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课程名称
课程名称:
国际企业管理
授课教师:
章俊杰
学生姓名:
秦晟
学生专业:
工商管理
学生班级:
工商N122
学生学号:
2012451090518
论文上交日期:
2012年6月29日
SONY公司的国际化战略
内容摘要：
在经济全球化的背景下，企业国际化已经是一种必然。
索尼顺应历史发展潮流，实施了国际化战略，为企业带来了巨大的市场机遇和更广大的发展空间，实施了由索尼全球化。
本文对索尼集团国际化的背景，思路以及其启示等进行了详细的阐述。
Abstract:
Underthebackgroundoftheeconomicglobalization,enterprise'sinternationalizationisakindofnecessity.SONYGroupcomplieswithhistoricaltrend,hasimplementedtheinternationalizationstrategy,itisenterprisesthathavebroughttheenormousmarketopportunityandvasterdevelopmentspace,haveimplementedtheleapfrom"internationalizationofSONY"to"SONYofinternationalization".ThistexttoSONYGroupbackgroundofinternationalization,thinkingandithaveenlightenedetc.andcarriedondetailedexposition.
关键词：
索尼；国际化；内外部环境；FDI
Keyword：
Haier；Internationalization；EnvironmentalScience；FDI
索尼公司是世界上民用和专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。
它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公司。
公司在截止到2007年3月31日结束的2006财年中的合并销售额达703亿美元。
在公司发展的60多年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于以优秀的产品和服务，帮助人们实现享受更高品质娱乐生活的梦想。
目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分/子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其他市场；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。
一、索尼公司的简介
一）SONY简介
索尼公司是世界上民用/专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。
它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公司。
索尼公司创建于1946年。
井深大先生在公司成立之初写在《成立宣言》中写到：
"要充分发挥勤勉认真的技术人员的技能，建立一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂"。
在公司发展的60年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于为世界各地的人们带来优秀的产品和服务，以及全新的生活方式。
人们耳熟能详的SONY产品:
平面特丽珑彩电,，Bravia液晶彩电，Walkman随身听，Playstation系列游戏机，Sony-Ericsson（索爱）手机，VAIO笔记本电脑。
