是由有关知识的本质与内涵不断改变，而且是无法预料的改变造成的。
--------------《德鲁克管理职业》
（PeterDrukeronProfessionofManagement）
最重要的变革是什么
我们面对的主要变革，而非是经济变革，甚至也不能算是技术变革；而是人口结构、政治、社会、思潮的变革。
其中最重要的是世界观的变革。
----------《21世纪的管理挑战》
领袖在经过30年后……..
我们可以大胆地预言，今天在商业、教育界、医疗界等各行各业的领袖们，他们在30年后大概都不会在舞台上，届时也绝对不会像现在这么风光。
---------《21世纪的管理挑战》
如何保持领导地位
为了在重大的转型期中能继续保持稳定性及领导地位，现存的企业必须学会如何存活、如何茁壮成长。
但前提是它们的领导者是否已学会成为成功的企业家。
----------《创新与企业家精神》
管理的核心是………….
现在已经不可能把企业家的创新排除在管理之外，同时，创新也不再只是管理的外围事项。
创业家的创新必须成为管理的重心及核心。
----------《生态愿景------美国现状思考》
《TheEcologicalWision》
最容易墨守城规的组织：
企业的技术变革越不显著或越不突出，整个组织墨守成规的危机就越大。
因此，强调创新就变得格外重要。
----------《管理的实践》
常态只是昨日的现实：
在做出决定或行动时，这些决定或行动就已经开始老化。
在修补常态往往是毫无用处的，因为常态只是昨日的现实。
------《成果管理》
如何掌握明天的资源：
几乎没有企业愿意放下昨天的束缚。
因而，也几乎没有企业拥有可供明天使用的资源。
--------《动荡时代管理策略》
《ManaginginTurbulenttimes》
如何开创未来：
不能等到明天才开创未来，未来需要在今天就开创。
而且，未来需要在今天就开创。
而且，未来大多是由那些与当前任务有关的决策和行动所开创的。
反之，所有为了开创未来而做的事也会直接影响到现况。
--------《成果管理》
对于未来，我们只知道两件事：
未来不可知；未来与现在不同，同时也于目前的预期不同。
-------《成果管理》
在谈未来之前，先要……
在开始谈论未来之前，我们必须知道目前的现实。
因为凡事都需要从现实出发。
--------《工业人的未来----保守的探讨》
有些事职能预卜，但不能预言
所有的预言都可能会成真。
但对于突然发生的事实，预言家也许就看不出里面蕴藏的最重要的意义，或者更糟糕的是他根本视而不见。
预测本来就不可能避免离题。
因为真正重要且独特的预言，一定来自于价值、观念及目标的改变。
换句话说，有些事只能预卜，但不能预言。
------------《非连续时代----转型社会守则》
《Theageofdiscontinuity》
未来学的问题
未来学家是以预言成真的次数去计算自己的平均命中率的。
他们从来不计算有哪些重要的事情是他未预见但最后却成真的。
------------《生态愿景----美国现状思考》
（TheEcologicalVision）
了解未来的两个方法：
想了解未来，第一步就是先了解下列两种截然不同，但是互补的方法：
找出经济及社会出现断层以及全面造成冲击之间的时间差，并善于利用这一时间差。
有人称它为“对已经发生的未来做准备”。
另外一种方法是“让未来成真”。
即对一个尚未诞生的未来提出新观念，并借此引导与塑造未来。
------《成果管理》
已发生的未来是…..
