知识流程外包第四章34节2.docx
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知识流程外包第四章34节2
4.3知识流程外包的业务流程分析
一个规范化的流程对于企业的发展至关重要，随着外包的发展，中国的企业从原来的提供外包服务到现在的开始将其自身业务外包，其承担的角色开始从承包商到发包商，在知识流程外包领域的，这种现象也日益明显。
作为一种新兴的的外包方式，知识流程外包主要为企业的核心流程，关系到发包企业的长期战略发展，因此制定一个合适的流程无论对发包企业提升其核心竞争力或者对接包企业发展自身业务来说都具有重要作用。
这里我们就从发包企业和接包企业两个方面来分析其流程。
4.3.1基于发包方的业务流程分析
目前已经有很多关于外包流程的研究都是从发包商角度出发来做的,主要是讨论企业选择外包项目的决策流程、承包商的选择过程、对承包商的管理问题,以及外包给企业带来的风险和优势等等[3]。
比如Lever.S在《人力资源外包实践的管理动机分析》中提出的关于外包流程模型，和ZhiweiZhu等在后期提出的计划、发展、实施、生存模型，如图4-1、4-2所示。
在此基础上，D.Marshall等人通过分析研究提出改进模型，即思想的形成、评估、管理、成果输出，如图4-3所示。
图4-1Lever.S的外包流程
图4-2ZhiweiZhu的外包流程
图4-3D.Marshall的外包流程
资料来源：
D.Marshalletal.，Thedevelopmentofanoutsourcingprocessmodel.InternationalJournalofLogistics:
ResearchandApplicationsVol.8,No.4,December2005,347–359
根据Lever.S、ZhiweiZhu和D.Marshall的外包流程模型，我们认为发包商的流程可以从外包业务的确定、外包关系建立、外包活动管理、外包成果评估四个方面来考虑。
4.3.2.1外包业务的确定
对于一个企业来说，决定是否需要外包或者哪些业务可以外包是非常重要的，特别是对于知识流程外包业务来说，由于涉及到企业的核心流程，因此在企业进行外包决策的时候应该更加谨慎，避免因为外包决策失误对企业带来巨大风险。
首先企业需要对其内部的流程进行分析，以确定哪些业务可以外包，哪些不能。
根据Insinga和Werle的外包决策模型，如表4-1所示
表4-1Insinga和Werle的外包决策模型
该业务产生竞争优势的潜力
很大较大
内制并培养自身能力
内制并加强自身能力
内制
关键活动
一般
寻求合作伙伴
寻求合作者
寻求合作伙伴
寻求合作者
分担风险
内制
分担风险
新星活动
较小
很小
考虑外包
考虑外包
考虑放弃或外包
基础活动
考虑外包
考虑放弃或外包
考虑放弃或外包
商品活动
弱
中等
强
企业与对手相比执行该业务的能力
该模型主要从两个方面来分析应该外包的业务，即该业务产生优势的的潜力和本企业与竞争对手相比执行该业务的能力。
根据该模型以及D.Marshall的外包流程模型我们认为可以从以下几个方面来分析：
（1）成本问题
对于企业来说，将其业务外包很大原因是基于降低成本的考虑，纵然有一些为了提升核心竞争力而外包的业务，企业也应该考虑其中的成本问题，否则得不偿失。
因此在企业进行外包决策时，成本问题应该作为重点考虑之一。
成本并不只是简单的投资或者其他方面的资金的耗费，它包括显性成本和隐性成本，显性成本即直接投入的成本，比如对该项目的投资，该项目的管理与通信费用等。
隐性成本是一种隐藏于企业总成本之中、游离于财务审计监督之外的成本。
比如机会成本、时间成本、风险成本等，在外包之前管理人员需要对业务进行详细的考察，并作出周密计划，这就产生了机会成本和时间成本，由于各种原因可能会造成承包商不能按时交货或者项目成果的质量不过关等，这些都为企业带来了风险成本。