（二）经营理念
公司最根本的经营理念是为包括我们的股东、顾客、员工乃至商业合作伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。
（三）公司使命
索尼树立了创新源于好奇，梦想成就未来。
DreamInSony.
二、索尼集团的内环境分析
外部环境优势
1、正式制度
（1）全球经济危机，日元汇率持续上涨
日本本国货币购买力增强，加大国外投资，进行贸易以及开发新市场的热情。
（2）积极的财政政策和适度宽松的货币政策
在全球性经济萧条的形势下，多数国家政府宣布，转向积极的财政政策和适度宽松的货币政策，家电市场有望继续增长,订单存在纵深发展空间。
（3）社会发展趋向
社会进步和发展，人们的生活水平提高，对消费倾向、产品与服务的需求等都有所提高。
4）法令条例
日本根据电器与材料法（法案）颁布的省颁法令，发布“涉及电器与材料技术要求的法令”和“经济产业省依照法令第2条认可的其它技术要求，规定以下内容必须列在警告标签上。
警告标签应以清晰易读的日文粘贴在产品容易辨认的部位，并且不容易被撕下。
a）生产年份；b）“设计标准使用寿命”（产品在正常条件下可安全使用的标准时间跨度）；c）在超过设计标准使用寿命使用产品时老化引起的危险警告。
（5）外汇行情的变动
日本中央银行--日本银行在10月１９日公布的地方经济报告中，对日本全国９个地区的经济景气判断均作了上调。
这是该行自７月份上次调查之后连续第二次全部上调地方经济景气判断。
（6）政界的动向
自民党各大老为“后福田”布局，福田康夫内阁正处于支持率仅为20%的严峻现状中，围绕福田的后任人选问题，派内隐约显现出各种不同意见，今后的战略方针尚
2、非正式制度
（1）现有竞争企业的数量和力量对比
家电类行业的竞争对手：
松下、三星、LG
便携电子市场行业的竞争对手：
苹果公司的iPod系列产品
平板电视市场行业的竞争对手：
三星、夏普
游戏机市场行业的竞争对手：
任天堂、微软的Xbox系列产品
（2）产品差异分析
电子产品行业其产品的技术含量、更新换代的速度、企业的研发能力都是导致产品差异的重要因素。
产品之间差异化的弱化，这也将提高产业的竞争强度。
[1]
（3）退出障碍和转移成本分析
由于行业内企业多为资本密集型，甚至业务之间的协同效应，这类行业通常有很高的固定资产投资，其退出障碍和转移成本是相当高的。
[1]
（4）行业分散和集中程度
竞争依然主要是集中在比较大的几个企业之间展开。
例如索尼、松下、三星的竞争，行业集中程度高。
（5）规模经济性
电子产品行业属于资本密集型产业,对投入要求高,具有明显的规模经济性。
（6）产品的差异性
产品的差异性将是新进入者能否立稳市场的重要因素;
（7）转移成本
由于较高的固定成本和规模经济性,企业的转移成本也是居高不下的.
（8）分销渠道
好的分销渠道已经被行业内企业，如三星等竞争对手瓜分完毕，进入分销渠道的难度大。
SONY的内部资源优势
（二）、VRIO模型下的内部环境分析
价值性
现年62岁的斯特林格在得到任命后发表声明说：
“索尼公司关于勇敢、革新和领导能力的传奇在全世界都是无与伦比的。
我们现在希望能将我们的工程和技术优势，以及在娱乐和内容创新领域内的领导能力这两大相辅相成的支柱联合起来，向消费者展现最先进的电子设备以及娱乐方式。
”
稀缺性
随着CES2006的开幕，索尼的展台迅速成为关注的热点。
不仅仅是因为传说中的PS3亮相，从影像到声音的齐全产品线才是吸引人们的原因。
“我们把OLED电视的产品化作为‘技术的索尼’复活的象征，并以此吹响反击的号角”。
在2007年10月1日举行的11英寸OLED电视产品发布会上，索尼执行社长兼电子部门首席执行官中钵良治表达了对OLED电视的自信。
中钵希望通过销售OLED电视，“使用户体验到未曾见过的高画质”。
今后还将“继续开发具有索尼特色的尖端技术产品”。
以及二十世界福克斯电影公司表示支持索尼的蓝光DVD技术，成为好莱坞支持蓝光DVD标准的最后一家主要的电影公司。
可模仿性
