多读多背重点知识.docx
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多读多背重点知识
项目整体管理
项目整体管理的六个过程
（1）制定项目章程
（2）制定项目管理计划
（3）指导和管理项目工作
（4）监控项目工作
（5）实施整体变更控制
（6）结束项目或阶段
范围管理
范围管理的六个过程
1.规划范围管理
2.收集需求
3.定义范围
4.创建WBS
5.确认范围
6.控制范围
进度管理
进度管理7个过程：
（1）规划进度管理
（2）定义活动
（3）排列活动顺序
（4）估算活动资源
（5）估算活动持续时间
（6）制订进度计划
（7）控制进度
项目成本
项目成本管理有4个过程：
（1）规划成本
（2）估算成本
（3）制定预算
（4）控制成本
项目质量
项目质量管理3个过程组成：
1.规划质量管理
2.实施质量保证
3.质量控制
项目人力资源管理
项目人力资源管理4个过程
1、规划人力资源管理
2、组建项目团队
3、建设项目团队
4、管理项目团队
项目沟通管理
项目沟通管理3个过程
1.规划沟通管理
2.管理沟通
3.控制沟通
项目干系人管理
项目干系人管理4个过程
1.识别干系人
2.规划干系人管理
3.管理干系人
4.控制干系人
项目风险管理
项目风险管理6个过程
1.风险管理规划
2.风险识别
3.定性风险分析
4.定量风险分析
5.风险应对规划
6.风险监控
项目采购管理计划
项目采购管理计划4个过程
1、编制采购计划
2、实施采购
3、控制采购
4、结束采购
项目干系人
每个项目的关键干系人除客户和用户外，还包括：
（1）项目经理。
（2）执行组织。
（3）项目团队成员。
（4）项目发起人。
（5）职能经理。
（6）影响者。
（7）项目管理办公室（ProjectManagementOffice，PMO）。
立项
立项的流程
1、提交项目建议书
2、项目可行性研究
3、项目论证
4、项目评估
5、招投标
6、签订合同
可行性研究
项目可行性研究包括：
1、机会研究
2、初步可行性研究
3、详细可行性研究
4、可行性研究报告
项目建议书
项目建议书的内容：
（1）项目的必要性。
（2）项目的市场预测。
（3）产品方案或服务的市场预测。
（4）项目建设必需的条件。
详细可行性研究
详细可行性研究的内容：
①概述。
②需求确定。
③现有资源、设施情况分析。
④设计（初步）技术方法。
⑤项目实施进度计划。
⑥投资估算和资金筹措计划。
⑦项目组织、人力资源、技术培训计划。
⑧经济和社会效益分析（效果评价）。
⑨合作，协作方式。
项目论证
项目论证的作用：
（1）确定项目是否实施的依据。
（2）筹措资金、向银行贷款的依据。
（3）编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据。
（4）项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。
项目章程（背！
！
）
项目章程包括以下内容：
（1）项目目的或批准项目的原因。
（2）可测量的项目目标和相关的成功标准。
（3）项目的总体要求。
（4）概括性的项目描述。
（5）项目的主要风险。
（6）总体里程碑进度计划。
（7）总体预算。
（8）项目审批要求。
（9）委派的项目经理及其职责和职权。
（10）发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
项目管理计划（背！
！
）
项目管理计划包括以下内容：
（1）项目管理团队选择的各个项目管理过程。
（2）每一选定过程的实施水平。
（3）对实施这些过程时使用的工具与技术所做的说明。
（4）在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果。
（5）为了实现项目目标所执行工作的方式、方法。
（6）监控变更的方式、方法。
（7）实施配置管理的方式、方法。
（8）使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法。
（9）项目干系人之间的沟通需要与技术。
（10）选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段。
（11）高层管理人员为了加快解决的问题和处理未做出的决策，对内容、范围和时间安排的关键审查。
项目管理计划分计划包括：
范、进、质、风、沟、采、人、过程改进计划。
编制项目计划的原则（论文十大管理计划过程可扩展）
编制项目计划所遵循的基本原则有：
全局性原则、全过程原则、人员与资源的统一组织与管理原则、技术工作与管理工作协调的原则。
除此之外，更具体的编制项目计划所遵循的原则如下：
（1）目标的统一管理。
（2）方案的统一管理。
（3）过程的统一管理。
（4）技术工作与管理工作的统一协调。
（5）计划的统一管理。
（6）人员资源的统一管理。
（7）各干系人的参与。
（8）逐步精确。
项目计划的编制过程（论文可扩展）
项目计划的编制过程是一个渐进明细、逐步细化的过程。
一般地，编制项目
计划的大致过程如下：
（1）明确目标：
编制项目计划的前提是明确项目目标和阶段目标。
（2）成立初步的项目团队：
成员随着项目的进展可以在不同时间加入项目团队
，也可以随着分配的工作完成而退出项目团队。
但最好都能在项目启动时参加项
目启动会议，了解总体目标、计划，特别是自己的目标职责，加入时间等等。
（3）工作准备与信息收集：
项目经理组织前期加入的项目团队成员准备项目工
作所需要的规范、工具、环境，如开发工具、源代码管理工具、配置环境、数据
