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竞争策略企业未来竞争的五大战略
企业未来竞争的五大战略
2009-02-1210:
45:
19 来源:
销售与市场（郑州） 点击查看评论 共0条 黑马推荐
∙ 企业从哪里获得未来竞争中的持续竞争优势？
波士顿咨询集团高级合伙人乔治•斯托克（GeorgeStalk）在其新作《未来五大战略》（《FiveFutureStrategiesYouNeedRightNow》）中，指出了美国企业获得未来竞争优势的五大战略，中国企业可以从中获得启示。
总有一些至关重要的商业事件悄然形成，在初期，其影响还不是特别强烈，似乎并不需要人们特别关注。
然而，此时正是企业决定是否该投入，或者说是否应该马上投入更多资源预防这些事件发生的最佳时机。
如果企业这样做了，就会赢得先机，领先于竞争对手。
最难处理的是如何及时发现那些初露端倪的战略问题，发现其中包含的大量机会或隐含的重大威胁，从而让企业从现在起就给予足够关注。
下面我们来看一下乔治•斯托克所论述的五大战略，这五种战略开始时全部表现为一些微弱的信号，但现在，这些竞争优势的来源不仅十分清晰，而且不容置疑。
战略一：
打造供应链
美国的企业在供应链打造方面——外包、转包、合作、离岸外包等所有相关领域，表现得越来越专业。
许多企业有一半或一半以上的物品是从亚洲采购的，这种采购的结果是：
企业降低了成本，提高了利润，赢得了市场。
然而，企业从供应链中取得的收益正面临威胁和风险，这就是美国西海岸及西欧所面临的与基础设施相关的货物运输问题。
预测数据显示，到2010年，美国西海岸的各类集装箱吞吐能力将达到极限。
这样，企业的供应链就极易产生波动，即使企业能够对未来需求变化做出极为精确的预测，并能够保持合适的库存量，供应链的波动仍会引起企业成本的上升和利润的损失。
集成供应链
供应链分为非集成供应链、半集成供应链和集成供应链三种类型。
在非集成供应链中，每一个上游环节都是根据下一个环节的顾客需求获得相关信息，人们往往难以察觉、管理供应链的波动；在半集成供应链中，每一步都需要从其后两个环节的客户那里获得需求方面的信息，人们比较容易看清供应链的波动情况，但处理存在的问题仍需要花费较多的时间；在集成供应链中，每个环节都可以全面了解终端客户的需求，企业可以快速地对供应链的波动采取应对措施。
因此，对采用国内供应链、拥有集成信息流和反应速度的企业来说，如果运营合理，就有可能超过那些交货周期长、以亚洲为采购基地的企业。
问题不在于企业从哪里采购，而在于如何将供应链做得更为精细。
对于在国外采购的企业而言，除了打造集成供应链之外，还可以采取一些看似花费高昂却能降低整体成本的有效策略：
对利润空间大、需求变化大的产品采用空运方式；坚持端对端（end-to-end）的海洋运输原则，即寻找那些能够让企业货物最后装运、最先卸载的船期安排；进一步完善与运输商的关系，必要时投入额外费用到关键环节，以获得优质服务。
战略二：
绕过规模经济
企业对规模经济的魔力深信不疑——规模大就意味着成本低。
但是，当今市场变得越来越动荡，市场预测变得极为困难。
美国的一项研究表明：
在每年新上市的3万多种消费品中，90％以上的产品都以失败告终。
同时，产品的平均生命周期明显缩短：
新型汽车的平均生命周期从20年前的近8年，下降到今天的4年；家用电脑“流行”的生命周期也已从4年下降到1年。
很多产品根本没有机会通过规模经济来分摊投资、降低成本，大规模生产存在巨大风险。
即抛型工厂为企业提供了一种低风险的市场进出模式，为柔性投资提供了足够的便利性，为实现生产的刚性目标奠定了基础。
从即抛型工厂到即抛型战略
即抛型工厂是一种生产模式，建设即抛型工厂的成本低廉，主要目的是将新产品推向市场，满足不确定的市场需求：
如果市场需求不像企业预期的那样，企业可以轻而易举地放弃工厂的生产经营；如果存在市场需求，企业仍旧可以扔掉既有的工厂，重新建造一个新工厂。