已发生的未来并不存在于现有的商业范畴内，它存在于外包，并且它是社会、知识、文化、产业或经济结构的变化。
此外，“已发生的未来”是一种重大的转变，而不只是一种趋势；是打破现有模式，而不只是对原有模式的修正。
-------《成果管理》
认可的变化最难改变
对劳动力、市场、社会压力及经济机会来说，人口变化是十分重要的。
在一般情况下，认可变化也是最难改变的。
人口从变化到造成影响之间，有一定的时间差：
出生率的上扬，至少在五六年后，才会对学校设备带来压力。
------------《成果管理》
如何察觉新的事实
寻找已发生的未来，并预期它造成的冲击以及会给别人带来的新鲜感。
新事实很容易被人察觉，单需要先让自己也看见它。
那么接下来可以说或能做的事情通常也就不会难以察觉。
换句话说，计划其实既不遥远，也不渺茫。
只不过，我们需要先看穿它的模式。
------------《成果管理》
预测未来是自找苦吃
预测未来是自找苦吃。
打理手头上已经拥有的，而且能创造及应该创造的未来，是最应该做的事。
------------《动荡时代管理策略》
诺贝尔奖得主的感言：
多年来，我一直注意诺贝尔奖得住的得奖感言。
我一再听到他们说：
“我会从事这项工作并获此殊荣，都是由于一位老师随口对我说的一句话：
”你为什么不尝试一些真正能改变世界的事情呢？
”
------------《非连续时代-------转型社会守则》
（TheAgeofDiscontinuity）
谁可以改变历史：
每个商业概念都会有其局限性，但大部分的概念都是有实际意义的。
具有创新力的商业人对社会的整体营销远远高于历史学家的想象。
------------《成果管理》
如何拥有创业家的眼光：
能开创未来的创业家总会这么自问：
“在经济、市场或知识上，有哪些重大的改变？
我们怎样才能用自己喜欢并且又可以获得最大经济成效的方式做生意。
------------《成果管理》
真正的成就：
我们或许无法成就一些真正想成就的事情。
因为有就算经过很长时间，也无法完成的事。
但如果我们现在就马上去做，一个阶段之后的最终产品、流程或服务总会找到顾客、市场及最终用途，也能够赚钱并满足一些期望与需求。
------------《成果管理》
十拿九稳的概念一定失败：
开创未来需要勇气、需要辛苦打拼，同时也需要信心。
如果我们只是“头痛医头、脚痛医脚”，这样是不切实的，同时也是禁不起未来的考验的。
没有一个概念是万无一失的，实际上也不该有这种概念。
在所有关于未来的概念中，一定会失败的就是那些“十拿十稳”“零风险”等“绝对不会失败”的概念。
------------《成果管理》
不为未来做准备，就准备出局：
不管如何，未来终将来临。
未来永远和今天不同。
再厉害的企业，如果没有为未来做准备终究陷入困境。
这种企业会丧失本身的差异性及领导优势，最后剩下的知识大企业过高的经常支出。
------------《成果管理》
伟大与否的关键：
高层主管如果不甘于知识做一个懒散的人才管理员，就应该承担开创未来的责任。
有些企业的主管是伟大的，有的只是职称；有些企业的主管被视为企业家，有的只是主管办公室的看门人。
其中的关键就在于管理者是否愿意开创未来。
------------《成果管理》
商业活动不断变革的原因
因为商业活动是经济活动，所以会不断地寻求变革；会不断地破釜沉舟，甘冒最大的风险或制造新的风险
------《管理的实践》
规避风险的风险
企业必须尽量设法降低风险。
但如果企业的态度知识要规避风险，到头来反而会承担最大、最不理性的风险，那就是要承担“什么都不做”的风险。
------《成果管理》
创业家会试图……
成功的创业家会试图创造价值，并有所贡献。
他们又远大的目标，不甘心只是改善或修正现况。
他们会试图开创全新并且不同的价值与满足；试图将“原料”转化为“资源”；试图以全新并且更有生产力的方式去结合现有的资源；
------《创新与企业家精神》
创业家的定义
根据定义，创业家会将资源从低生产力及低收益的地方转移到高生产力及收益更高的地方。
当然，这其中可能存在失败的风险。
然而，即使只是普通的成功，它的报酬就足以抵消可能出现的风险。
------《创新与企业家精神》
创业家在寻找什么……
创业家必须有目的地寻求创新的来源、变革以及成功创新机会的征兆。
他们需要了解并运用成功创新的原则。
-----《创新与企业家精神》
成功企业家的共同点
在我认识的成功创业家中，他们的共同点不在于拥有特定的人格特质，而是他们都致力推动系统的创新。
创新是创业家的特色，无论是在现有企业、公共服务机构或新事业中都是如此。
创业家要创造新的致富资源，或者是赋予现有资源更大的赚钱潜力，就需要依赖这个工具-----创新。