（2）收益问题
与成本问题息息相关的就是收益问题，在进行外包决策时，外包所带来的实际利润才是企业最关心的，而实际利润便是所获得的总收益减去总成本。
因此对于收益的考虑也十分重要。
由于知识流程外包业务属于知识密集型业务，是基于战略层面的决策型的业务，因此其收益不像简单的物质产品可以轻易度量。
除了少数的可以定量的收益，大部分都是定性的收益。
这里我们也从显性和隐形两个方面来谈收益问题。
显性收益即企业直接从外包业务当中所获得的收益，隐性收益即无法直接看到的但是确实由于外包而获得的收益。
以药物研发为例来说，显性收益即企业将通过药物销售所获得的利润，隐性收益包括企业将研发流程交给外部企业之后，自身在研发过程中所节省的研发成本以及整个企业在这个方面所投入的精力成本，包括人力资源成本、资料设备的购买成本等，另外隐性收益还包括企业将业务外包之后等所获得的市场竞争力的提高等方面。
（3）确定核心能力或者关键业务
核心能力是一个企业保持竞争力的关键，对于那些能产生竞争优势的业务即为企业的核心业务，企业需要识别内部核心竞争力，将非核心的业务外包。
另外对于那些对企业整个业务发展具有关键作用的或者将来可能发展为核心能力的业务，企业也不应将其外包。
例如IBM的操作系统和芯片处理业务，由于IBM没有意识到这些业务可能发展成为核心业务，因此将其外包给了微软和英特尔，结果造就了自己在国际市场上的两个巨大的竞争对手。
（4）是否具有创新潜力
对于那些在目前不是企业的核心或者关键的业务流程，并不代表就可以外包。
对于某些业务来说可能它并不能给企业带来更多的成本优势，或者它可能也不是企业的核心业务，但是它有利于企业员工的学习和经验的累积，从而使员工的技能更加纯熟，产生比外包更高的附加值，同时有利于员工创新能力的提高，从而在整个企业形成一种创新的氛围。
4.3.2.2外包关系的建立
建立外包关系首先需要选择好服务提供商，对于服务提供商的选择我们可以通过多种途径，利用一定的评价方法和评价标准进行选择，在第四节中我们会专门介绍供应商的选择与评价，这里就不做详细介绍了。
选择好外包供应商之后，就需要与承包商进行谈判了，谈判内容大致包括提出目标、双方沟通、议定价格、签署协议。
●提出目标。
发包方企业在谈判之前首先要确定好此次外包业务想要达到的目标，在谈判开始的时候向供应商介绍自己企业的情况以及将要外包的业务情况，同时提出自己的要求及希望达到的目标。
●双方沟通。
双方针对发包企业提出的要求进行交流沟通，了解详细需求。
●议定价格。
供应商提出具体的承包价格和要求，双方对价格和要求进行反复的磋商，最后达成协议。
在此要注意，绝对不能以牺牲质量或者服务来获取价格上的优惠。
●签署协议。
各项问题谈好之后，双方就可以签订协议了，在协议中要对谈判中要求的各个细节进行明确规定，一旦签署就会具有法律效力
4.3.2.3外包活动管理
外包合同的签署并不代表发包方可以高枕无忧了，恰恰相反，这只是外包关系建立的起点。
一个成功的外包项目需要双方在外包关系建立之后持续的沟通，需要发包方对项目进行全程的跟踪管理，另外针对业务外包对企业内部产生的影响发包商也要进行及时有效地处理。
只有对所有存在的问题及时处理，外包活动才能顺利进行，否则很可能导致外包活动受阻，甚至失败。
这里我们就从以下两个方面进行分析。
（1）外部管理。
外部管理即对接包方的管理。
首先企业应该成立一个专门的跟踪管理的外包小组，小组成员应包括高层管理者，对外包业务熟悉的内部员工，另外还可以聘用专门的外包顾问。
另外由于供应商在企业文化、组织结构、人员管理等方面与发包企业有所差异，因此企业需要建立一个良好的信息交流渠道，与供应商进行紧密的沟通与合作，以保证各项工作有条不紊的进行。
在外包项目开始实施后，企业需要定期对项目进度进行跟踪督促，同时就合同中规定的质量标准、技术标准对产品进行实时监测，发现问题及时提出并进行修改，做到全程的质量管理。