企业的各个要素都可以是即抛的，包括组织结构、管理团队、分销渠道等，甚至连战略都可以是即抛型的。
《哈佛商业评论》最近引用的一项调查写道，“在世界范围内（调查）的259名高级经理人中……80％以上的人员指出，战略的生命周期正在变短。
72％的人员认为，首要竞争对手在5年内会成为一家风格迥异的企业。
”企业越来越多地发现，它们所制定的战略在有机会得到证明之前，已经开始面临时过境迁的危险了。
即抛型工厂策略能让企业抓住可能会被拒之门外的发展机遇。
企业需要改变自己的关注点，要从对企业所生产的产品种类和组合上的关注，切换到如何更敏锐地服务新兴需求上来。
战略三：
动态定价
恰当的定价策略能够提高企业的赢利水平，打造企业的竞争优势。
按小时付费和捆绑定价是定价策略中极为有效的方法，在实践中得到了广泛的应用，但它们已经不能像其刚被运用时那样，再次为企业带来战略上的优势，部分行业的领军企业开始尝试动态定价的实践。
通过动态定价，企业可以在任何时刻，将其产品和服务的价格与客户使用产品和服务的意愿结合起来。
要做到这一点，供应商会实时收集客户使用产品的相关信息，然后确定相应的价格，以引导客户做出相应的消费行为，并确保该定价能够对维系这些行为的成本花费给予弥补。
前进保险公司的动态定价
前进保险公司（ProgressiveCasualtyInsurance）自创立以来，一直扮演着革新者的角色。
远程信息处理技术最初是汽车OEM商研发出来的，它通过网络和无线技术，让客户在驾车时保持“在线”状态。
前进保险从中看到了机会：
将无线技术、全球定位系统、感应器和因特网结合起来，就能让前进保险准确了解保险客户的汽车位置、汽车驾驶速度和时间等相关信息。
前进保险开始参考汽车的驾驶频率、时间和地点核算保费，那些签署了根据使用频率确定保费的汽车保险客户，保费平均节省了25％。
前进保险对现行技术的应用，意味着公司能够依据投保人实际、实时的驾驶行为，为每个特定的投保人设定相应的保费金额。
显然，这种激进的个性化定价方式，与当前主导汽车保险业潮流的分类定价的通行方式是完全不同的。
低风险客户将会选择保费低的前进保险，而高风险的劣质客户被推向了竞争对手。
为了应对平均成本上升（高风险客户增加），竞争对手只能均匀地提升保费水平，随后就会引发大规模的客户背叛行为。
动态定价为不同行业的企业提供了奠定明显优势的机会，宾馆住宿、汽车租赁、停车场、餐位预定以及航空座位预定等行业均可采用动态定价策略。
同时，动态定价需要更多的客户信息作为定价依据，而客户信息本身也为企业赢得竞争增加了筹码。
战略四：
拥抱复杂
企业往往追求简单的产品，对复杂的产品系列和组合望而生畏，认为那样会增加生产、管理、分销和服务支持方面的压力。
对于产品的复杂性而言，问题并不是如何消除它，而是如何找到最佳方式拥抱复杂，精明的企业通过拥抱复杂开发出了许多打造竞争优势的路径。
吸引高端消费人群。
高端消费人群对复杂性有着一种天生的渴望与欲求，他们将购物视为身心调整的方法，喜欢不断更新对生活核心要素的理解和阐释，有狂热、痴迷的表现。
企业在高端消费者身上投入更多精力与资源，为其提供更多的产品选择，就可以增加该群体的份额，由此取得的收益会远远超过那些在不同消费群体上平均用力的企业。
减少复杂引发的焦虑。
对于种类、花色、样式繁多的商品（如鞋类），如果购物过程、退货程序复杂，让人难以应付，许多人常常会购买供货方式更简单、更便宜的商品。
对此，企业可以通过免费送（退）货、免费试用等方式减少顾客对复杂商品购买时的焦虑，进而赢得竞争优势。
界定最佳选择。
某些产品本身就是极其复杂的（如电脑），很多顾客在耐心和精力耗尽之前，仍无法找到满足自己需求的产品。
企业如果能真诚地为顾客详细介绍最佳商品选择的话，将远胜于那些让顾客自己采取措施选择产品的企业。
制作一份详尽的、顾客可以读得懂的产品分类说明书，将帮助顾客更快地界定最佳产品选择。
改变搜索模式。