库环境等，并在规定的时间内尽可能全面地收集项目信息。
（4）依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划。
（5）编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划。
（6）把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化。
（7）项目经理负责组织编写项目计划。
项目计划应包括计划主体和以附件形式
存在的其他相关分计划，如范围、进度、预算、质量等分计划。
（8）评审与批准项目计划。
（9）获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划。
工作绩效信息
工作绩效信息包括以下内容：
①计划进度与实际进度
②哪些可交付物已经完成，哪些还没有完成
③进度表中的哪些活动已经开始，哪些已经结束
④对质量标准符合到何种程度
⑤预算的执行情况
⑥活动的完工估计
⑦活动的实际完成百分比
⑧已被记录并已送入经验知识库的经验教训
项目范围说明书（背！
）
项目范围说明书包括如下内容：
（1）产品范围描述。
（2）验收标准。
（3）可交付成果。
（4）项目的除外责任。
（5）制约因素。
（6）假设条件。
分解：
（背！
）
要将整个项目工作分解为工作包，通常需要开展以下活动：
（1）识别和分析可交付成果及相关工作。
（2）确定WBS的结构和编排方法。
（3）自上而下逐层细化分解。
（4）为WBS组件制定和分配标识编码。
（5）核实可交付成果分解的程度是恰当的。
分解八大原则（背！
）
分解工作结构应把握如下原则：
（1）在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。
（2）一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。
（3）相同层次的工作单元应有相同性质。
（4）工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。
（5）便于项目管理进行计划和控制的管理需要。
（6）最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。
（7）应包括项目管理工作。
（8）WBS的最低层次的工作单元是工作包。
项目变更的原因（论文监控过程可扩展）
造成项目范围变更的主要原因如下：
①项目外部环境发生变化，例如，政府政策的问题。
②项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。
③市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案。
④项目实施组织本身发生变化。
⑤客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。
工作分解结构用途（论文可扩展）
工作分解结构具有4个主要用途：
（1）工作分解结构是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所须完成的各项
工作的计划工具。
（2）工作分解结构是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工
具。
（3）工作分解结构是一个帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目（特
别在项目发生变更时）所涉及的工作的基本依据。
（4）工作分解结构定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成
情况，作为项目状况的报告工具。
进度控制
进度控制关注如下内容：
（1）确定项目进度的当前状态。
（2）对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。
（3）确定项目进度已经变更。
（4）当变更发生时管理实际的变更。
缩短工期（背！
）
通常可用以下方法缩短活动的工期：
（1）赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。
（2）快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度。
（3）使用高素质的资源或经验更丰富的人员。
（4）减小活动范围或降低活动要求。
（5）改进方法或技术，以提高生产效率。
（6）加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。
成本估算
编制项目成本估算的步骤：
（背！
）
（1）识别并分析成本的构成科目。
（2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。
（3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的
比例关系。
成本预算
制定项目成本预算的步骤:
（背！
）
（1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。
（2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。
（3）确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。
成本控制的内容（成本控制、进度控制论文可写挣值分析）