索尼公司还预定于今年秋季推出PSP版音乐应用软件——SensMechannels（暂名），玩家可以使用『MediaGo』将音乐CD中的歌曲转换并拷贝至PSP中，而SensMechannels可以对这些歌曲的信息进行自动解析，并详细分类。
索尼公司还预定于今年秋季推出PSP版音乐应用软件——SensMechannels（暂名），玩家可以使用『MediaGo』将音乐CD中的歌曲转换并拷贝至PSP中，而SensMechannels可以对这些歌曲的信息进行自动解析，并详细分类。
动感纷呈NetworkWalkmanNW-E500-新推出的NetworkWalkman系列产品保持了索尼一贯的领先技术。
靓丽纤薄Cyber-shotDSC-T7-融时下高端性能与靓丽纤薄特征于一身的时尚标志DSC-T7拥有510万像素，机身厚度仅9.8毫米。
索尼全新DVD数码摄像机系列DCR-DVD803E\DVD703E\DVD653E\DVD602E-为满足用户的需要，阵容强大的全新系列DVD数码摄像机提升了操作性和播放功能，让用户享受到家庭影院级的影音效果。
组织性
索尼变“轻”的不只是资产和思维模式，还有保证其业务运行的组织架构。
2月27日，索尼公布了重大重组计划，将旗下所有业务整合成两大业务集团：
其一是“网络产品与服务集团”，由索尼计算机娱乐、个人电脑“VAIO”、包括“Walkman”在内的移动产品、以及索尼媒体软件与服务部门构成。
另一个是“消费产品集团”，将统管电视业务、数码摄像机及数码相机等数码影像业务、以及家庭音频和视频等索尼电子业务的核心——视听设备业务。
此外，索尼还将新组建两个跨公司的部门：
共通软件与技术平台，生产/物流/采购平台，旨在保证两大业务集团整合技术的顺利开发，以及供应链效率的最大化。
斯金格希望这一重组“将使索尼各部门共同协作，使其转型成为一个更加创新、融合和灵活的全球化公司。
”斯金格本人也将在担任董事长和CEO的同时，代替中钵良治出任索尼集团总裁职务。
这样的人事安排，就是为了确保斯金格的战略方针更为有效的执行。
索尼在华举行了DVCAM新品PD190P的全球同步发布会，该公司宽带信息系统本部节目制作设备市场部部长唐枫在接受ChinaByte记者采访时表示，索尼DVDCAM在国内的销量已达10万台，占到其全球销量的1/4强。
索尼电脑娱乐公司在日前的日本东京电玩展上宣布，全球PSP销量已经达到507万台，其中北美地区共售出274万台，超过总数的一半，而包括日本在内的亚洲地区共售出233万台。
三、进行FDI的必要性
跨国公司的特定优势不仅来源于专有资产的占有，而且还来源于获取或者有效地协调东道国其他公司所拥有的互补资产的能力。
即公司所要寻求的关键资源和能力将更多地由某一特定空间所决定，而不是简单地存在于任何单个公司的内部。
所以，很大一部分跨国公司都倾向于通过FDI获取竞争优势，而且发达国家跨国企业往往通过创造性资产寻求型FDI寻求企业竞争优势，当然索尼也一样。
1、所有权势优
索尼公司是一个以电子、游戏、娱乐为核心竞争产业的公司。
整个电子产品的市场，索尼的公司的产品就足足占了一半有余。
而索尼的产品多元化并不是一味的涉足新的市场，而是在协同战略的引领下，进军新市场。
索尼在全球化战略下，索尼又实行了研发全球化和服务全球化。
本土化战略使索尼把守住了自己本土化生产和经营的特色，而全球化战略使索尼的产品辐射到了更广阔的销售范围。
随着研发和服务的全球化，以吸取国际化的人才作为研发基础，使产品设计上更加国际化；服务的全球化也让往来国际间的商务高端消费者得到了巨大的便利。
2、区位优势
索尼公司因地制宜，针对不同的市场采用不同的分销渠道。
在占领美国市场就采用高效灵活、控制性强的短通路，攻下市场制高点；在欧洲市场则采用代理机制，借力占领市场。
在针对不同的国家和地区等外部条件进行策略上的调整是公司高度快速反应的体现。
由于中国经济发展起步晚，分销系统不完善、效率低、分散等特点，索尼必须针对一些大城市进行选择性的销售。
通过使各地的销售和服务网络化，才能更好的站稳中国市场。