（2）内部管理。
内部管理即对发包企业内部的管理。
由于企业将原本属于自己做的项目外包，那么由于该业务的空缺可能会造成企业组织结构的变革，另外由于该业务的空缺，原本做该业务的员工可能会被解聘或者调职，这会对整个企业的员工士气产生极大的影响，企业需要在处理好与外部供应商合作的同时，对内部产生的影响进行分析并及时处理。
4.3.2.4外包成果评估
项目完成之后需要对外包的成果进行评估，除了将直接的收益纳入评估因素之外，企业还应对其他诸如是否提高了企业的核心竞争力、是否获得了技术优势等方面来进行评估。
（1）质量评估
对外包成果的质量进行评估，看是否达到了预期的标准，如果达到或者超出了预期标准可以考虑与供应商进行继续合作。
如果未达到目标，需要与供应商进行沟通，商讨返工或者修改事宜。
（2）效益评估
效益分为直接效益和间接效益，企业需要充分考虑这两个方面的因素，而不能忽略任何一方。
1）直接效益
将企业进行外包之后所获得的收益减去所付出的直接成本即得到直接的效益，如果为正值，说明将该业务外包可以为企业带来一定程度的效益，但是只对于直接效益进行评估使得外包的评估过于片面。
2）间接效益
间接效益评估标准包括将该业务外包是否可以让企业集中发展核心业务以及对于发展核心业务所发挥作用的程度，是否为企业提高了该项外包业务的市场竞争力，是否为企业降低了风险等方面。
如果评估结果证明将该业务外包给企业带来了优势的话，可以考虑与该供应商建立长期合作关系，以降低再次选择供应商所带来的成本。
4.3.2基于接包方的业务流程分析
在我国的外包市场中,国内企业更多地扮演着承包商的角色,它们由于没有成熟的管理和实践经验可以借鉴,通常缺乏一个标准化,规范化的运作流程[3]。
因此,本节从服务提供商的角度,对KPO的内部流程进行分析研究。
通过对一些从事知识流程外包服务的企业进行案例分析和研究的基础上，根据信息系统战略规划法的部分思想，可以将知识流程外包的内部流程分为七个阶段，如图4-4所示。
图4-4KPO内部流程
4.3.2.1项目的准备
在外包项目实施之前，企业首先需要做好前期的准备工作，包括客户需求的分析、实时情况的调研，力求对即将开始的项目的各个细节了解全面，这样才能使项目实施顺利进行。
这里我们从以下两个方面进行分析
（1）对委托商高层的访谈。
首先需要对委托商的高层领导者或者高层管理部门进行访谈，否则不要贸然开始项目的研究工作，因为需求信息的不对称和需求描述的错位，容易引起方案设计的缺陷，最终导致项目成果不理想甚至失败，而发包方高层领导者或者高层管理部门的意见正反映了对项目最准确的需求。
通过对发包方高层的访谈，可以使外包提供商明确研究方向，避免因为需求不明确而走过多弯路，从而在很大程度上提高了项目的效率，降低了项目成本。
同时由于一开始就对研究范围、目标以及将来所期望的成果达成了共识，也就避免了后期的分歧。
（2）对将要研究的项目进行调研分析。
调研分析对于后期项目的研究有着至关重要的作用，它有利于了解企业的现有情况从而制定最适合该企业的方案。
对于任何KPO项目而言，它都是一项基础性的工作，从根本上决定着研究项目的质量和水准。
调研方法一般有问卷法、面谈法、数据采集法、用况法、情景实例法以及基于目标的方法等。
此外，还有知识工程方法，如场记分析法、卡片分类法、分类表格技术和基于模型的知识获取等。
然而最基本的方法还是问卷法和面谈法[20]。
在调研分析阶段，通过部分调研方法收集项目研究所需要的信息，找到关键域，明确关键流程和关键点，同时可以通过各种渠道倾听企业员工的建议，有利于更好的把握研究项目的尺度，
4.3.2.2项目的实施
做好前期的准备之后，项目就可以开始着手实施了，实施工作主要包括四个方面，即方案设计、项目立项、项目启动实施和交付完成，下面我们就针对这四个方面进行分析
（1）方案的初步设计
经过高层访谈和调研分析后，就可以进行研究方案的设计了。