项目成本控制包括如下内容：
①对造成成本基准变更的因素施加影响；
②确保所有变更请求都得到及时处理；
③当变更实际发生时，管理这些变更；
④确保成本支出不超过批准的资金限额；
⑤监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；
⑥对照资金支出，监督工作绩效；
⑦防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；
⑧向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本；
⑨设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。
质量管理的流程（背！
）
整个项目质量管理过程4个环节：
（1）确立质量标准体系。
（2）对项目实施进行质量监控。
（3）将实际与标准对照。
（4）纠偏纠错。
质量管理的特征
全面质量管理有4个核心特征：
（1）全员参加的质量管理
（2）全过程的质量管理
（3）全面方法的质量管理
（4）全面结果的质量管理
质量保证的内容（背！
，论文可用到）
项目管理过程的质量保证的内容如下：
（1）制定质量标准。
（2）制定质量控制流程。
（3）提出质量保证所采用方法和技术。
（4）建立质量保证体系。
质量控制的步骤（论文可用到，PDCA）
项目质量控制过程的基本步骤
（1）选择控制对象。
项目进展的不同时期、不同阶段，质量控制的对象和重点
也不相同，需要在项目实施过程中加以识别和选择。
质量控制的对象，可以是某
个因素、某个环节、某项工作或工序，以及项目的某个里程碑或某项阶段成果等
一切与项目质量有关的要素。
（2）为控制对象确定标准或目标。
（3）制定实施计划，确定保证措施。
（4）按计划执行。
（5）对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比
较。
（6）发现并分析偏差。
（7）根据偏差采取相应对策：
如果监测的实际情况与标准或计划相比有明显差
异，则应采取相应的对策。
质量审计的目标（论文可用到）
质量审计的目标是：
①识别全部正在实施的良好及最佳实践
②识别全部违规做法、差距及不足。
③分享所在组织或行业中类似项目的良好实践。
④积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率。
⑤强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。
项目团队建设的目标（论文可用到）
项目团队建设的目标包括如下目标：
（1）提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同
时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效。
（2）提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进
团队合作。
（3）创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精
神和团队协作，鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识。
成功的团队具有如下的共同特点（了解）
（1）团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献。
（2）团队的组织结构清晰，岗位明确。
（3）有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。
（4）项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚
分明。
（5）共同制订并遵守的组织纪律。
（6）协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结
和学习。
沟通管理计划的内容（多读、多背！
，经常考）
沟通管理计划应包括以下内容：
（1）通用术语表。
（2）干系人的沟通需求。
（3）需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度。
（4）发布信息的原因。
（5）发布信息及告知收悉或做出回应的时限和频率。
（6）负责沟通相关伯息的人员。
（7）负责授权保密信息发布的人员。
（8）将要接收信息的个人或小组。
（9）传递信息的技术或方法。
（10）为沟通活动分配的资源，包括时间和预算。
（11）问题升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径。
（12）随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法。
（13）项目信息流向图、工作流程（兼有授权顺序）、报告清单、会议计划等。
（14）沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等。
绩效报告的内容（选择题经常考）
绩效报告需要包括以下内容：
（1）项目的进展和调整情况。
（2）项目的完成情况。
（3）项目总投入、资金到位情况。
（4）项目资金实际支出情况。
（5）项目主要效益情况。
（6）财务制度执行情况。
（7）项目团队各职能团队的绩效。
（8）项目执行中存在的问题及改进措施。
（9）预测－随着项目的进展，根据获得的工作绩效信息对以前的预测进行更
新并重新签发。