3、内部化优势
在公司发展的60年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于为世界各地的人们带来优秀的产品和服务，以及全新的生活方式。
公司最根本的经营理念是通过索尼的创新技术和优秀产品帮助人们实现享受更高品质的娱乐生活的梦想。
目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其他市场；全球超过70%的员工是非日本籍员工；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。
4、具体论述
1、索尼的开始
索尼公司是战后日本经济高速增长和走向国际化的"象征"。
1946年，第二次世界大战刚结束的时候，索尼公司的资金只有19万日元，是一个小企业。
经过30年的时间，年销售额超过了6000亿元，成为日本的代表性企业，称之为"索尼的神话"。
特别是在国际范围内的发展方面更为显著。
现在，包括出口和海外生产在内，约70%是面向海外的。
可以说，在日本企业中，它是推进国际化方面走在最前列的一家企业。
在开展国际化的同时，索尼公司在国内建立了许多合办的企业和分公司，形成了一个称之为卡特尔式的企业大军。
它的事业范围是极其广泛的。
索尼总公司不仅包括电子工业领域，而且，还发展到化妆品以及生命保险等许多领域。
它的经营真可谓"四通八达"、"神通广大"。
一九六八年设立了CBS索尼，经过10年工夫，它在同行业中成为销售收录机的最大企业。
2、经营多元化和事业经营方向的转移
索尼长于提供充满娱乐的家用消费电子。
同时，索尼在音乐、影视等内容方面有独特优势。
在宽网时代，索尼所提供的网络娱乐内容会通过网络产品传输到各种终端，充分满足消费者对娱乐服务的需求。
目前在美、日等国，宽网基础设施比较完备，索尼开始成功地提供音乐、影视下载等娱乐服务。
索尼在全球的电子硬件产品用户已经超过一亿多。
索尼在1994年以前，产品主要以模拟为主，av产品居多；从1995年始，av与it融合，索尼开始数字化；到了1999年，av与it的网络化成为索尼产品的重要特点。
2001年4月，索尼提出这一转变的目的，就是要创造能满足个人需求、充满个性化，并具有互动特征的无所不在的价值网络。
到2005年或2010年，宽带网络普及时代，让消费者享受到更多的娱乐内容，即用户在任何情况下随时都能享受到便捷、体贴的网络服务。
引进技术情况
3、硬朗的技术
以技术立足，以创新开道，这是索尼永立不倒的法宝。
NTT和索尼已经在DoCoMo手机引进索尼的非接触型IC卡技术“FELICA”问题上达成了一致。
如果该技术得到运用，手机将具备车票、电子钱包、身份证明等功能。
两家公司计划共同投资，在明年年初前成立专门负责该项事业的新公司。
预计注册资金为200亿日元左右。
“FELICA”技术已经应用于JR东日本的预售车票“Suica”，以及小额结算用的电子钱包“Edy”等。
这一技术将被使用到DoCoMo第三代手机“FOMA”中的脱卸式小型IC卡等。
4、索尼的扩张
索尼（中国）公司日前宣布在上海设立索尼中国设计工程集团，索尼集团执行副总裁高篠静雄（ShizuoTakashino）正式担任该机构总裁，全面负责该机构的组建，并陆续开展更为广泛和深入的对应中国市场需求的产品开发和设计工作。
索尼（中国）公司日前宣布在上海设立索尼中国设计工程集团，索尼集团执行副总裁高篠静雄（ShizuoTakashino）正式担任该机构总裁，全面负责该机构的组建，并陆续开展更为广泛和深入的对应中国市场需求的产品开发和设计工作。
在美国对“日本企业知名度”的调查结果从事互联网调查的日本Macromill以对日本企业和日本产品的印象为主题，向海外八个国家和地区的20岁以上的被调查者（每个国家320人）进行了问卷调查（发表资料（日文））。
对于“能够想起的日本企业名”这一问题，回答“索尼”的最多，在调查对象美国、英国、法国、德国、中国大陆、香港、韩国、台湾中，在除法国之外的其他七个国家和地区中索尼均名列榜首。