-----《德鲁克轮管理职业》
《peterDruckeronprofessionofmanagement》
创业不一定代表着“高风险”
纵使在高科技产业，创业也不一定代表着“高风险”，贝尔实验室（BellLab）及IBM的例子就是明证。
不论使用什么方法，创业确实是需要系统化，也需要被加以管理的。
但其中最重要的是创业必须以有目的的创新为基础。
-----《创新与企业家精神》
创新是不浪漫的
大部分成功的创新者在现实生活中都是不浪漫的。
他们宁愿花几个小时进行现金流的预估，也不愿匆匆忙忙四处寻觅“风险”。
------《创新与企业家精神》
创新者都很保守
成功的创新者都相当保持，他们不得不如此。
他们注意的焦点，不是风险，而是机会。
-----《创新与企业家精神》
为什么创业会有风险
创业家之所以会“有风险”，主要是因为在所谓的创业家中，很少人知道自己在做些什么。
他们既没有方法论，又不遵守基本的并且世人皆知的法则。
这种状况最可能发生在高科技产业的创业家身上。
-----《创新与企业家精神》
创新与创业精神是什么
创业与创业精神并不是“过激的”（rootandbranch），而是“循序渐进”（onestepatatime）。
这次是一种新产品，下次是一项新政策，再下一次是一种新的公共服务，这些都是为了让社会、经济、产业、公共服务事业或企业保持弹性和自我更新（self-renewing）。
------《创业与企业家精神》
主管最该做什么事
创业和创业精神必须成为我们的组织、经济体系及社会中一种不可缺少并且赖以存续的活动。
所有机构的主管在组织及工作中，都必须把创新和创业精神当做是一种常态、持续进行的例行活动，并且加以实践。
------《创业与企业家精神》
变革的原动力
将创新移植到传统企业上并不管用。
企业必须先成为变革的原动力。
-----《下一个社会的管理》
今天的创新，成就明日的地位
许多默默无闻的企业将会因为今天的创新成为明日的产业领袖。
成功的企业往往会对上一代累积的创新成果沾沾自喜，因此陷入摆脱不掉的危机中。
-----《管理的实践》
如果管理变革
为了存活及成功，每个组织都需要蜕变为推动变革的媒介。
要成功地管理变革，最有效的方法时主动创造变革。
-----《下一个社会的管理》
为什么要成为变革的原动力
成为变革的原动力的用意在于只要这样才能改变整个组织的心态，让组织不再视变革为威胁，而是将其当成机会。
-----《下一个社会的管理》
为什么会抗拒变革
抗拒变革源自无知以及对未知世界的恐惧。
我们必须把变革视为机会，才不会感到恐惧。
----《管理—使命、责任、实践》
《Management》
企业的基本理念是什么
最重要的是企业的基本理念必须要有连续性：
包括使命、价值、绩效和成果的定义等。
因为对于引领变革的企业来说，变革是常态，因此它的基础必须特别稳固。
----《21世纪的管理挑战》
未来的管理者最关心什么
一个机构越想变成引领变革的领导者，在对内与对外方面就越需要建立起连续性，也越需要在快速变革与连续性间求取平衡。
这种平衡将是未来的管理者最关心的议题之一。
------《21世纪的管理挑战》
如果成为变革的原动力
企业必须成为变革的原动力。
要做到这点，企业必须有条理地放弃以往不成功的事物，有条理并且持续的改善每个产品、五福以及企业内部的流程。
要做到这点，就必须善用成功。
尤其对那些意外、事先未计划好的成功，也需要纳入系统的创新思考中。
-----《下一个社会的管理》
绝对不会说“总会卖得出去”之类的话
创新的企业会调整自己去放弃老旧且不具生产力的事物。
这种企业绝对不说“马车用的马鞭，只要制作精美，总会卖的出去”之类的话。
因为这种企业指导人类已经生产出的事物势必会过时，而且通常很快就会过时。
-----《管理的新领域---明天决策却决于今天》
《TheFrontiersofmanagement》
每隔三年，改变一次
每隔三年，创新的企业就会衡量所有产品、流程、技术、服务及市场。
他们会扪心自问：
依我们所知，现在还会去推广这项产品或服务吗？
如果答案是否定，这家企业不会说“我们再研究看看”，而是会问“如何撤离”。
----《管理的新领域---明天决策却决于今天》
现在的方法是否可行
在快速变迁的时代中，怎么做这个问题恐怕比做什么更宽过时。
变革的领导者一定要审视所有的产品、服务、市场及流程，并自问就目前所知，如果我们还要进入这个领域，是否要依照目前的方式。
----《21世纪的管理挑战》
消除附在船体上的藤壶
一艘常年行驶在海上的船只，必须清理那些附在船底的藤壶（barnacle）。
否则它们会拖慢船只的速度并降低船只的机动性。
----《动荡时代管理策略》
《managinginturbulenttimes》