（10）变更请求－对项目绩效进行分析后，通常需要对项目的某些方面进行变
更。
这些变更请求应按整体变更控制过程所描述的办法进行处理。
采购工作说明书（论文可扩展下）
采购工作说明书的格式之一如下：
（1）前言。
对项目背！
景等信息作简单描述。
（2）项目工作范围。
（3）项目工作方法。
项目拟使用的主要方法。
（4）假定。
项目进行的假定条件，具体内容需双方达成。
（5）工作期限和工作量估计
（6）双方角色和责任。
（7）交付资料。
（8）完成以及验收标准。
（9）服务人员。
（10）聘用条款。
对聘用供应商人员的级别要求、经验要求及其他相关条款。
（11）收费和付款方式。
项目的付款方式、费用范围和涉税条款等。
（12）变更管理。
项目变更的管理过程、相关规定与约束条件等。
（13）承诺。
（14）保密。
配置识别的内容（多次考选择题）
配置识别是配置管理员的职能，包括如下内容：
（1）识别需要受控的软件配置项。
（2）给每个产品和它的组件及相关的文档分配唯一的标识。
（3）定义每个配置项的重要特征以及识别其所有者。
（4）识别组件、数据及产品获取点和准则。
（5）建立和控制基线。
（6）维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系。
配置管理的过程（背！
）
配置管理的6个主要过程：
（1）制定配置管理计划。
（2）配置标识。
（3）配置控制。
（4）配置状态报告。
（5）配置审计。
（6）发布管理和交付。
配置审计
配置审计包括功能配置审计和物理配置审计。
功能配置审计配置项的一致性。
物理配置审计配置项的完整性。
功能配置审计验证以下几个方面：
（1）配置项的开发已圆满完成。
（2）配置项已达到规定的性能和功能特定特征。
（3）配置项的操作和支持文档已完成并且是符合要求的。
物理配置审计验证如下几个方面：
（1）要将会的配置项是否存在。
（2）配置项中是否包含了所有必需的项目。
变更的原因（论文十大管理监控过程可扩展）
变更的常见原因如下:
（1）产品范围（成果）定义的过失或者疏忽。
（2）项目范围（工作）定义的过失或者疏忽。
（3）增值变更。
（4）应对风险的紧急计划或回避计划。
（5）项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整。
（6）外部事件。
变更的流程（背！
）
变更工作程序
（一）提出与接受变更申请。
（二）对变更的初审。
（三）变更方案论证。
（四）项目管理委员会审查。
（五）发出变更通知并组织实施。
（六）变更实施的监控。
（七）变更效果的评估。
（八）判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。
对进度变更的控制：
（1）判断项目进度的当前状态。
（2）对造成进度变更的因素施加影响。
（3）查明进度是否已经改变。
（4）在实际变更出现时对其进行管理。
对成本变更的控制：
（1）对造成成本基准变更的因素施加影响。
（2）确保变更请求获得同意。
（3）当变更发生时，管理这些实际的变更。
（4）保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金。
（5）监督费用绩效，找出与成本基准的偏差。
（6）准确记录所有与成本基准的偏差。
（7）防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入费用或资源使用报告中。
（8）就审定的变更，通知利害关系者。
（9）采取措施，将预期的费用超支控制在可接受的范围内。
风险管理计划的基本内容（背！
）
风险管理计划包括以下内容：
（1）方法论。
（2）角色与职责。
（3）预算。
（4）时间安排。
（5）风险类别。
（6）风险概率和影响的定义。
（7）概率和影响矩阵。
（8）修改的项目干系人承受度。
（9）报告格式。
（10）跟踪。
项目总结的意义：
（1）了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况。
（2）了解出现的问题并进行改进措施总结。
（3）了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结。
（4）对总结后的文档进行讨论，通过后即存入公司的知识库，从而纳入企业的
过程资产。
项目总结会应讨论如下内容：
（1）项目绩效
（2）技术绩效
（3）成本绩效
（4）进度计划绩效
（5）项目的沟通
（6）识别问题和解决问题
（7）意见和建议
项目收尾过程包括对于管理项目或者项目阶段收尾的所有必要活动。
项目收尾包括管理收尾和合同收尾。
管理收尾
管理收尾包括下面提到的按部就班的行动和活动。
（1）确认项目或者阶段已满足所有赞助者、客户，以及其他项目干系人需求的
行动和活动。
（2）确认已满足项目阶段或者整个项目的完成标准，或者确认项目阶段或者整
个项目的退出标准的行动和活动。
（3）当需要时，把项目产品或者服务转移到下一个阶段，或者移交到生产和／
或运作的行动和活动。
（4）活动需要收集项目或者项目阶段记录、检查项目成功或者失败、收集教训
、归档项目信息，以方便组织未来的项目管理。
合同收尾
合同收尾办法涉及结算和关闭项目所建立的任何合同、采购或买进协议，也定义
了为支持项目的正式管理收尾所需的与合同相关的活动。
这一办法包括产品验证
和合同管理的收尾（更新反映最终结果的合同记录并把将来会用到的信息存档）
——合同在早期中止是合同收尾可能涉及的一种特殊情况，这种情况一般由合同
相应条款规定。
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