顾客常常会有特定的需求（如对发动机等工业设备），可能需要无数的产品或服务去满足。
企业可以在自己的企业网站上建立方便顾客找到能满足自己需求的产品组合的搜索引擎，同时，还要设立几位专家级的“导航员”，帮助有意愿的购买者从拥有大量重要属性的商品中挑选他们需要的产品。
这样一来，尽管一切还是复杂的，但顾客却得到了掌控复杂产品的工具。
战略五：
无限宽带
无限宽带的发展为企业经营带来了革命性的创新，对企业的业务外包、客户关系管理、企业网站、人力资源管理和营销等产生了深远影响，在节约企业经营成本的同时提升了运营和生产效率。
在这样一个无限宽带迅速发展的世界，企业无论想要多少信息，无论在何时、何地想要什么样的信息，都可以不费吹灰之力地得到。
任何企业，如果它们知道如何利用无限宽带的杠杆作用，就会比竞争对手更富生产力，就会发现更多、更高效的赢利方式来开展自己的业务，甚至还能培育出全新的业务。
然而，仍有很多企业认为，无限宽带带来的新业务模式和新业务的前景无法量化，因此，它们无法找到一条途径，无法开发相应业务来采用这些新技术；也有企业认为，竞争对手也可以从技术提供商那里购得相同的技术，无限宽带技术无法为企业带来持续的竞争优势。
它们一直在无限宽带的前沿阵地观望、等待，错过了策划新战略、培育竞争优势的机会。
要想从无限宽带领域获得最大收益，首先要了解顾客情况，知道顾客是怎样获得和应用企业信息的；接下来就要问自己，组织中各个不同部门该如何利用无线宽带技术，向顾客实时提供他们想要的信息，如何以顾客需要的方式帮助他们应用这些信息；最后，企业应该认真反思一下自己对无限宽带技术的态度，企业需要的是抓住无限宽带所带来的战略优势，而不仅仅是运营效率的提升。
以上所述五种战略将为企业在未来的竞争中赢得持续的竞争优势，企业的管理者需要投入时间思考，哪一种战略值得企业关注，至少应该知道哪一种战略值得企业在近期投入时间和精力。
卓越的企业在遇到异常事物时，会意识到这些异常事物的潜在影响，捕捉对未来商业竞争具有重大影响的微弱信号，预见未来企业竞争优势的来源。
之后更重要的问题是，你是选择消极等待、犹豫观望，还是冷静观察、勇敢实践。
案例：
我们是一家快速成长的民营企业，目前有在职员工200人，产值已从当初的1，000多万增长到现在1.2亿。
不过近年来增长开始趋缓了。
更让我担心的是原来创业初的一些老员工，这批人是企业的功臣，但是其中许多人目前已经明显缺乏上进心，对公司发展不关心，也不愿意培养新的技能。
由于这批员工在公司里面有很强的影响力，很多后进员工都会看他们的示范行事。
长此以往，可能会导致新的管理理念和业务在我司无法发展。
但如果不引进新的管理理念和新的业务,公司以后的发展前景肯定堪忧。
因此，想请教对我司目前的状况该如何解决？
专家王少晖解读:
我们常说：
打天下与治天下的人不同，经营小作坊与管理大企业的人不同。
其实是在讲企业不同的发展阶段所需要的人才标准不同。
对于创业时期的功臣，首先要评估一下他们是不是具备企业新的发展阶段所要求的能力素质；如果不具备，就要坦率地指出他们的瓶颈，设法帮助他们提高能力；如果他们没有意愿做出改变或者有些能力很难培养，就要想办法进行干预。
我在这里推荐几个措施，您可以针对企业的具体情况采用以下一种或几种方法：
第二战场，重振雄风——企业如果在不同地域开发相关产业，老臣们依然是有机会“一显当年雄风”。
他们身上所具备的开拓精神、吃苦精神和对企业的忠诚度往往使他们能够发挥出最大价值。
退居二线，授人以渔——老臣们对企业的历史、组织、技术、产品和环境都相当熟悉，积累了很多技术经验、管理经验和人际经验，让他们从一线管理岗位退下来，仍然可以委以内部顾问的角色，在他们专长的领域辅导培训后备人员。
当然，对于他们的待遇，我建议有条件的话尽量保持不变。
给予重金，告老还乡——作为对老臣们过去成绩的认可和奖励，可以在企业范围内对他们大张旗鼓地进行表彰，并实行一次性现金安置的方式。
这是一劳永逸的方式，但可能给企业造成一定的现金压力。