方案的设计要根据企业的具体情况进行量身订造，要对于项目的实施情况进行周密详细的计划分析，所需的资源、成本、项目的进度都要明确，对于可能遇到的问题也要在方案中提出，并设计出解决方案，使得研究能够顺利进行，并且研究结果能够符合委托商的要求。
（2）项目的立项
方案设计完成之后将研究方案提交给客户进行审核，如果客户同意那么下面就可以签署协议了，协议中要对双方的责任明确表示，对研究成果也要做出明确要求，避免事后分歧。
如果客户不满意就需要找出方案中的问题所在，看是需求了解的不够明确还是调研信息不准确又或者是其他原因，根据特定情况确定是进行修改或者重新设计。
（3）项目启动实施
由于在各个领域的研究和实际工作中都需要用数据来分析问题和解决问题，那么项目启动了之后首先要做的就是广泛的收集研究数据，然后从大量的数据中筛选出自己所需要的部分，同时一定要确保这些数据准确、可靠、有效，因为准确、可靠、有效地数据对于产生正确的信息和后续研究，具有关键性的作用。
然后运用各种方法对这些数据进行加工整理，最后使用有效地统计分析方法对数据进行分析并研究，常用的分析数据的方法有关联图、系统图、矩阵图、KJ法、计划评审技术、PDPC法、矩阵数据图等，最后得到研究结果。
（4）项目的交付完成
将研究报告交给客户，听取客户的反馈意见或者是其他的建议，然后根据客户意见对研究结果进行改进，改进过程可以参照信息系统开发的原型法，首先对现有的研究成果建立一套完整的文档资料，它不仅可以用来清晰地描述原有的研究成果的数据和功能，而且可以作为改进的依据，保留修改前和修改后的研究资料和研究成果对于研究室非常有好处的，它不仅便于客户在需要时易于退回，而且同时提供两套研究成果，便于客户决策，以及提升对外包提供商的满意度。
4.3.2.3项目的维护
基于节约成本的考虑,现阶段的服务外包大多呈现出短期的行为。
但是,与客户建立相对稳定的合作关系才是企业获得长期收益的重要保证[3]。
因此项目交付完成之后，需要不时的与客户沟通，了解他们对于研究成果的意见，不断地对自己的工作进行总结，以便在将来的工作中改进。
同时对项目成果进行实时的检测，保证良好的售后服务，提高客户对本企业的满意度，以便能与客户保持良好的战略合作关系。
当然不同的项目的运作流程有一定的差异，企业可以根据自己的情况在此基础上找出最适合自己所从事的外包业务的运作流程，以达到最好的发展。
4.4知识流程外包提供商的选择与评价
外包活动中，由于信息不对称发包商和外包提供商之间存在一个相互博弈的过程。
对于发包商而言，外包组织流程的目的是为了实现成本套利，即外包的流程的成本低于组织内运行成本，同时获取更加优质专业的服务。
知识流程外包作为服务外包的高端模式，发包商与外包提供商之间的博弈关系同样困扰着参与知识流程外包活动的组织，这在一定程度上阻碍了知识流程外包的健康发展，也影响了知识流程外包作用的发挥。
这种情况下，对知识流程外包外包提供商的选择变得尤为重要。
4.4.1提供商的初步选择
寻找和确定合适的外包提供商事关整个外包活动的成功与否，因此首先我们需要对外包商进行初步的选择，以确定获得所有对本企业外包业务可能适合的外包厂商的资料，然后通过对初选外包商的评价来确定最适合的外包商。
这里我们就外包商的初步选择标准以及选择途径进行分析。
4.4.1.1提供商选择途径
由于知识流程外包业务涉及企业的核心流程，因此无论是“项目型”的短期合作关系还是“联盟型”的长期合作关系，对于提供商的选择都非常重要，为了选择对企业最适合的服务提供商，企业首先需要确定适当的选择范围，根据上述的选择标准，尽量选择所有可能对企业有价值的提供商，避免盲目选择。
（1）初期准备
在对提供商进行选择前，首先应该将所有的前期工作做好，包括选择小组的成立以及选择评估进度表的制定。
选择小组应该包括专家、顾问，以及充分了解企业内部特征的骨干人员。
进度表的制定要合理，避免盲目的过快或者过度谨慎而过慢。
（2）选择途径