企业体重控制
要把资源集中在成效上，就需要一套有系统的承诺，也就是我提出的“企业体重控制”（Corporateweightcontrol）。
也就是每次进行新任务时，就要放弃一个较无发展空间或生产力的任务。
----《动荡时代管理策略》
《managinginturbulenttimes》
创新的同时，必须放弃
创新组织不好为了要捍卫旧日的事物而虚掷时间或资源。
依靠有系统地放弃昨天的事物，才能腾出资源到新工作上，尤其是最稀有的资源-----才智之上。
----《管理----使命、责任、实践》
如何防止被淘汰
我们淘汰自己的产品、流程或五福，是防止竞争对手淘汰我们的唯一途径。
----《管理未来》
改善的目的是什么
管理阶层必须不断改良组织所做的每项工作，日本人称为“改善kaizen”。
历史上了，所有的艺术家都会“改善”，并不断的自我精进。
“改善”的目的是改良一种产品或服务，让它在两三年内，成为一种截然不同的新产品或服务。
-----《巨变时代的管理》
成功变革的良机
变革成功的第一个良机，通常也是最佳的机会，就是要发掘本身的成就，并将变革建立在本身的成就上。
就如同在持续地改良下的不断的探索，迟早会变成真正的创新。
许多小小的脚步会累积成一次主要并且十分重要的变革。
换句话说，也就是带来一种全新的、截然不同的事物。
----《21世纪的管理挑战》
创造革新的组织
大致上，我们已经序号如何运用组织有效的做那些我们已知道该怎么做的工作。
这是非常大的进步，也是现今社会赖以维系的进步。
现在，我们要让组织能够创新。
----《非连续时代----转型社会守则》TheAgeofDiscontinuity》
企业该如何创新
创新是人的作为；人是在组织架构内工作。
现行的企业想要创新，就要建立一个可以让人发挥创业精神的组织架构。
-----《创新与企业家精神》
企业最应该设计的组织形式
现行的企业应该设计一套以创业精神为中心的组织。
企业应该确保所有的报酬、激励措施、薪资、人事决策及政策等都会对正确的创业态度给予孤立，而不是造成妨碍。
----《创新与企业家精神》
创新的第一个问题
对于现行的事业，人们总会问：
这么做是否必要？
我们可以不做吗？
如果答案是“非这么做不可。
就有人会问：
最起码的支持需要多少？
在创新过程中，第一个最严肃的问题是：
这是正确的机会吗？
如果答案是肯定的，就有人会问：
这个阶段能够投入的最优秀人才和关键资源是什么？
----《管理---使命、责任、实践》
给一流的人才最佳的机会
一流人才必须分配到最佳的机会上，分配到一个只要单位努力就可能产生最大报酬的领域中。
最好的计划一定要搭配最优能力及绩效最好的人。
------《成果管理》
一流资源要分配给重要的机会
重要的计划如果没有与资源配合，就需要设法张罗。
没有一流的资源，根本就不会有重要的机会。
一流资源一定要分配到重要的机会上。
----《成果管理》
创业型结构是什么
这种新的创业型机构应有别于旧有的机构。
如果想用现有的结构执行创业方案，一定会失败。
----《创新与企业家精神》
新方案就像婴儿，需要悉心照顾
新方案在设立之初以及在可预见的未来时间内都属于婴儿期。
而婴儿是需要细心照顾的。
成人就是负责现行事业或产品的主管，他们既没有时间，也无法了解处于婴儿期的方案。
新方案更不能被打扰。
----《创新与企业家精神》
报告的焦点要放在哪里
我们会根据收到以及看到的报告进行管理。
因此，变革领导者所提出的报告必须专注在下列的领域：
企业成效优于预期的领域、意外成功的领域、潜在机会的领域。
----《21世界的管理挑战》
变革者的两套预算
大部分企业（不限于企业）都只有一套预算体系，并且需要根据经济的景气循环来调整。
经济景气时，企业会全面增加支出；经济不景气时，企业会全面削减支出。
不过这种做法却会失却未来的机会。
变革领导者的第一套预算是运营预算，显示维持现有业务的支持。
变革领导者还要有第二套预算，那就是针对未来发展的预算。
----《21世界的管理挑战》
如何让预算发挥功效
物流经济景气与否，针对未来发展的预算都要保持稳定。
这套预算应该占企业整体支出的10%或12%。
这种预算除非在长时间下都维持一定的水平，否则它很少能发挥成效。
----《21世界的管理挑战》
创新的基本
创新的组织指导创新不是一门科学，也不是技术，而是一种价值它们指导，创新不是发生于组织内部，而是展现在外部的改变。
----《管理-使命、责任、实践》
创新就是……
创新就是要成功地找出原本失落的一小块，把现存的元素（知识、产品、消费者需求、市场）转换成全新且更有生产力的组合。
----《成果管理》
卖冰箱给爱斯基摩人
创新或许是为旧产品找出新用途。