不做管理，只做股东——如果有现金压力，或者仍想让老臣们持续分享企业经营的风险和成果，可以给他们一定股权（期权或干股）。
对得高望重的老臣可以考虑让他们成为董事会成员。
志向不同，清除出局——对于那些阻碍企业发展，拉帮结派，自立山头，对企业产生负面影响甚至造成很大损失的老臣们，要决不手软，坚决清理出队伍。
不管采取上述方式的哪种，都要以坦诚、彻底的沟通为前提，尽量减少不必要的误解。
金融危机下企业如何裁员降薪
2009-02-1209:
33:
38 来源:
销售与市场（郑州） 点击查看评论 共0条 黑马推荐
∙ 因美国金融危机引起的全球经济衰退，使中国企业不同程度地出现了收入减少、利润下降现象，许多企业不得已采取了裁员、降薪措施。
那么，裁员、降薪会给企业带来怎样的影响？
企业该以什么样的方式来进行裁员、降薪呢？
文/北京航空航天大学教授程志超
受美国金融危机影响，全球经济衰退，近来,多家知名企业纷纷采取了裁员和降薪措施以缓解压力。
网络上有关富士康裁员的传闻称，据一份截止日期为2008年7月25日的富士康内部文件显示，富士康10大事业群在中国大陆的员工为65万人，与2007年相比整整减少了10万人；中信证券的部分员工薪酬最高降幅达到20%……诸如索尼、百事、联想、惠普等国际巨头也纷纷宣布裁员计划和降薪措施，一时风声鹤唳，人人自危。
“狼”来了，我们该怎么办？
客观认识危机
本次金融危机源自美国，继而引发了全球经济动荡，它是资本主义经济循环链条中资本链这一环节矛盾发展到尖锐程度导致的危机爆发。
“危机”是危险和机遇的组合词，它意味着在威胁来临的同时可能会孕育着新的机遇。
危机是经济周期的决定性阶段，是上一个经济周期的终点，也是下一个经济周期的起点。
企业应该冷静判断目前的形势和自己所处的位置。
从宏观上看，本次金融危机对中国企业的影响相对较弱。
其直接影响仅存在于那些过度依赖出口的企业，而对立足于内需的企业，其影响是间接、缓慢的。
近期，一次面对全国企业白领进行的有关金融危机的网络调查显示：
36%的被调查者认为金融危机对其企业基本没有影响，4.6%的被调查者认为没有任何影响，47.9%的被调查者认为有一定影响，只有11.5%的被调查者认为金融危机对其企业影响较大。
该调查在一定意义上表明，不必高估金融危机在微观上的影响作用。
理性看待裁员与降薪
面对金融危机，企业通常会有两种不同类型的表现：
一种是企业的收入减少、利润降低，支付能力明显不足；另一种是企业的营业收入和利润没有明显变化。
对后者而言，企业尚未遇到生存危机，更重要的是做好预防措施，提高防范意识。
对前者来说，企业已经遇到了生存危机，应采取果断措施来降低成本开支，裁员或降薪就是能够快速见效的人力资源手段之一。
因此，企业应该客观评估自己，不应该盲目跟风。
当然，也不排除存在个别企业以金融危机为借口进行内部洗牌的现象。
需要指出的是，通常人们会习惯地认为，裁员和降薪是企业在面临危机时而采取的被动应对方式，而实际上裁员及薪酬调整是企业正常发展的需要，是企业的一种正常人力资源管理行为，企业可以根据自身的发展状况合理地运用。
策略的差异性
企业在实行裁员、降薪策略时需要知道，裁员、降薪以及裁员和降薪并举三种策略使用的前提条件不同，对企业产生的影响也存在差异。
裁员
裁员的前提假设是岗位的市场价值保持不变。
比如，某企业遇到支付危机，某部门现有人员3人，每个岗位的市场价值均为年薪15万元，那么，如果想要节省15万元的人力成本，可以裁掉一个人。
对于企业而言，裁员可以在短时间内降低企业的人工费用和经营成本，为企业渡过难关、赢得重生提供机会。
同时，裁员可以促使企业生产经营的结构调整，实现企业的流程再造规划，使人员和岗位达到更好的匹配。
另外，裁员还可以提高企业内部的竞争程度，促使员工的自我提高。
然而，裁员也不可避免地给企业带来许多负面影响。
首先是显性成本的损失和支出，包括遣散费以及有可能产生的诉讼费用等。
其次是一些隐性成本的损失，包括已支出的被裁减人员的招聘、培训费用以及有经验的人力资源的流失等。