对于供应商的初步选择可以通过多种途径，但是无论是自行寻求还是经人介绍，都必须积极主动。
这里我们介绍几种比较常用的选择途径。
（1）公开招标
公开招标的方式在很早以前就出现了，多是政府机构或者大型的公司。
随着外包的发展，目前很多企业和机构也开始通过公开招标的方式选择服务提供商，例如我们所熟知的电信网络解决方案供应商—华为，它的IT合作分包框架Notes平台采购项目、数据恢复业务等都是通过公开招标的方式选择的。
公开招标的方式让企业不必花大力气去寻求供应商，为企业节省了精力，但是同时也可能造成最合适的供应商流失，特别是对于一些不知名的小型企业，由于企业小或者是项目吸引度低，一些比较好的提供商可能不愿意参与投标。
（2）利用专业刊物和资料
企业可以通过各种专业性的杂志或者刊物，搜寻到许多相关的外包提供商资料，另外也可以利用“黄皮书”“工商名录”电话分类广告等等，来搜寻相关的供应商资料。
（3）利用网络
随着信息技术的发展，网络上的资源越来越丰富，对于资源的查询也越来越方便，企业可以通过专门的网站进行查询，例如企业如果要外包其医药研发业务，就可以利用专门的医药网站，从中可以查询在许多医药药物厂商的资料。
同时企业也可以利用搜索引擎直接搜索所要外包业务方面的厂商。
（4）通过介绍
企业的高层、业务人员或者采购人员等会认识很多与企业所要外包的业务相关的人，可以通过对方的介绍来获得外包厂商的资料，由于这些介绍人可能都是曾与这些外包厂商有过合作关系的人，通过这样的方式获得的外包厂商的资料可能更加准确。
（5）通过产品展示会
企业应该多参加与本企业业务有关的产品展示会或者报告会，多收集相关的外包提供商资料，以便在企业决定外包的时候有充足的资料，不至于手忙脚乱。
（6）利用专门的中介公司
目前中介作为一种行业已经发展的非常成熟了，企业利用中介公司可以节省很多精力.
除了以上介绍的这些搜素途径，企业可以根据自身情况采取适合自己的其他途径，尽可能的获得的更多的外包商资料，这样选择最适合自己的外包商的可能性就会更大。
4.4.1.2提供商初步筛选
由于初选的供应商可能太多，造成评价难度太大，需要花费大量的时间及精力。
因此我们需要对供应商做一个筛选。
在筛选之前首先要确定一个筛选的标准，一般来说对于外包提供商的筛选我们可以遵从多个标准，比如外包提供商的财务状况、管理能力、以往业绩表现等。
但是对于知识流程外包来说，由于其业务是高端的具有高知识含量的业务，因此对于知识流程外包提供商的初步选择又具有区别于其他外包的一些标准，这里我们就对这些标准进行研究分析。
（1）技术水平和声誉。
良好的技术水平是一个知识流程外包提供商所应该具备的基本素质。
知识流程外包产生的两个关键因素就是发包商获取相关领域人才比较困难而使得发包商缺少相关方面人才，即人才因素；发包商运营需外包的知识流程业务时成本较大，即成本因素。
接包商相对于对发包商如果在专业领域的知识储备和专业人才储备方面没有绝对的优势，没有良好的技术水平将吸引不到发包商的注意。
外包提供商的应该具有一个完善的智力集（SkillsSets），即按照业务要求的不同所应具有相关基础技能的业务部门。
只有这样才能为发包商提供持续优质的服务。
与此同时，良好的声誉对于任何企业特别是知识流程外包提供商来说是极为重要的。
良好的声誉对于发包商来说即为低道德风险。
声誉交易理论中，声誉作为企业的一项重要的资产，其建立、积累、披露以及其带来的利益对发包商的行为具有隐性激励与约束作用。
声誉信息理论也将声誉看成是反映行为人历史记录与特征的信息,声誉信息在各个利益相关者之间的交换、传播,形成声誉信息流、声誉信息系统及声誉信息网络,成为信息的显示机制,有效限制了信息扭曲,增加了交易的透明度,降低了交易成本。
技术水平和荣誉标准可以通过同行的评价或者企业本身对他的了解或者供应商的宣传以及新闻等等方面进行了解。
（2）信息交流的能力。
外包提供商与发包商之间信息交流的能力是支持成功的知识流程外包的一个决定性的因素。