而在法国，丰田排名第一。
四、尚存问题
1、索尼公司称数码产品面临获利微薄困境
路透社消息称，索尼社长安藤国威周二表示，薄型平板电视与数码多功能光盘（D录像机价格持续下滑，让电子产品厂商更加难以提高获利，即使单位销售量十分劲也是这样。
安藤国威在一场产业团体记者会上指出，“包括液晶显示（LCD）与等离子机种在内的平板电视，正以每年25-30%的速度跌价。
JEITA周二发表年度报告，预估2005年日本电子产品产值将达到21.07兆（万亿）日圆，比2004年增长2.9%，但低于今年的预估增长幅度--6.1%。
2、众叛亲离游戏开发商施压索尼
近日，著名游戏公司美国动视有限公司（Activision）的首席执行官BobbyKotick就要求索尼公司立即调低PS3游戏机的售价。
然而，索尼公司目前继续执行着他们的不降价策略，并且似乎在2009年圣诞节以前没有任何对PS3游戏机降价的意图。
如果索尼公司的PS3游戏机能进行合理的降价，那对于其竞争对手Xbox360以及Wii将会带来严重的威胁，毕竟索尼公司的PS系列是电视游戏市场最有影响力的主机系列。
美国动视有限公司对于PS3应该降价的观点也代表着很多游戏开发厂商的观点，希望索尼公司可以考虑消费者以及游戏开发商的意见，降低PS3游戏主机的售价，否则索尼公司真的有可能走到众叛亲离的境地
3、谁将成为领头羊
随着游戏产业销售的迅速攀升，产业界对于在2008年游戏产业将保持增长这一点没有太多疑问。
不过，对于游戏机制造商来说，面临的大问题是谁能够抓住迅速增长的市场中的最大份额。
仅仅在大约一年前，回答这个问题对于甚至刚刚入行的行业观察者来说都是轻而易举的。
一年前的这个时候，索尼公司占据游戏机市场70%的份额，通过PS1和PS2游戏机超过1亿台的出货量向业界显示其统治地位。
因此，虽然全球三大游戏机巨头都准备发布下一代游戏机产品，但是基于其备受期待的PS3系统，索尼似乎为任何想复制其成功的想法都上了一把锁。
不过，自从2006年9月发布了PS3之后，事情并没有完全朝着这家日本电子业巨头设想的方向发展。
虽然数年来索尼公司一直统治着游戏机市场，但是由于多个因素的干扰，PS3的销售依然起步蹒跚。
分析师认为这些因素包括：
此款外观豪华的机器相对较高的售价、发布日期的推迟、早期库存问题和缺乏具有吸引力的游戏。
4、被破产疯波，质量问题不断涌现
在过去的十多年间，索尼庞大的企业结构和八爪鱼般的业务种类，使其陷入技术和产品研发滞后的困境。
索尼电视机、游戏机、手机等消费电子业务，市场份额也逐步被竞争对手侵蚀。
继1994年PlayStation开发后，索尼在其后的10年时间里几乎没有发表过独创性产品。
接下来几年，索尼持续深陷产品质量问题的泥潭中不能自拔。
震惊业界的“笔记本电池”召回事件令索尼元气大伤：
由索尼制造的约410万颗戴尔[微博]锂离子电池被戴尔公司与美国消费者产品安全委员会要求召回。
问题电池事件直接导致索尼2006/2007财年的利润预期下调62%。
随后，PS游戏机产品出现失误、笔记本电脑主板出现设计缺陷，电视存在软件问题，相机“开机莫名抖动”，电脑异常发热、内置风扇噪音大、屏幕出现“水波纹”等。
索尼像中了魔咒一样，各种质量问题不断涌现，排在了消费者投诉前列。
自身不堪困扰的质量问题还没理清，索尼又被黑客盯上了。
2011年4月，索尼PlayStation网络连续受到黑客攻击，黑客获取了PlayStation7700万的用户信息。
索尼最终不得不关闭PlayStation网络。
这一年，种种原因导致索尼出现了16年来最大的亏损，原本预计的20亿美元净利润顷刻间化为64亿美元净亏损，索尼市值也只剩下10年前的四分之一。
2013年11月12日，上任一年多的首席执行官平井一夫，首次在中国媒体面前露面。
他提出，“索尼电子业务复兴正处于中途。
中国是索尼重要的市场。
索尼在中国不仅会继续加强电子业务，也会积极发展影视、音乐、游戏等业务。
”但索尼的电子业务早已陷入困局。