此外，裁员会使员工对企业的信任感降低，造成员工士气低落，从而导致生产效率的降低和顾客满意度的下降。
降薪
降薪的前提假设是员工对企业有足够的忠诚度。
以前面裁员的案例为例，企业采取每人年薪减少５万元的举措，同样可以节省15万元的人力成本。
但是，该岗位的市场价值仍然是年薪15万元，这时，外部市场必然会对被降薪员工产生一定的拉力。
如果员工在降薪之后仍愿意留下的话，必然是因为员工对企业文化的高度认可和对未来前景的认同。
降薪和裁员一样，是把双刃剑。
相对于裁员来讲，降薪不但避免了留任员工“兔死狐悲”的消极心理影响，而且可能会更加促进企业的凝聚力。
降薪同时也考验着一个企业的“文化”，一家没有“文化”的企业一旦降薪，越是优秀的人才就会走得越快。
因此，降薪的最大风险在于人力资源的流失。
裁员与降薪并举
如果某一个岗位的市场价值降低，从理论上来说，企业可以采取裁员和降薪并用的举措。
这里需要强调的是，无论企业采取哪一种措施，都要按照其适用的前提条件来实施：
裁员重点考虑的是岗位市场价值，降薪重点考虑的是员工的心理感受。
同时，企业决定采取哪种措施，就要做好承担相应风险的准备。
如何裁员与降薪
裁员与降薪是企业有效的策略性收缩手段，是为未来战略反攻和战略发展服务的，收缩并不是指企业的全面萎缩，而是有策略、有重点、有选择地收缩。
确定收缩对象
企业在进行策略性收缩时，在收缩对象的选择方面需要从以下三个方面来思考（见图1）。
首先，企业要根据当前形势分析企业业务线路，重新审视和确定公司的战略定位。
企业因金融危机而收缩，应以“成熟业务高于发展业务，发展业务高于新兴业务”为依据，保持成熟业务的稳步发展，控制发展业务的投入，谨慎对待新兴业务。
相应地，在确定裁员和降薪的对象与比例时也应以此思路为依据。
其次，企业要根据企业价值链中的价值贡献对各部门重新进行价值评估。
按照价值贡献，企业的部门分为直接增值部门和间接增值部门。
根据“二八原则”，20%的直接增值部门的人员创造了企业80%的价值增值。
所以，当企业不得不选择裁员时，应首先考虑裁减间接增值职能部门的辅助人员，切忌对市场端和产品端的部门和人员不分轻重缓急地进行大面积裁减。
第三，裁员和降薪要解决的核心问题是支付能力不足，因此，企业要通过严格的全面预算管理来控制财务风险。
企业在详细分析企业自身的人力成本构成之后，可以对成本占比大而价值增值不高的岗位率先进行裁减。
具体策略和措施
裁员之前，企业首先需要了解国家的法律、法规，在遵守《劳动法》规定的裁员程序的前提下实施相关策略。
三种策略
企业在必须采取直接裁员和降薪的方式时，可采用战略型策略、经济型策略和优化型策略三种方式进行。
战略型策略依托的是企业结构的优化。
企业可以通过优化组织结构和内部人员结构，运用价值评估、功能分析的方法对人员岗位价值进行重新评定，找出企业现有人员结构、数量与新战略定位要求的差距，相应地做出更贴近新战略要求的部门收缩和合并，科学合理地产生裁员和降薪的结果。
经济型策略的目的是减员增效，关注的是劳动生产力的提高所直接影响的部门以及相应产生的冗员数量处理。
这是人力资源部门的技术性操作，需要通过分析员工的劳动生产率来确定。
优化型策略是把裁员和降薪的着力点放在员工的绩效上，裁减那些业绩表现不佳的员工。
企业可以通过绩效考评与360度考评相结合，将考核结果排序，强制性地找出绩效表现最差的一小部分人员，对他们进行“末位调整”。
裁员不等于减员
其实，裁员不完全等于减人，有多种措施可以将裁减人数控制到最小。
1.全公司范围内冻结招聘。
虽然发生了金融危机，但根据业务发展的需要，有些企业仍有招聘的需求。
这个时候，企业应采取限制性招聘，采取内部竞聘、调岗、重新进行工作分析与职责界定的方式，在企业内部解决需求部门的人员需求。
比如，一些大公司有时会出现一家分公司解聘的员工被另一家分公司聘用的现象，这既给员工造成了挫败感，又增加了整个公司的裁员成本。