信息交流贯穿整个知识流程外包活动，它不但促使外包提供商和发包商双方为着共同的目标合作下去，同时为外包活动中不断变化的环境和目的而产生的初始外包协议的偏差提供修正的机会，保证知识流程外包的正常进行。
从知识流程外包活动开始，外包提供商会主动发布信息与发包商进行信息交流，以供发包商选择。
而发包商由于与外包提供商存在信息不对称，更加渴望与外包提供商进行信息交流来规避外包活动中可能产生的风险,如知识流失风险、信息安全风险等.信息交流。
外包合作关系建立后，外包提供商与发包商双方则会进行大量的信息交流来确定外包的目的、协议等，外包提供商和发包商都应该对知识流程外包所带来的价值进行预期后相互交流，同时也会因企业文化之间的差异进行良好的沟通。
外包合作开始后，由于知识流程外包目的的不确定性和模糊性，以及外包活动中出现的不可预期的事件而需对外包协议进行修改，必须由双方在信息交流后决定，因此在外包协议初期应定义对外包中活动中需求、表现和期望定期更新的条例。
外包阶段性成果产生后，发包商也需与外包提供商进行信息交流来核定和评估知识流程外包成果的效益。
发包商由于信息不对称渴望与外包提供商加强信息交流，然而外包提供商作为信息的优势方同样也需要加强与发包商的信息交流。
发包商需要制定良好的反馈机制。
虽然在知识流程外包中反馈机制看似是没有明显效果，实际上是对于发包商是至关重要的服务。
如果缺乏这个机制终端客户即发包商会“系统的低估了外包提供商的表现”。
因此定期交流，就外包项目过程中的偏差进行谈判，整合两方的知识，对于合作双方都是相当重要的。
这个标准可以通过供应商的网站，业界的评价或者初步的与供应商联系来进行了解。
有了以上的标准我们就可以对初选的供应商进行筛选了。
对于那些具有良好的技术水平和声誉的企业，通过与其进行初步联系交流，确认这些企业是否具有合作意向，对于那些没有合作意向的企业就可以直接从初选名单中删除，避免后期的无用评价，对于具有合作意向的供应商，可以要求他们提出一个初步的价格标准，如果可以等于或低于企业外包的价格标准的话，就可以进行下一步的评价工作了，但是如果高于企业外包的价格标准的话，就需要与外包商协商，看外包商是否愿意降低价格，确定是否具有合作可能，如果没有就将其从初选供应商名单中删除。
4.4.2初选提供商的评价与确定
为了确定最合适的外包提供商，就需要对其进行合理的评价。
如何对外包提供商进行客观、公正、科学的评价，如何建立适合发包商知识流程性质的指标体系。
首先要遵循一定的评价原则，其次要制定合适的评价标准，再次需要选用合适的评价方法来评估外包提供商。
合理的外包提供商评价可以弥补发包商与外包提供商之间信息不对称的差距，避免发包商与外包提供商签订合约时处于不利地位。
促进发包商与外包提供商之间的交流，促使外包合作的成功进行。
4.4.2.1初选提供商评价原则
由于知识流程外包属于BPO的高端，因此知识流程外包的评价原则与BPO的评价原则基本相似，但也有其自身独特的性质和细节。
具体原则如下：
（1）科学合理原则。
建立的评价指标体系必须全面反应供应商的所有状况，包括供应商的主要属性和与外部的联系，现状以及未来的发展趋势。
指标体系能科学合理的反应供应商的实际情况，指标体系规模过大、层次过多，按照模糊数学的观点，虽然减少了灰度，但会使评判工作无法在关注的问题上集中注意力，同时让评选工作复杂化；指标体系规模小、指标过粗，则灰度大，不能如实反应供应商的水平。
（2）可操作性原则。
各指标的设定必须适应不同企业的特点和实际情况，可以方便的对其中指标进行量化以便建立数学模型计算。
这是建立评价体系所必须考虑的一项重要因素，因为离开了可操作性，再合理、全面的评价指标体系也是枉然。
（3）创新性原则。
指标体系要体现供应商在合作伙伴中的创新主体地位，突破传统指标成本控制的局限
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