能开发全新的流程，或者发明全新的产品固然是创新，但业务员能够说服爱斯基摩人买下冰箱，以避免食品冻结成硬块，这也算是一种创新。
---《管理的实践》
报纸或保险也是创新
创新不一定是技术性的，甚至也不一定要是什么实际的“事物”。
报纸或保险，这种社会创新造成的冲击，很少有其他的积水创新能比得上。
----《创新与企业家精神》
美国最优成效的创新是……
过去几年来，美国产业界最有效的创新可能不是最广为人知的新点子产品或者化工产品，而是在原料处理及管理者培养上的创新。
---《管理的实践》
创新和营销是一样的。
在企业组织中，创新和营销是一样的，并非独立的功能。
创新不再局限于工程或研发，而是延伸到企业的各个部门、功能及各种活动上。
---《管理的实践》
每个企业都有三类创新
每个企业都有三种类型的创新：
产品或服务的创新；市场、消费者态度及价值的创新；产品、服务的生产以及推销上市所需要的技术与活动的创新。
----《管理—使命、责任、实践》
真正能用的创意不多
在讨论“创意”时，创新占得比重是不是很大，并不是真正的问题。
任何组织（包括企业）思考出的创意，会远远多于真正派上用场的。
----《成果管理》
除了天分，创新需要什么？
创新和其他求发展的努力一样，其中也需要有天分、才气以及知识。
但是在该说的都说了，该做的都做了之后，创新还需要辛勤、专注以及明确的目标操作。
少了勤奋、坚毅投入，光靠天分、才气及知识也是成不了事的。
----《德鲁克论管理职业》
对顾客的洞察力。
顾客对产品的接受性，是可以被察觉的。
我们也可以知道，哪种做法会不符合使用者的期望或习惯。
----《创新与企业家精神》
创新是从小规模开始
一个目标如果在于掀起革命的远大创意，大都不会成功。
创新最好是从小规模开始着手，只需要少数的自己、人员及狭小的市场。
否则，就没有足够的时间去调整及改变。
想要成功的创新，计划都需要调整及改变。
----《创新与企业家精神》
创新的目标要远大。
一项成功的创新，它的目标就是要成为业内的领导者。
但是它最后并不一定要变成“大型企业”。
事实上，没有人能够预言某项创新到最后会变成大视野，或者只有中等程度的成就。
但如果一开始，创新就不易业内领导者为目标的话，那就不太可能会有足够的创新性，也很难建立起自己的地位。
---《创新与企业家精神》
创新，不只是为了未来
不要为了未来，而试图创新。
只是说“25年后，会有很多老人需要这个产品”是不够的。
我们要说：
“这项产品，在今天就会有足够多的老年人需要它，因为它能够改善老年人的状况。
当然，时间是站在我们这一边的。
25年后，我们坚信也一定会有更多的老人需要它。
---《创新与企业家精神》
创新与市场的关系
创新是对于社会及经济体系的一种影响，顾客行为的一种改变，其中包括老师、农民、眼科医生及所有的普通人。
它是一种流程的改变，流程就是世人工作及生产的方式。
因此，创新拥有需要接近市场，专注于市场，并且由市场来推动。
---《创新与企业家精神》
创新要让普通人接受
别耍聪明。
创新必须让普通人也会操作。
不能分心，也不要一次想做太多事情。
---《创新与企业家精神》
创新的考验是什么
创新的考验是在于能否创造价值。
新奇知识让人觉得好玩。
管理阶层决定创新的理由，往往是他们厌倦日复一日做同样的事情或生产同样的产品。
创新的考验也是对质量的考验，并不是我们是否喜欢这个创新，而是顾客是否需要，并且愿意花钱购买它。
---《21世纪的管理挑战》
三次试验不成就该另起炉灶。
创新型企业会问，我们下一次研讨这个方案的时间是什么时候？
届时我们应该与其有什么成果？
需要多长时间？
创业如果连续两三次未能实现目标，创新型企业不会说“我们会再加倍努力”，而会说“现在该另起炉灶了”。
---《管理的新领域---明天决策取决于今天》
（TheFrontiersofManagement）
用现实考验创新
研究报告、市场调查或计算机模型都无法代替现实的考验。
因此，每个要改良或创新的事物，都需要事先小规模的测试。
----《21世纪的管理挑战》
全新实物店的自然法则
一件全新事物的主要市场和应用一定不是创新者或创业家原先所预期的，也不是他们原先为这项产品、服务或技术设计的用途。
这计划成了“自然法则”，但是没有一个市场或顾客挑出可以实现发现这一点。
----《21世纪的管理挑战》
设定创新目标的困难是……
设定创新目标的问题在于，很难评估不同创新间的相对冲击和重要性。
以下两种创新，如何决定属轻属重？
一个是100处细微改动单可以立即应用在产品包装上的改良创新；一个是基本的化学发现，在经过10年努力后，就可能改变产业结构。
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