2.适当回收外包业务。
把以前外包给其他企业的工作收回一部分来自己做，这样做不仅可以为内部员工提供新的工作岗位、节约费用支出，还可以塑造员工“当家须知柴米贵”的主人翁意识和责任感。
3.储备价值增值潜能。
企业可以安排员工做一些别的事情，比如养护和维修设备以及企业在繁忙的时候来不及做的一些工作：
把生产和管理人员推向销售第一线，为企业挖掘新的需求，积累潜在需求；鼓励员工选修培训课程，甚至可以采用脱产学习的方式来分流员工，企业可以给予部分学费的资助。
这些事情很可能为危机过后企业的快速恢复和发展提供强大的爆发力。
降薪不等于减薪
同样，降薪也不完全等于减薪，企业也可以采取一定的措施尽量保持员工原有的薪酬水平。
具体措施有：
1.调整有效工作时间。
运用轮岗、调岗、轮休、休假等措施，减少员工的有效工作时间。
特别是那些薪酬结构中绩效工资比重大、绝对数大的员工，减少其有效工作时间，就意味着人力成本中绩效工资部分的大幅度减少。
2.调整薪酬支付策略。
企业可以调整工资结构，加大绩效工资比例，其中绩效工资部分可以与调整有效工作时间相结合或缓发，达到减少人力成本支出的目的。
采取什么样的裁员或降薪措施比是否裁员或降薪更为重要，其策略方式的不断研究和改进，可以为被举措员工提供一个缓冲的时间和空间，将裁员或降薪对社会、企业、员工的影响和冲击降到最低限度。
妥善安置被裁员工
在安置被裁员工方面，企业要做好以下三方面工作。
首先，企业在做出裁员决定后，应提前一定时间通知被裁对象，这会让员工在心理上有一个适应过程。
其次，企业应帮助被裁员工做一些就业指导，对其未来工作方向提出建议，甚至直接推荐其到其他企业工作，这体现出企业对员工的一种责任。
第三，企业可以与被裁员工保持不间断的联络，在企业状况好转的第一时间，向其表达重新吸纳他为公司员工的愿望。
积极应对金融危机
无论多么策略的裁员或降薪，都不过是企业被动应对金融危机的手段。
危机时刻，企业会面对许多困难，但同时也可能会存在许多机遇，每一次危机过后，都会有部分企业飞速地成长。
温家宝总理在不同场合反复强调：
“信心比黄金和货币更重要。
”因此，越是面对困难，企业越应该坚定信心，从实际出发，积极寻求大危机背景下新的生存、发展机会。
（本文来源：
销售与市场）
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中国企业如何应对金融危机
2009-02-1209:
42:
04 来源:
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∙ 面对全球金融风暴，中国企业可以放弃不必要的产品线、削减不相干的成本，但要避免大规模降价等短视促销行为对品牌的伤害。
同时，企业应该遵守营销的长效定律，抓住危机中的绝佳营销机会，聚焦品牌的“心智定位”，创造品牌新局面。
文/艾•里斯劳拉•里斯
全球贸易促进了中国经济的繁荣发展。
在最近的10年内，世界上没有哪一个国家能像中国一样取得如此巨大的经济发展，更重要的是，没有其他任何一个国家能像中国一样使国民迅速富裕起来。
顺其自然
全世界都依赖于中国和中国企业制造的低价格、高质量的产品，而中国则依赖于全世界推动其经济的发展。
但现在，全世界的发达国家都陷入了经济衰退的局面，中国能做什么？
面临全球性的金融危机，中国企业能做什么？
老子说过“道常无为而无不为”，中国和中国企业什么也不用做。
日出日落、潮涨潮退，经济也会上下起伏不定，这是自然规律，单个企业能做什么呢？
答案是什么也做不了。
毫无疑问，是美国的“房地产泡沫”引发了全球金融危机，要把某人作为“靶子”来追究责任很简单，但这样做并没有什么意义。
中国企业应该如何应对今天糟糕的经济现状呢？
首先要做到“顺其自然”。
避免短视促销行为
在应对金融危机时，进行大规模的特价促销和降价处理
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