有分析人士认为，索尼中国区的各项业务中，电视所在的家庭娱乐及音频业务表现得最令人失望。
去年2月6日，索尼宣布将出售旗下的笔记本电脑业务给“日本产业合作伙伴”（JIP），把常年亏损的电视机业务拆分为独立子公司。
五、建议解决方案
（1）加强自身的竞争优势，将自身的独特竞争力扩大，并将其一般竞争力化为独特竞争力，增加服务的策略性和质量。
不断充实自己的专业资源，改进工作方法和技术，吸纳更多人才对于吸引客户是必不可少的。
同时还要定期对员工进行培训，使他们能够更好地与客户互动，交流，并进一步理解客户的生意，组织结构乃至他们的个性，提供更为专业地服务。
（二）提升项目价值，保证项目质量经营、通过服务为客户创造价值。
设计的关键并不是因为它能让事物的外观更漂亮或者获取什么奖项，而是在飞速发展的市场环境下，如何满足消费者不断更新的观念和潜在的需求。
（三）先谋而后定，多以变革应对挑战
k5kIs_#j4W_J_{_a2000多年前，中国著名的哲学家老子在其著名著作《道德经》中提出“上善若水”的观点，这里值得推崇的是要学习水不断调整自己适应不同容器的品质要做的就是要不断的改变自己去适应不断变化的环境，因为消费者的需求在变、终端厂商的需求也在变化、研发模式也在变化，面对这样动态变化的生态环境，变革是应对的唯一有效手段，对其制造业务进行调整，提升了制造业务的竞争力，同时降低了运营成本，还使财务状况变得更加稳健，能够在研发和创新方面投入更多的资金。
这些调整恰好和经济危机的爆发同步，所以用变化规避了很多风险。
（四）创新是唯一的出路
创新和管理之间存在着某种不可调和的矛盾。
创新在于寻找下一个市场，而管理的要义在要让现有市场效果更大化。
业务生命周期总是有限的，而颠覆性技术本身就是这个周期的一部分。
要永立潮头，就必须创造出新业务取代那些必将走向灭亡的老业务。
管理者必须让颠覆性技术的潜力得以充分发挥——哪怕这意味着最终扼杀公司的主流业务。
因为，如果你不愿意亲自动手，其他公司也会动手的。
六、结论
索尼公司鼓励每个人都有最新奇的梦想，并依据自己的想象大胆去创造。
把新奇的梦想变成现实产品的过程是一种奇妙的过程。
索尼公司享受着这个过程的喜悦并且乐此不疲。
每个人心中都有绮丽的梦想。
索尼公司的使命就是探求人心中的梦想，把新奇的梦变成现实可用的产品，让梦离现实更近些。
在最后，通过对索尼公司的环境分析，我充分体会到一个公司所处环境的重要性，无论是本公司内部、外部，宏观还是微观都是不容忽视且要予以重视的。
它们对公司的影响有的显而易见，有的则影响于无形，因此对于它们的分析必须全面而专业，这不仅有利于企业的壮大发展，更有利于公司与时俱进，在本国乃至国际上叱吒风云。
对此索尼公司应加强自身的竞争优势，将自身的独特竞争力扩大，并将其一般竞争力化为独特竞争力，增加服务的策略性和质量，创造性地开拓市场提升项目价值，保证项目质量，增强战略思考能力，懂得放弃，这是集中优势资源的基础，注重局部的地位最大发挥其作用，并多用“系统厂商思维”，先谋而后定，多以变革应对挑战，“稳步慢跑”，控制质量建立口碑，整合资源，善用“拿来主义”。
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参考文献
[1]朱晨恺.索尼Sony公司战略分析
[2]日本读卖新闻9月8日出版.
[3]北方工业大学学报1997年02期.
[4]“Managingdesignconsultingfirmstosurviveintoughtimes”.
作者：
RitaSueSiegelDesignManagementJournal2003.
[5]“挑战设计”.
作者：
汤姆•皮特斯设计管理欧美经典案例北京理工大学出版社2004.9.
[6]“商业设计创新咨询”.
作者：
ThomasKelley设计管理欧美经典案例》北京理工大学出版社2004.9.
[7]索尼市场营销（日）山村绅一郎，严学平等译.
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